“双重编织”的知识型组织

一个组织若想从自身的经验中学习并充分利用知识，那么，管理知识的社群和应用知识的业务流程就必须紧密地交织在一起，创造一个我们叫作“双重编织”的组织。27从业者自己以社群实践者和运营团队成员的双重身份，把知识社群的知识和项目团队及业务单元对知识的要求连接在一起。

在这方面，知识社群与所谓的“卓越研究中心”（center of excellence）非常不同，因为“卓越研究中心”的专家们虽然也开发知识，但不进行实际操作。在戴姆勒–克莱斯勒公司，工程师兼有两种身份。他们主要的从属关系在汽车平台，和其他工程师一起致力于优化一种车型的设计；而作为技术俱乐部的成员，他们则加强专业技术知识，协调不同的标准，分享知识和经验。如图1-1所示，这种多重成员身份创造了一个学习循环。作为项目团队和工作组的成员，人们有责任执行任务。遇到熟悉的问题时，他们应用已有的技巧，并使这些技巧更加纯熟；遇到新问题时，他们则创造新的解决办法。但这些人同时也是社群的成员，这种身份使他们有责任发展实践。他们把项目团队的经验带到知识社群中，为他们的问题寻求帮助。在社群中，他们讨论新的解决办法，将其通用化或形成文件，并与社群的实践相结合。然后他们返回到项目中，能力得到了扩展，并再次面对实际问题的考验。通过这种多重成员身份，学习的循环不断持续进行。因此，让积极活跃的从业者管理自己的知识非常重要。

图1-1　多重成员身份学习循环

这种项目团队和社群的“双重编织”结构让人想起“矩阵式”组织。在矩阵式组织中，为了服务于不同的目的，人们有多种报告关系。例如，你可能在业务单元中有一个老板，而在你的职能或地理区域中有另一个老板。一位知识管理的权威曾经问我们：难道这种“双重编织”结构不是“成本更低的矩阵管理”吗？我们的回答是，这实际上是矩阵管理背后最初的概念。二者的目标虽然相同，但知识社群提供了完全不同的方法。为了处理权力的分配和资源的协调，矩阵结构只是增加了报告关系，并没有为了不同的目的而创造不同的结构。与矩阵的多重报告关系相比，知识社群则提供了一种以知识为中心的不同结构。知识社群基于同事间的关系，而不是报告关系，甚至社群的领导并不是你的老板，而是你的同行。这种正式与非正式结构的结合在根本上与矩阵不同，它为设计组织提供了新的自由度。经理们可以设计正式的结构专门对客户和商业结果负责，而更多地依赖非正式组织（如知识社群）来处理与知识、能力和创新相关的事情。28

明确地依靠知识社群从根本上改变了组织的前景。知识领域成为焦点，把不同单元内从事潜在关联项目的人联系起来。同时，与这些知识领域相关的因素也成为组织中更引人注目的部分。实际上，在快速前进的知识经济中，这些领域常常比特定的项目、工作、产品和业务更稳定、更持久。业务单元经常重组，项目启动又结束了，团队组建又解散了。在正式组织的变迁中，知识社群提供了一个稳定的环境。它们提供受欢迎的“身份之家”，使从业者们跨越组织和地域的边界互相联系、关注职业发展，而不仅仅是应用专业技术来达到特定的目标。29

正像一位工程师报告的那样：“你经常被重新分配，唯一稳定的源泉是你的知识社群。有这样一个社群真是太好了，你知道在以后的职业生涯中你会一直和这些人在一起。”在一个不断变化的组织中，员工可能不知道明天谁是他们的老板，不知道他们会被派到哪个国家，或者将加入哪个项目团队，但他们知道自己仍属于同一个社群。

对知识社群的关注由此指出了通向新一代组织的道路。在这些组织中，正式的结构围绕着提供产品和服务而组织，它们经常变动，以满足变化的市场需求；而非正式的、自愿的结构则更稳定，因为它们围绕着知识而组织。人们确实可以说，有了知识社群提供的稳定性，组织甚至可以更灵活地应对变化的市场需求。这样，领导一个知识型组织可能不仅要把知识社群看作一种有用的辅助结构，还要把它看作承载组织的基础结构。