第1章 《活学活用，提升领导者素质》：正派：为下属竖立标杆

领导者要想让下属自愿地参加实现既定组织目标的团队，那么领导者自己必须展现什么样的素质呢？学者们调研后发现，令人仰慕的领导者拥有多方面的特质，其中比较重要的包括：“正派：为下属竖立标杆”“进取心：敢于搏击，积极向上”“远见力：眼光卓著，洞悉未来”“创新力：不走寻常路，新奇者致远”“决断力：精于判断，敏于决策”“意志力：坚韧不拔，奋勇向前”“权变力：灵活应变，精巧处置”等等。

正派是一种永恒的品德，已成为领导者人格中不可缺少的一部分。以诚待人，处世正派，在上下级之间可以架起心灵之桥；通过这座桥，你打开下属心理的大门，并在此基础上并肩携手，合作共事。你真诚实在，肯露真心，向下属敞开心扉，下属会感到你信任他，从而卸除猜疑和戒备心理，把你作为知己，作为事业上的同路人。所以，一个哲人才如此概括道：“正派也许是领导者才能的中心点。”

1.自己先要高标准

任何事都有值得去做的潜在价值，在各行各业中也都有施展才华的机会，关键看你是否以“高标准”来严格要求自己。如果你想一个成功的领导者，那么先要给自己注入“争当第一”的强心剂。这样，在你的行动中才会有信心达到精益求精的地步。享有“全球第一经理人”美誉的杰克·韦尔奇，真正做到了这一点。

1997年，美国通用电气集团的整个收入已达到创纪录的908.4亿美元，在全美所有公司中位居第五位。它的纯利润已逾82亿美元，在全美最赚钱企业排行榜中位居第三位。1998年前3个月的收入之和为226亿多美元，远远大于1997年的同期水平。这些骄人业绩的取得，主要得归功于通用总裁杰克·韦尔奇，是他执掌通用电气以来全力迈向成功的最有力例证，也是他取得阶段性巨大胜利的最有力例证。

然而在有些人看来，此时如日中天的通用电气与杰克·韦尔奇，完全可以停下来歇一歇了。因为，韦尔奇麾下的团队已经成功了，他们已经把通用打造成了全球最具竞争实力的跨国大公司，稍微松弛一下、享受一下没有什么不可以的。但是，通用这艘巨轮的船长杰克·韦尔奇还不想停下来歇歇。他热爱自己的工作，渴望着把自己融入到公司的事业中去。在外人看来，韦尔奇简直就是一个“工作狂”。他争强好胜，无论干什么事，都想做到最好。在这种激情的驱使之下，韦尔奇立志要让通用电气成为全球最好的公司。

每个领导者不可能都成为像杰克·韦尔奇那样伟大的人物，但无论在哪里工作，也无论在什么岗位上工作，都要以“高标准”来激励和要求自己。这样，才能够跃登上更高的台阶，也才能够不断地续写辉煌。

“不管做什么事情，都需要高标准，”一位知名企业家说，“成功的秘诀，不过是凡事都自我要求达到极致的表现而已。”成功的领导者者绝不会以“尚可”的表现自满，他们不管做什么事情，都会追求精益求精。

另一位成功的老总曾这样说：“我必须在做任何事情上都要为我的下属树立高标准的学习榜样，我对克服一个困难的工作或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为这个企业的老总，我能为下属树立起效仿的榜样。这就是我百战百胜的秘诀，我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度大的目标一定有大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数下属的犹豫，乃至失败的担心。这样一来，成功的希望就很渺茫了……树立一个高标准的信心，是我做好管理工作的重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。”

在日常工作中，如果你期望下属对你有礼貌，尊敬你，忠实于你，并竭诚为你效力。你就必须首先向他们示以礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作，以此为他们树立起高标准的学习榜样。只有通过为下属树立榜样，你才能达到目的。

如果你在自己的工作中表现出某些缺陷，如果你在约会中有迟到的缺点，如果你对规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作流露出怠慢情绪，那么，你手下的人就会效仿你。如果情况恰是相反，你总是按时上班，准时赴约，模范遵守公司制度，对工作表现出热情，能以身作则，为下属树立起高标准的学习榜样，他们就会认真地学习你作为领导者的良好表现。为此，你也赢得了极大的信任。

要时刻牢记，你必须在你所说和所做的事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样，让下属们学习和效仿，这是任何一个领导者也逃避不了的义务。

2.不偏不袒，一视同仁

大家都知道，美国的首都是华盛顿，它位于波托马克河畔。其实在1800年以前，美国并没有这样一座城市，它是美国人民为纪念开国元勋乔治·华盛顿而专门建立的。由此可以看出，华盛顿在美国人民心目中的地位是多么崇高。

美国人民尊重和敬仰华盛顿，不仅因为他是美利坚合众国的伟大缔造者，更是因为他伟大的人格——公正无私。

1789年，华盛顿组建第一届政府时，任命杰斐逊和汉密尔顿为自己的助手。由此组成的内阁班子被称之为“三架马车”——汉密尔顿主持内政，杰斐逊负责外交，而华盛顿则从总体上把握内政外交之大计。这是一种相当理想的政府构架。

在华盛顿执政的头两年，“三架马车”配合默契。尽管美国刚刚从英国殖民地脱离出来，前进路上乱石垒垒，荆棘丛生，但三人彼此间能同心协力，克服困难和障碍。新生的美国就这样在“三架马车”的牵引下，走上了正规的发展道路。但世上的事不如意者十有八九，刚刚度过蜜月期的“三架马车”终于出现了裂痕。于是，三人间的平衡开始打破，重心出现倾斜。裂痕源自于杰斐逊和汉密尔顿两人的思想矛盾及认识分歧。

从历史的角度来看，杰斐逊和汉密尔顿都是杰出的人才。他俩都是美国的开国元勋，是美国建国史上一流的领袖人物。但两人无论是从思想到气度，还是从价值观念到国家政策，都是自成一体，截然不同。杰斐逊是中小资产阶级及种植园主的代表，而汉密尔顿背后站着的是北方大工商业资本家，他们分别代表占统治地位两翼的美国资产阶级和种植园主。这两翼之间的相互斗争和妥协犹如车之两轮，推动着美国共和政体的向前发展。

1792年到1793年，杰斐逊和汉密尔顿之间的争斗终于从思想上发展到组织上，从理智转化为情感，且愈演愈烈。在这种时刻，谁能调解这场争端呢？当然是华盛顿。华盛顿是美国的最高首脑，是“三架马车”的牵头人，他同杰斐逊和汉密尔顿之间保持了等距离的均衡关系，不偏不倚，不亲不疏，决不偏袒任何一方。

争执双方，各执已见，是非难断，但华盛顿面对这种情况却显得很从容。早在1790年，华盛顿就说过：“构成争端，必有双方。要想充分了解，必须充分听取双方的意见，并了解一切有关情况；消除分歧，则需要耐心和忍让。”再往前追溯，1787年制宪会议召开时，华盛顿就明确地告戒民众，“宪法乃是理解与互相尊重忍让精神的结果，而忍让精神，实为我国独特之政治形势所不可或缺者。”基于这种指导思想，华盛顿希望站在公正的立场上解决杰斐逊和汉密尔顿之间的纠纷和矛盾。

而杰斐逊和汉密尔顿所代表的集团都想争取华盛顿的支持，都希望自己的代言人能够成为下一届总统，但华盛顿拒绝偏袒任何一方，威严而不偏不倚地保持中立地位。不仅如此，更为重要的是，华盛顿还积极寻找“和解之路”，试图在杰斐逊和汉密尔顿之间找出一条双方都能接受的解决途径。他一方面告诫两人，分歧如果继续发展下去，将会危及到联郑政府的地位，同时又劝慰他们，尽管双方的手段和方式是不同的，但目标都是一样的，都是为了国家的强大和繁荣。

1793年，华盛顿给杰斐逊写了一封私函，热切希望双方抛弃各自的猜疑，而代之以胸怀宽大的忍让、克制和妥协。“要不然，政府的车轮将阻滞不前，我们的敌人将取得胜利，美好的美利坚大厦将被毁掉。”三天后，华盛顿又给汉密尔顿写信，衷心希望彼此间能够容忍对方的政见，进而指出：“要是由于他们的政见分歧或内部纠纷造成美利坚的脏腑遭受摧残，甚至达到使国家濒于四分五裂的地步，那将是多么的不幸。”同一天，他又给伦道夫写信说：“要是报纸上的这些攻击、谩骂继续下去，必将使联邦土崩瓦解，进而使大西洋彼岸的敌人笑颜逐开。”

尽管华盛顿没有也不可能彻底解决杰斐逊和汉密尔顿之间的巨大分歧，使他们握手言和，但他致力于将两人之间的冲突“关在内阁里面”，使其不致撼动整个联邦政府大厦，而且亲自加以裁决，不偏不倚，不左不右，取两人之长，避两人之短，服务于美利坚合众国。

而这种公正，正是华盛顿伟大之所在。

人们经常爱说：不要有偏见。这只是问题的一个方面，另一方面则不能另眼相待。这两个方面其实是紧密相连的，凡是对一些人有偏见的领导者，对另一些人必然会另眼相待。

有的领导者会说了：“有偏见当然不好，我们对工作努力的员工另眼相待难道也不对吗？”其实，另眼相待同样有害。对于工作出色的下属，当然应该表扬，但该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时则要和对待其他下属一样，不偏不袒，一视同仁，决不允许与众不同，开小灶搞特权。

一定要给下属一种不偏不袒的公平形象，让他们觉得你是赏罚分明，人人平等，机会均等的。只有这样，下属才会奋发，才会努力；也只有这样，下属才会心服口服，你也才能树立起领导的威信。

3.公正地评价下属

公正是追随者对领导者的评价中最重要的准则之一。如果领导者采用不同的标准对待下属的话，那么受到歧视的下属绝对会消极怠工，甚至脱离组织或团体。

成功的领导者应主观地评价下属的表现，但纯粹的主观描述也会导致评价不公。原因很简单，对于下属的评价需要用“心”和“脑”。心是主观来源，脑是客观来源。有心的领导者比无心的领导者要公平一些。

不可避免的是，这种主观的评价要面临危险。既得利益、个人的魅力及个人的好恶感，都将影响领导者的决定。同样，领导者只依靠客观的评价及分析，也会影响自己的决定。

看来，只有既用心又用脑的领导者，才能公正地对待每一个人。过分偏激是危险的，这只会导致偏见。心可以平衡脑，脑也可以平衡心。这种平衡，比一味依赖智慧或情感，更可能使之公平得多。

公正对领导者来说，是一项重要的考验。人们本能地知道领导者什么时候很公平地对待下属，下属是否得到公正的对待，下属是否有机会发表自己的意见，下属是否都了解将要发生的事情，每个人是否在同一起跑线上竞争，等等。

无论你深入哪个组织，随机地与不同的员工交谈，你将会发现，困扰他们最大的问题就是不公正（就像他们认为的一样）。例如，他们缺乏提升的机会，薪资的增加并没有达到预期，他们没有机会参与某项活动，领导者经常与优秀下属交往而冷落其他人，上司只会不断挑毛病，上司并没有发现他们如此努力的工作，老板太忙而不接见他们……

下属对公正与否，有自己独特的见解。他们很少会说组织中其他的事情，往往最频繁说出来的是领导者对他们不公，自己得不到合理的工作要求，工作时间不合理，经常受到一些不合理的限制，以及不得不接受上司做出的不当决策。下属们所说的是，高层制定的人事规章制度令人无法理解，不但无法及时解雇表现不好的员工，反而阻碍公司雇用优秀的人才。

领导者可以随心所欲地做出大量的客观决定，但下属对你的评价却是主观的，除非领导者在做决定时进行了主观的考虑，否则，下属只会认为你是不公正的。

公正是直觉的综合、个人价值观的集中、所表达的信念的分享、相互尊重的继续、对大家都重要的事情的阐释。人们经常会拥护他们认为公正的领导者，大家会尊重他。

有时，公正并不需要复杂的解释，可能在重大决策背后指明原因。公正就是产生理解。领导者可以做出世界上最佳的决定，但如果缺乏有效的沟通，那也会有被看作不公正的倾向。这时，并不完全是领导者能够决定的，领导者选择合适的沟通方式在这时变得很重要。

成功的领导者应该以同样的观点来看待相同的问题。如果领导者能够做到这一点，那么下属就会认为他很公正。如果领导者不能做到这一点，下属难免会认为他有失偏颇。领导者对不同的事情具有不同的直觉观点并没有错，但它们应尽量达成一致。

对于下属的评价应主要集中表现在他是否努力工作、贡献有多大、能力及潜力的范围有多大。在这些方面，客观的测试是有限的。为达到公正的结果，应加入主观的评价。当出现难题时，领导者应该让下属告诉自己，他们心中公正的内涵是什么。你能想出多少种不同的方式来认可出色的工作？你能够分给下属多少奖品和奖金？你能够想出多少种不同的方式宣布下属的成功？你能够用多少种不同的途径亲自说“恭喜你，我们为你感到骄傲”？

对出色工作的认可，是唯一公正的途径，它能产生巨大的效益和激励。

伊齐尔·魏茨曼在出任以色列总统之前，曾做过空军指挥官。20世纪60年代初，以色列空军的装备很差，只有一支小小的空军部队，远没有达到几年后赢得世界声誉时的规模。但指挥官魏茨曼将军知道空军部队中每一个飞行员的名字，并用此向每也个飞行员致辞。他还知道每一个人的个人问题和兴趣。当飞行员的妻子生小孩的时候，他会派人送去鲜花。

他提出的空军征兵口号是：“空军是最好的。”每当拿起麦克风时，他的开场白总是：“好，中东最好的空军部队有什么新鲜事？”慢慢地，士兵们树立了这样的信念，他们的人数虽然很少，但却是最优秀的。后来，魏茨曼被提升为以色列国防部长，不久便爆发了战争。他的飞行员在作战中并没有令他失望。在“六天战争”开始后的几个小时内，他们就摧毁了352架敌机。

事实上，每一个人都希望得到认可。如果这对于一个位居高位的领导者来说是正确的，那么对其他人来说就更是如此了，这包括你属下的任何一个人。

4.敢于坦承错误

正派而坦诚的领导者，敢于承认自己所犯的错误，而不是做对了什么。其实，犯错有时比正确更有趣儿，因为它使你的生活更加丰富多彩。

人非圣贤，孰能无过！在战争中，哪怕是微小的错误都有可能导致严重的后果。然而，即使在战争中，错误也是不可避免的，甚至很常见。“核潜艇之父”海曼·里科夫上将，被公认是一个能力超群、意志坚强的领导者。他在国会做证时曾经说道：“在战争中，我们的行动或多或少总是第一次。在战争的紧张状态下，如果我们仓促应战也能完美无误，那简直就是奇迹。”

领导者不可能不犯错误，问题是能不能自己发现所犯的错误，尤其是能否坦承自己所犯的错误。打翻一杯茶水，或叫错别人的名字，这是人很容易犯的错误，也是很容易自己发觉的错误。对领导者来说，敢于承认错误并不在于承认那些鸡毛蒜皮的小错，而是那些影响重要的问题。例如，任命某人承担某一事务是否恰当？

承认错误，并不是领导者坦白自己生活中的失误这么简单，而是应该检讨自我，了解自己根深蒂固的弱点的过程。领导者是人，是人就有缺点，而且许多缺点是无法改正的，但发现它们至少可以引起注意，从而扬长避短。如果你不会拼写，那么最好不要找一份需要经常处理文字的工作；如果你不会演讲，那么千万不要当培训师；如果你希望所有的人都接受你的话，那么就不要当领导者。

领导者需要具备较强的自我发觉意识，这样从可以减少自己犯错误的机会。这种自我发觉意识，可以给领导者以力量，并增强其自信。越是自我意识及自信心较高的领导者，就越容易承认自己的错误，其成功的机会也就越大。

承认错误是诚实和坦率的表现。诚实和坦率不仅仅是说真话，更是将自己内心的真实性体现出来。

现实中很多领导者往往只对自己信任的人坦白错误，因为在他们的眼中，自己不信任的人会将自己的错误作为达成某种目的的把柄。但这种看法往往是不正确的。下属，哪怕是不信任的下属，都有可能想为领导者指出错误，但往往由于担心领导者的误解或受等级制的约束，或由于领导者本身不够坦诚，都不会直接向领导者表白一切。所以，领导者首先应该对周围人坦言自己。

领导者应该信任自己的下属，敢于向他们坦承自己的错误。如果领导者不掩盖自己的缺点，下属往往会更加敬佩他。

安迪·格鲁夫是英特尔公司的前任首席执行官，该公司很大程度上是由格鲁夫一手创建的。英特尔不仅是《财富》杂志评选的“全球五百强”之一，而且位居“美国100家最适合上班的公司”之列。但《财富》杂志却称格鲁夫是美国10位最暴躁的领导者之一。格鲁夫在承认错误的问题上是什么态度呢？让我们来听听他是怎样说的：“我们所有处于领导岗位的人（无论男女老少）都担心，一旦承认自己犯错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，敢于承认错误是力量、成熟和正直的标志。”

5.主动承担责任

某副总经理由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。

某天，副总的顶头领导，也就是公司的总经理，怒气冲冲地走进办公室，无视副总经理的存在，指着制定工作计划的一位部门经理说：“写的什么计划？”

这时，那位经常指责下属的副总却适时地站了出来，说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”

从此以后，气氛完全变了过来。副总虽然仍如同过去那样，动辄破口大骂下属，但下属对副总的态度却已与从前大为不同。因为，下属们意识到：“副总经理是真的在为他们着想。”

令人惊异的是，经过此事后，总经理更加信任这位副总，并对他说：“你早该这么做了！”

你看看，通过这样一件简单的事情，副总不仅俘获了下级同事的心，同时也赢得了顶头领导的心，真可谓一举两得。本来看似闯祸的事情，却意外地带来了惊喜。

的确，作为下属，当意外事情发生时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂顾，一句安慰，都会使下属感到无比的满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。

领导工作无疑必须具备极大的耐心，这是一件吃力但不一定讨好的事情。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对自己的看法。由于下面的人总是人心谨慎地观察领导者的一言一行，虽然是在训话，下属也可能敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是仅仅为了教训人？”

有的领导者在工作不顺利时，难免会发发牢骚，并将责任推给下属，这样的领导自然无法获得下属的尊敬。一位愿意承担责任的领导者，则必然可以赢得下属的衷心拥护和爱戴。

6.信用乃领导力之本

管理之道，不仅仅在于重谋略，更重要的是，领导者自己必须讲信用。

东汉灵帝末年，华歆和王朗一同乘船逃难。有一个人要搭船，华歆很为难，王朗则一口应承了下来，并对华歆说：“希望你大度一些，搭搭船有什么不可以？”

不一会儿，几个强盗追来。此时，王朗却想把那个搭船的人中途扔下。

华歆说：“我刚才之所以犹豫，正是因为这个，既然已经接纳了他，他把自己托付给我们了，怎么能由于危难而抛弃他呢？”

后世人常以这件事来判断华歆和王朗的为人与好坏。华歆做事稳重，敢于承担责任，被人称为是正人君子，而王朗却反复无常，被人称为小人。所以，领导者的信用对自己形象的塑造有很大影响，不可不重信用。

作为领导者，你说过要做某件事情，就必须说道办到；如果办不到，觉得得不偿失，或不愿意去办，就不要答应别人。你可以找任何借口来推辞，但绝不要说：“没问题！”如果你说试试看而又没有去试，给人的印象也不好。真的去试了，那么你给对方留下的印象就是：“你曾经试过，结果失败了。”

领导者的信用能给予别人良好的印象，你是否信守自己的诺言？你是否轻易地允以承诺？你是否值得他人委以重任？还是，你总是忘掉别人委托之事？当下属向你打听事情时，你又多少次向他们转达了错误信息？你是否多次提供了一些不实的材料？

这些问题，对于每一个领导者来说，都要反思。在履行领导职责时，严格要求自己，不可言而无信，更不可故意说谎，欺骗下属，为自己包装形象。殊不知，诚信才可以使自己树立高大的形象，才能得到下属的信赖。

既然答应了，就要承担责任，这种信守诺言的方法是领导者的美德。但要始终坚持这样做，却并非易事。有些人在生活或生意上经常不负责任地许下诺言，而很少能遵守，结果毫无必要地给别人留下恶劣的印象。多不值啊！

7.说到做到，一诺千金

一个成功的领导者，要对自己做出的承诺一定要恪守，才能使下属觉得你是一个果敢、守信、出色的人。领导要言而有信，要做到“言必信，行必果”。相反，如果一个领导者，不遵守自己的诺言，就会变得没有信义，让人不知所以；朝三暮四，朝令夕改，只能使下属感到领导者的变幻无常和无能。

楚汉相争时，楚人季布行侠仗义，在楚地很有名气。有个叫营邱的人，常借重权获取钱财，季布很瞧不起他。营邱拜访季布，季布不理他，营邱便说：“楚人常言，得黄金百两，不如季布一诺。你在梁楚一带名声如此之大，这都是我替你到处宣扬的结果啊！而你为何却要拒绝我呢？”季布听了，非常高兴，便把他当做上宾来招待。临行前，季布还送了一份厚礼。后来，营邱继续替季布宣扬，季布的名声也就越来越大。

“一诺千金”的典故，就是由此而来的。作为一种赢得部属信任的艺术，它在领导谋略中占有重要的位置。

战国时代，群雄并起，都试图问鼎中原，一统华夏大地。当时秦国与其他诸侯相比，地位比较低下，势力也相对较弱，并不被诸侯大国所重视。秦孝公很不满于现状，决意要改变秦国的被动局面，于是大胆起用商鞅为相。

商鞅决定变法。他上任之初，毫无名声，也没有什么威望，所以，不但贵族千方百计阻止变法，以维护既得利益，而且民众根本不相信他。商鞅知道，要想推动变法的进程，就必须消除豪门贵族的抵触；而要想消除贵族们的抵触，就必须树立自己的威信，并得到民众的信任。苦思几天后，他想到了一个办法。

商鞅命人在咸阳城东门横放一根长约三丈的木竿，并在旁边贴出告示：“凡将此竿背至宰相衙门口者，赏金500。”老百姓纷纷围过来观看，但是没有人相信告示内容。正在大伙儿吵吵嚷嚷的时候，一个年轻男子凑身上前，勇敢地将木竿放在肩膀上，径直往宰相衙门走去。人们纷纷跟着他，凑凑热闹。

当这位男子将木竿背到目的地时，商鞅立即命令下属将赏金如数付给他。顿时，人群议论纷纷，有的说“真想不到……”，有的说“宰相真是说话算话……”。于是，有关宰相言行一致的话语远传千里，商鞅的威望一下子就在民众心中树立起来了。

商鞅采用一诺千金的办法，在诸侯中树立了威信，使秦国日益强大，这就是一诺千金众望所归的例子。中国也有句古话，叫做“人无信不立”。这里的信，就是“信誉”。一个出色的领导者，只有讲信誉，才能树起自己的威望，才能形成强烈的感召力和凝聚力。

追随者真诚地渴望领导者能够心口一致，信守诺言，说到做到。如果领导者欺骗下属的话，那么你的威信就会急剧下降，下属也就无心实施你定下的目标和计划。

如果领导者说将在半年内考核某下属的业绩，那么无论别人给他施加多大的压力，都应该做到。如果领导者许诺给下属培训的机会，就要确保如实提供。如果领导者说下个星期一起草方案，那么就一定要及时把方案提交出来。如果领导者在言行中承认下属是自己工作中最重要的资本时，就一定要以实际的行动体现出来，否则这些话毫无意义。

不过经常发生的是，很多领导者说的是一套，做的却是另一套。例如，有公司在年报中总是概括一些与实情根本不吻合的话语，像“我们听取客户的意见，听从员工的建议”，或“我们欢迎你们提出的建议与观点”。然而，证据何在呢？实际上，客户和员工根本没有感觉到公司的重视；而对于员工提出的建议，领导者往往置若罔闻。有些领导者标榜自己“以与下属沟通”为荣，但这往往只是夸夸之谈，根本没有任何行动，下属甚至只能在报章上获取有关信息。

所以，对于领导者来说，说到做到、言行一致是一个巨大的挑战。领导者必须确保自己所说的能够成为事实。领导者在做任何声明时，一定要严肃谨慎，切记要一诺千金。

从长远来看，信任领导者的团体成员更容易获得满足，并且表现良好。而领导者获得大家信任的首要因素，就是表现出自己的意图与行为的一致性。假如一位公司的总裁说：“别担心，这次合并并不会导致工作机遇的减少。”但如果随之而来的是裁员，那么员工将不会再信任这位领导者，裁员本身并不会有损领导者的可信度，但虚假的承诺会。

领导者可以通过各种下属认可的方式，来表现自己的言行一致。下面是这类行为的一些例子：

——告诉下属，说你信任他们，然后采取公开化的措施使他们能了解到有关行动的信息。这样，可以减少他们的猜疑和忽视，提高下属的士气。

——避免混淆的信息。领导者在组织内部要传播一致性的信息。

——获取有关自己行为与意图是否一致的反馈。你可以向下属询问一些直接的问题，例如，“我有没有什么承诺没有实现？”

——用你要求下属的方式要求自己。如果你要求下属保持良好的人际关系的话，那么你自己也应该做到这一点。

——要说实话。如果你不必自圆其说来弥补先前的谎言，那么你会更容易保持言行一致。

8.允诺了就绝不失言

古人云：君子一言，驷马难追。这是做人的学问，也是领导者处理好与下属的关系，树立自己威信的原则。

不少领导者所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却偏偏不珍惜诺言的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了下属漫长的等待与终无音讯的失望。这种轻易许诺，而又没有想到要按时兑现的习惯，是一个组织内部关系最可怕的腐蚀剂，让下属对上司无法产生信任感。

诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想，你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令下属兴奋的诺言：“若本月超额完成任务，大家月底将能够拿到50%的分红。”这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的下属，已无暇考虑它的真实性了，只是一味热情工作，希望超额完成任务，等着月底分红。

接下来，下属们便掰着指头算日子。在辛勤的工作中，你的许诺始终是他们的精神动力。到了月底，下属们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件中，最好员工们就此得了失忆症。但是，你还是不得不面对现实，其后果就是下属不再轻易相信你，你的威信一落千丈，领导能力大打折扣。

清代李鸿章投入恩师曾国藩门下时，希望能够独当一面，而曾国藩却只让他做随军文案。后来，李鸿章献军事图有功，曾国藩也只是表扬，而不予许诺。只是到了最关键时刻，他根据李鸿章的才能，当机立断，让他去组建淮军。这是不诺之诺，比之那种早期的飘飘允诺更令李鸿章喜出望外。诺言固然可以激发下属卖力工作，但只有条件成熟、确能兑现时，才会有长期的激励效果，否则就不要先许下诺言，免得日后陷入被动。

难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，而你未兑现的承诺骗取的是人们真心的付出。就比如你让一个天真的孩子替你跑腿，当孩子回来向你索要奖赏时，你却溜之大吉，这是什么后果呢？

当然，这里强调的是领导者对许下的诺言要勇于兑现的作风。想想田间耕耘的农民，他从绿油油的庄稼看到了未来收成的希望，你的允诺也会使下属感觉到将要收获的是一个充满希望的未来。

承诺的兑现，让所有等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在手中的信念。领导者也将成为众人关注的热点，那些伸向领导的手不再是讨要报偿的大手，而是热情的、助公司发达的有力臂膀。兑现自己的诺言是领导者的责任，是每个人做人做事的原则，领导者都应该在生活中自觉做到这一点。

一旦员工有了不信任领导者的心态，领导者在公司中就是一个彻底的失败者，领导权威没有了，难得的信任也消失了，赤裸裸的雇用关系会让领导者觉得自己置身于一个由僵硬关系构成的组织环境之中。这样的公司，还会有什么发展前途呢？

9.坚持原则不动摇

领导者在组织道德标准的树立过程中起着关键的作用。人们无时无刻不在关注着领导者的言行举止。如果领导者不信守原则的话，那么整个组织也就不会存在道德。

看过香港电影《英雄本色》的人，一定不会忘记周润发扮演的小马，更忘不了其中小马哥说过的一句话：“我发誓，我再也不会让人用枪指着我的头！”这一句话掷地有声，让观众为之一震。这就是小马行走江湖的宣言，而在整个影片中，我们可以看到他甚至不惜以生命来捍卫着这一原则。

身体力行不是用来自我标榜的，而是要用实际行动来捍卫自己心中的信念。

格雷戈里·法夫尔是在美国西南部长大的。正直的品质在那时就在他身上扎下根了。他父母教育他要有正直的观念，并认识到某些永恒的品德的重要性，告诉他真诚好于虚伪，言行一致好于阳奉阴违，诚实好于道德败坏。

法夫尔现在是“萨克拉门托蜜蜂报”的总编，并兼任威克宏拉报业新闻部的副总经理。他回忆道：“我父亲开始是一名政治家，后来他涉足商界，买下了这家报纸。他把价值观念灌输给自己的孩子。尽管他是一个白人，在密西西比州南部长大，他成年时期大部分时间进的是黑人教堂。他为人坦率，敢于捍卫自己的信念。我想，在密西西比州他或许是第一个敢于将一个既未被逮捕又不是体育明星的黑人照片登载在报纸头版的编辑。”

这种正直公正的做法，每天在法夫尔的家里都得到了实践。他的一生都保持着父母留给他的对高尚的正直品质的追求。直到如今，他的所作所为以及经营决策都体现着这些观念和品质。对法夫尔来说，无论是在工作之中还是在工作之余，这些是非观念都是极其重要的。

法夫尔曾对别人说：“有三件事情我是不允许别人开玩笑：我的家庭、我的报纸和我的正直。这绝对不是开玩笑的，我是很认真的。你可以在很多事情上指责我，但是我从未在我这一行业中做过任何感到惭愧的事情。我或许做过一些错事，也犯过错误，但我从未做过一件违背自己原则、真正令我感到耻辱的事情。”

法夫尔对职业道德从不含糊。他认为，行动比语言更响亮。多年来，他一直坚持言行一致。他恪守的这些原则，也经受了检验。他总是真正使自己的行动与信仰保持一致，哪怕这会使他失去自己喜爱的工作。

他曾经在考克斯报业集团工作了大约14年。1972年，他担任该集团旗下的《棕搁滩邮报》的编辑。这时，公司董事长考克斯先生做出决定，要让他拥有的所有报纸对尼克松竞选总统予以舆论支持。但《棕桐滩邮报》一直对尼克松和越战持强烈的反对态度，并一直认为“水门汀事件”绝不仅仅是一次窃听行为。法夫尔坚持认为，《棕搁滩邮报》绝不应该刊登有关拥护尼克松的文章，但他无法说服考克斯先生。于是，尽管他当时收入不多，而且还有两个很小的孩子要抚养，但法夫尔还是毅然选择了辞职。

法夫尔后来解释道：“考克斯先生有权去做他要做的事，因为报纸是属于他的。但我觉得，如果我继续在那儿工作的话，那将是对自己的背叛，因此我决定辞职。同样，当鲁佩特·莫道奇买下《芝加哥太阳报》的产权时，尽管我当时任该报的总编，但我还是辞了职，因为我不愿为他这种人工作。虽然这种选择对我的家庭来说是不明智的，但我的妻儿都支持我。因为，这才是他们心目中的法夫尔。”

显然，坚持原则的信念一直影响着作为领导者的法夫尔。他不会为了公司的最大利益就轻易将不轨行为合理化。当他在经营中处于困境时，他就会意识到他在做出每一个经营决策时，实际上都会涉及正直问题。每做出一个经营决策或个人决策，对坚持原则的他来说，都是一次艰巨的考验。

10.胸怀宽广，有容乃大

无论在任何时代，领导者要想用好人才，必须具备一个鲜明的特点——就是要有宽广的胸襟和情怀。

关于这点，古已有之。苟子曾对当领导者提出过很严格的要求，他倡导，作为杰出的领导者，不仅要有过硬的学问，同时还要有良好的品德，这种做人的德性只有经过长年的不断积累才能达到。因此，要有活的学问加上自修而来的美德，才能具备担任领导者的条件。

一个任重要职位的人，必须具备功力深厚的才学，谦虚的做人态度，以及高尚的品德。其中，高尚品德包括以下几点：

——要善于识人、用人。尺有所短，寸有所长，人亦然。领导者要做到用人之长，宽恕之短，不能忌讳人的长处而只看重人的短处。

——奖其所长，弃其所短。要奖励人的长处，要宽容人的短处，使人能尽自己的力量；反之，如果不使用人的朝气，摒弃人的暮气，就不能使人充分发挥自己的才能。不使人的长处和短处各得其所，就不能使人才能得到发挥。

在古代用人的经典上，“任贤使能”是用人的一个最高法则。典故出于《吴子·料敌》“陈功居列，任贤使能。”意思是说，要重用有德有才能的人。宋代王安石在《兴贤》中指出：“国家以贤能而兴，弃贤者已而衰。”意思是说，国家重用有德的人就能兴盛，舍弃贤才而独断专横就会衰之。由此观之，一个国家如果不重用人才就会走向衰亡，一个军队如果不重用人才就会战败；同样，一个企业如果不重用人才就难以兴旺发达。

当今社会的市场竞争，归根到底就是人才的竞争。赢得了人才，就赢得了市场。一个企业要想在激烈的商战中保存自我，发展自我，壮大自我，就必须有一流的企业家来制订正确的决策，一流的科技人员开发先进产品，一流的管理人才进行监督生产，一流的销售大军来推销产品。

海纳百川，有容乃大！任贤使能，需要领导有宽广的胸襟和气魄。要做到唯才是举，内不避亲，外不避仇，知人善任，任人唯贤。如这样，事业才会蒸蒸日上，一日千里。如果领导者反其道而行之，胸襟狭窄，气度似水浒中之王伦，妒贤忌能，任人唯亲，企业就会失去战斗力，难逃在竞争中被淘汰的噩运。

成功的领导者一定要有“不拘一格降人才”的气魄，使四方精英慕名而至，为其效力而不悔。

11.身先士卒，率先垂范

领导身先士卒、率先垂范，会极大地唤起下属的崇敬感。

领导者之所以要这样做，是因为这样表明了自己对理想和未来的一种坚定信念。身先士卒为领导者的尽职尽责提供了确凿的证据，它表明领导者愿意亲身实践，愿意从新方法的尝试中吸取难免的教训。此外，领导者通过亲身实践，还可以满足下属不断探索未知领域的渴望；下属也可以从领导者身上学到各种经验，更加努力地为组织奋斗。当知道自己并非是孤军奋战时，任何人都会感到更加振奋。

在战场上，将军们要想取胜的唯一办法就是坚持到前线去，在商场在政坛无不如此——领导者有效领导的惟一方法是亲身到第一线去。领导者要想让下属明白自己的敬业精神，并因此而产生鼓舞力，就应该率先垂范，树立敬业的典范。美国海军上将韦斯利·麦克唐纳在给高官们的演讲中，表达了自己对领导者敬业的看法：“确定一个方针，那就是身先士卒。做到了这一点，必要的时候你就会出现在那里……每一次，你都要在一线留下自己的脚印。”

身先士卒、率先垂范，并不只是在关键时刻挺身而出，譬如，决定是否撤出对某国的投资。领导者为下属树立榜样，每天有很多个微不足道的机会，可以更好地说明自己赞成什么或不提倡什么。比如：领导者在哪里停车，他会问些什么问题，他参与了哪些事情等等。

你知道美国陆军步兵学校和以色列军队的座右铭吗？它们的座右铭都是：“跟随我。”以色列人领导战争的态度非常认真，他们总是身先士卒。

世界上大多数军校培训军官时都强调这一点：为了有效地领导战争，指挥官应该跟随着先头部队，但不是最前面的部队。如果他带领着一支巡逻队，也应该排在第二而不是第一。也就是说，如果你是一名军官，你可以用自己的血肉之躯冲在部队的最前头。但这种做法是军队所不提倡的，为什么这样说呢？一方面，如果指挥官不跟随着先头部队的话，他就无法了解战况发展的最新情况。而另一方面，如果指挥官总是处于最前沿的地方，那么就很有可能遭受伤亡，那意味着先头部队将陷入无人指挥的境地。

不过以色列人对此置若罔闻，他们告诉自己的军官们：“既然你是一名军官，你就要付出代价。你必须冲在部队的最前面。”自1948年以来，以色列与相邻的阿拉伯国家进行的每一次战争中，以色列人都是如此行动。这样做的结果就是，以色列军官的伤亡率成为世界之最。但是他们义无返顾，因为他们知道，军官要领导士兵战斗，就必须冲锋在前。

但这种做法并非只有以色列军官才有。在第一次世界大战期间，麦克阿瑟的上级梅诺尔将军说：“我真担心，我们说不定什么时候就会失去他。哪里有危险的战争，哪里就有麦克阿瑟的身影。在每次冲锋当中，麦克阿瑟以及他的军帽和短鞭都在最前沿奋勇向前。在他率领的分队中，他是士兵士气的源泉，士兵们都衷心地拥戴他。”因此毫不奇怪，麦克阿瑟在38岁的时候就被提拔为准将。

领导者身先士卒、率先垂范，还意味着愿意为自己的行动负责。如果你想领导别人的话，你就必须承担起责任。美国内战期间，在攻占唐纳尔逊堡的战役中，格兰特将军计划对南方叛军进行陆海联合行动。在他执行作战计划之前，总司令让命令去参加一个会议。在他离开部队后，联合行动开始了。

由于联邦军队作风散漫，整个行动并没有按照原计划实施，部队陷入混乱之中。联邦军队的海上进攻被南方叛军击溃了，叛军很快就攻击到格兰特部队的右翼。正当部队溃不成军之时，格兰特赶到了战场。

面对这种混乱局面，格兰特并没有怪罪任何人，他唯一做的就是，拔出指挥刀，跃马于前线，向手下的士兵们大声喊叫：“快装弹夹啊，敌人正准备逃跑，我们必须阻止他们！”格兰特的举动及时地稳定了军心，士兵们士气高涨，勇敢地与叛军进行对抗。

正是由于格兰特的举动，联邦军队重新聚集起来，并赢得了战争。

通过身先士卒、率先垂范，并在重要事情上倾注大量时间和精力，领导者便成为下属们仿效的榜样。