04 对话卢放——定位造车“新实力”，聚焦产品零焦虑

赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全，今天非常高兴请到了岚图汽车科技公司CEO卢放，欢迎卢总参加本栏目的第60场对话！

卢放：大家好！

赵福全：卢总，我们创办这个栏目已经是第七年了，每年我们都有一个主题，今年栏目的主题是“汽车产品创新”。我注意到最近东风汽车集团发布了新品牌岚图，受到了行业的广泛关注。东风集团作为老牌国企，在“汽车新四化”的变局下发布新品牌，这背后肯定有很多战略思考和深刻内涵。作为岚图汽车科技公司的CEO，请您借此机会与大家分享一下，东风此时发布岚图品牌的战略意图是什么？岚图的发展目标、品牌定位和产品定位又是怎样的？

卢放：东风集团推出全新品牌岚图有这样几点思考。第一，当前产业正在全面重构，电动化和智能化已经成为汽车产业重要的新赛道，或者说新能源加智能代表着未来汽车产品的必然趋势，显然这对我们东风来说也是不容有失的发展方向。既然东风要发展先进的新能源和智能技术，就需要有一个高端的品牌来承载。

第二，我们一直在思考未来中国汽车产业应该如何发展，特别是中国自主品牌应该如何实现向上突破。这种向上突破不只是为了企业自己，也是为了中国的消费者。因为现在中国消费者对汽车产品有着更高的需求，我们必须努力满足这些需求。为此，东风集团在进行规划时就想到，我们应该推出岚图这样一个全新品牌，来满足消费者对高端新能源汽车产品的需求，为消费者带来更好的产品体验。最终让汽车驱动梦想，为美好生活赋能，通过岚图为广大中国消费者，特别是新中坚力量，提供不一样的汽车产品、汽车出行和汽车生活。

第三，当前产业出现了不少新造车企业，东风汽车作为一家老牌国企当然是传统车企。但我们认为，中国自主品牌无论新旧车企都同样需要创新发展。作为传统车企，东风应该在当前的市场环境下积极进行创新尝试，争取实现“老树发新芽”，让老企业生长出新力量。同时，在中国汽车产业的格局中，既有国有企业，又有民营企业，还有合资企业，东风作为大型央企也应努力做出我们应有的贡献。这些思考支撑我们下决心创建岚图这样一个全新品牌。

赵福全：的确，中国市场是全球最多元化的市场。那么，岚图汽车目前进展到哪个阶段？你们采用的是全新的电动汽车平台吗？第一款产品计划什么时候投放市场？

卢放：面对中国这个全世界竞争最激烈的市场，作为一家老牌国企，东风究竟怎样行动才能获得成功？我们觉得，一方面东风要努力探索新体制和新机制，让新的体制和机制为企业赋能，从根本上激发企业的创新潜能；另一方面，在现有的体制机制下我们也要积极尝试创新突破，为企业带来新的生机和活力。而岚图就是东风的重要尝试之一。

应该说，这两个方面都很困难，但我们一定会全力以赴。目前，岚图的各项工作正在有序推进，我们7月17日正式发布了新品牌，29日又发布了品牌战略，当然在此之前我们已经做了很长时间的准备，特别是产品研发方面。岚图的定位是零焦虑的高端智慧电动汽车品牌，这是我们经过深入研究和分析后确定的，我们希望为用户提供零焦虑的产品和服务。因为我们在市场调研、用户访谈和需求分析的过程中发现，用户在使用电动汽车时会产生各种焦虑，例如里程焦虑、服务焦虑、二手车残值焦虑、电池焦虑等。用户心中存在的焦虑就是最重要的痛点，而岚图的目标就是通过努力，用我们的产品和服务真正解决这些用户痛点。

当然我们深知，这样的定位给岚图提出了很高的要求。一方面在产品上，怎样通过技术来支撑产品实现零焦虑？另一方面在服务上，如何解决用户在用车过程中的各种焦虑问题？又如何在车辆全生命周期内为用户提供服务？这些都是我们需要思考和解决的问题，希望在不久的将来，通过我们的努力，岚图能真正为用户提供零焦虑的产品和服务。

目前，岚图的第一款车型正在紧锣密鼓的研发过程中，作为新能源汽车品牌下的首款产品，这款车采用了全新的电动汽车平台，前段时间已经开始在各地路测，现在已经接近量产，预计在很短的时间里我们就能把新车提供给广大消费者。

赵福全：岚图是东风集团为拥抱“汽车新四化”，尤其是面向电动化和智能化转型而打造的全新品牌，也体现出中国车企品牌向上，实现高端化突破的愿景。这个品牌的诞生一方面是基于东风集团自身转型升级的战略考量，另一方面是面向产业全面重构的前景，东风认为也需要以一张白纸的心态，通过新品牌、新产品、新理念来参与日益激烈的市场竞争。

您刚刚谈到岚图要做高端电动汽车，现在市场上高、中、低端电动汽车产品都有，为什么岚图一定要做高端产品？这是集团给岚图的品牌定位，还是您认为做电动汽车就应该走高端路线？

卢放：对东风来说，这个品牌的推出主要是考虑到当前市场的消费升级趋势，我们希望能满足用户更高的需求，因此岚图品牌定位在高端，我们的目标用户人群是新中坚力量。何谓新中坚力量群体？我们在岚图的品牌发布会上进行了诠释：我们观察到社会上存在这样一个群体，他们可能是医生，例如抗疫英雄，可能是科研人员，也可能是城市的建设者，或者国家的守护者，他们是这个时代的新中坚，在各行各业支撑着中国的不断发展以及社会的不断进步。与此同时，他们的生活水平和消费需求也在不断升级，开始追求更有品质的汽车生活。而岚图就是要满足这个群体的需要，提供与他们需求匹配的产品和服务。

当然，我们并不认为车企做新能源汽车就一定要做高端产品。新能源汽车有高端产品，也有低端产品，各自满足不同的消费群体。具体做何种产品取决于企业的发展战略，不同的企业可以有不同的选择。而岚图选择了走高端路线。

赵福全：为顺应产业向电动化、智能化方向发展的大趋势，东风决定推出岚图品牌。同时，任何市场都有高、中、低不同收入的消费群体，而岚图选择了瞄准高端市场。应该说，近年来随着中国经济的快速增长，汽车市场不断发展壮大，而且汽车消费整体上也在不断升级。记得十几年前我刚回国的时候，当时讲10万元是自主品牌产品价格的天花板，而现在自主品牌早已突破了这个价位，开始在中高端市场发力。现在岚图品牌也加入进来，重点进攻高端市场。

既然定位于高端市场，那么岚图的第一款车将处在什么价位？请为网友们介绍一下岚图首款产品的情况，这是一款什么车型？是SUV还是轿车？又是一款什么级别的车型？

卢放：您说得对，岚图瞄准的是高端市场。岚图既然要走高端路线，产品就要与高端细分市场相匹配。如果产品尺寸比较小，是很难称得上高端的。以前经常有人讲，大家对汽车的要求总是越来越大，这看似玩笑，实际上也侧面反映了人们的消费倾向。因此，我们的第一款车是中大型SUV，希望以这款车来满足新中坚群体的出行及生活需求。

至于价位，我们仍在调研和讨论中，目前还没有确定。当然，我们希望能在同等条件下尽可能低一些，虽然产品是高端的，但价位在高端产品里要相对便宜，让用户感到物有所值。从品牌向上的诉求出发，现在我们不再提性价比的概念了，而是希望做到让用户购而无悔，在产品全生命周期里都能享受到良好体验。这是我们为之努力的目标，产品的价格必须与这个目标保持一致。虽然还未最终确定，但我想价格肯定不会过高，毕竟岚图要为大家提供生活上的便利，因此定价一定会考虑绝大多数目标用户能承受的水平。一款高高在上的产品，即使做得很高端，大家买不起、用不起也没有任何意义。我们期待有更多人能使用岚图汽车，能享受岚图汽车带来的生活便利，这是我们的初衷。

赵福全：谈到品牌定位，既有客户的选择，也有价格的确定，而最终还是要落到产品上，产品又依靠技术提供支撑。因此产品创新既涉及品牌创新，又涉及技术创新，还涉及包括品牌建设、产品打造、技术落地等在内的整个管理体系的创新。

同时，高端产品也有价位的区别。过去自主品牌车企总强调性价比，追求所谓物超所值。而刚刚卢总说，岚图的价位目标是物有所值。我非常认同这个提法，这本身就是一种清晰的产品定位。其实不只是打造高端品牌，在所有中国自主品牌向上的征程中，我觉得都不应该再抱着性价比这个老黄历不放了，因为性价比本质上就是做相同的产品而价格比别人更便宜，但未来消费者不会再为同质化的产品买单了。我们更应该打造差异化的产品，让消费者购买之后觉得物有所值。

下一个问题，我想了解一下岚图为目标用户群体准备了哪些品牌传播的关键词？这其实也是岚图的品牌特征。例如豪华品牌可以讲尊贵，科技品牌可以讲炫酷，服务品牌可以讲让用户暖心。那么，岚图作为高端品牌，要用什么关键词来描述自己？刚才谈到电动汽车现在面临的问题可以归纳为各种焦虑。这些焦虑可能源自电池技术还不够理想，也可能源自充电基础设施还没有跟上，其中很多焦虑可能只是暂时的。那么，您认为焦虑是电动汽车的永久性问题还是阶段性问题？如果只是阶段性问题，岚图以“零焦虑”作为品牌支撑，是不是会有局限呢？

卢放：我们说的“零焦虑”，不仅是要解决目前充电难，即里程焦虑的问题，这只是用户使用电动汽车时面临的众多焦虑之一，还要解决用户的其他焦虑，包括车辆服务焦虑、产品质量焦虑、二手车残值焦虑等。由于电动汽车是新兴产品，用户的焦虑是很多的，而且未来肯定还会产生新的焦虑，因此我们必须不断发现和解决让用户焦虑的问题。从这个意义上讲，追求“零焦虑”的工作永无止境。岚图之所以要提供“产品+服务”，就是因为我们希望能在整个产品生命周期内，不断解决用户在用车过程中产生的各种焦虑。至于里程焦虑，我也同意您刚才的观点，这应该只是暂时的问题。

从企业转型升级的角度出发，未来也不能只把产品卖给用户就万事大吉了。过去传统车企把新车交付给用户后，与用户的联系就只剩下维修保养，而维修保养也是间接的，因为中间还隔着4S店。但今后岚图把新车交付给用户后，我们与用户的关系才刚刚开始。后续我们要持续观察用户在用车过程中产生了哪些问题，然后全力帮助用户解决问题，向着“零焦虑”的目标不断前进。

赵福全：里程焦虑属于阶段性的焦虑，通过技术突破和加强基础设施建设是可以解决的。实际上，传统燃油汽车发展初期也遇到过“里程焦虑”问题。我记得小时候，有车的单位还要在车库里存放一些汽油备用，因为当时加油站很少，可能整座城市也就几个，加油非常不方便。后来加油站越来越多，距离越来越近，甚至彼此之间都展开了价格和服务竞争，人们也就不再担心加不到油了。

卢放：是的，类似的还有手机，之前每个人都会备上几块手机电池，现在已经无需这样了，因为一块电池的容量已经足够用了，而且充电也很方便。未来电动汽车也一样，随着动力电池技术的进步和充电设施的普及，里程焦虑终有一天会成为历史。而岚图的目标是持续解决引发用户焦虑的所有问题，例如电池监控、用车服务、修理养护、预防性维修等。在这个过程中，我们会不断采集和分析数据，不断发现和解决问题。

赵福全：这就是这个深度对话栏目的好处。刚刚卢总把“零焦虑”的内涵讲得非常清楚，否则大家可能会认为岚图主要是要解决电动汽车的里程焦虑问题，而那其实只是产业转型期的阶段性问题，原因在于技术还没有完全成熟，基础设施也没有完全跟上。实际上，您所说的“零焦虑”追求的是让用户彻底无忧，为此要解决包括产品、服务、技术、质量、残值等在内的各种问题，让用户在使用电动汽车的全过程中都没有焦虑，这样消费者购买了岚图汽车后就会感觉一路顺畅，尽享高端品牌的尊贵感与体贴感。

那么，除了“零焦虑”之外，岚图汽车还有哪些关键词？

卢放：在策划岚图品牌的过程中，我们考虑了很多关键词。例如我们提出“淡、静、雅”，它们代表着岚图汽车的设计语言。如前所述，我们的目标用户是新中坚力量，他们都是很有品位的人。我们希望通过岚图的产品和服务，与用户建立起心理上的联系。让用户能感受到我们的产品是有温度的，感受到在岚图汽车上是有安全感的、是被尊重的。通过深入观察和研究，我们对新中坚力量这个群体的品位特征和价值取向做了描述，那就是“淡泊明志，宁静致远”，而我们的设计语言就要与此匹配。

同时，我们的产品应用了很多“有温度的科技”，希望通过这些科技实现汽车与人之间的情感互动。为此，我们在车内设计中非常重视用户感觉，努力向用户呈现豪华感、尊贵感、安全感、品位感等。感觉其实是一种综合性的体验，而岚图的目标是通过自己的科技，让产品给用户带去温暖的感觉。

赵福全：过去，汽车产品追求的主要是功能和性能，例如从动力性角度，消费者会关注发动机有几缸、零到百公里加速度能达到多少秒等。今后，电动汽车产品的性能相对更接近，例如动力性能可能差别并不大，毕竟很多车企的电池供应商都是相同的，同时“软件定义汽车”又给汽车产品带来了很多新的元素。因此，用户更加关注的将是产品体验。体验实际上是用户在使用汽车产品时的综合感受，它当然需要通过很多“硬”科技来支撑，但同时又具有很强的主观性，例如尊贵、大气、奢华、宁静等感觉，都不是依赖某一项科技就能营造出来的。我想，岚图汽车要让用户感受到温暖也绝不是定义某个参数就能实现的。此外，温暖可以有多种体现方式，像家里的朴实也是一种温暖。那么，就岚图而言，您觉得汽车产品的温暖是什么，又应该如何体现呢？

卢放：产品给用户的感觉最终还是要用技术来表达。例如，尊贵感应该怎样体现？我认为在用户使用汽车时，一定要在两者之间进行充分的交互以体现产品对用户的尊重，而这背后传递的就是企业对用户的尊重。具体来说，汽车产品可以这样与用户交互：例如当用户走近汽车时，车灯就会点亮，车门就会打开，座椅就会移动到合适位置，车载系统的屏幕就会启动，所有这些都必须根据场景与用户进行相应的交互。又如岚图的目标用户群体是新中坚力量，他们上班都很辛苦，下班后肯定希望能比较放松，这时车内就要营造出轻松的环境，包括氛围灯、音乐以及气味控制等都可以进行相应的调节，这些都是基于我们车内系统的识别和判断而自动进行的。接下来，汽车还能帮助用户规划好下一步的行程，包括去接孩子或去购物等。由此，用户就会获得良好的体验。而这些体验都是在用户使用汽车的过程中，以技术为支撑，通过汽车与用户之间的各种交互来实现的。

也就是说，我们希望通过人工智能等各种技术手段，让岚图产品能有效识别用户的需求和意愿，然后尽最大可能予以响应和满足。要完全实现这样的目标当然很不容易，但我们现在正在努力尝试，今后也会一直坚持做下去。

赵福全：这样汽车就可以由冰冷的机械变成温暖的伙伴，而更人性化的汽车将越来越能帮助人、解放人，并不断地去理解人。

卢总，您在传统车企工作过多年，在产业巨变、风起云涌之际，又接手了岚图这个代表东风集团对未来期待的新品牌的打造工作。对您而言，承担这个使命也是一次从零开始的新征程。作为执掌新品牌的老汽车人，我相信这段时间您一定经历了不少理念碰撞，那么，您认为传统车企的哪些做法应该继承，又有哪些做法应该摒弃呢？

应该说，无论汽车产品如何电动化、智能化，其车身、底盘等系统，包括制动、转向等功能始终是非常重要的，这是实现汽车新四化的基础。不过，今后只有这些要素已经不够了，这样的汽车产品对消费者来说太过冰冷，缺乏温度。如何在原有基础上，进一步赋予汽车产品新的体验，使其更具生命力，这是所有车企都高度关注的焦点问题。从大方向上讲，答案当然是面向“汽车新四化”不断实践。但这又引出了一个新的问题，现在大家都在谈“新四化”，反而让人感到汽车产品越来越同质化了，就像您刚才谈到的提升用户体验的策略，事实上，无论新造车企业还是传统车企，大家都在做类似的思考和尝试。我很想了解，在这个过程中岚图要怎样做出具有自身特色的差异化，从而在新旧车企中脱颖而出呢？

我之前讲过，智能汽车首先要做到帮助人，这一点之前已经部分实现了，例如ADAS（高级驾驶辅助系统）、ABS（制动防抱死系统）、ESP（电子稳定系统）等都是在帮助人。然后要做到解放人，最主要的就是自动驾驶。最后要做到理解人，就像您刚才谈到的，让汽车能像伙伴一样与用户互动，这是智能汽车的最高境界。但仅仅实现了帮助人、解放人和理解人可能还不够，如果车企在这些方面没有做出差异化，就不足以支撑品牌。岚图是一个全新的品牌，但最终产品的大部分技术和配置会不会与东风的其他产品类似，同时与其他车企的智能电动汽车相比也没有太大差别呢？这些问题您是如何思考的？

卢放：首先，东风集团打造岚图品牌并不是零基础起步的。此前，东风在新能源汽车方面，特别是“三电”技术上，已经进行了十几年的研究和积累。实际上，东风内部有一个新五化技术的提法，就是在电动化、智能化、网联化和共享化这“四化”之外，再加上轻量化，对于这些技术，我们都有相当的储备。岚图一定要把东风的最新技术都充分应用起来，呈现给我们的用户，这是我们打造全新品牌和产品的重要基础。

其次，东风在传统汽车制造领域有着深厚积淀，包括品质控制和生产管理等方面的经验，也包括供应商的资源和管控体系等。这些都是岚图向用户提供优质产品的宝贵支撑。

最后，如您所言，未来机械产品的差异会越来越小，可能只有在造型设计及对机械的某些理解方面会有一些差别。而我们要打造的新一代汽车，其产品形态将发生巨大变化，核心是由原来的机械或机电产品，演变成未来的电动化、智能化加服务的产品，这意味着服务将成为产品的重要组成部分。那么，服务的基础又是什么？我想一定是基于车辆本身，即面向用户在用车过程中所产生的各种不同需求来提供服务。为此，我们必须利用各种技术识别和满足用户需求。目前，东风已经搭建起数字化平台，就是要利用数字化手段捕捉用户数据，描绘用车场景，不断加深对用户需求的理解。在此基础上，我们再通过场景切片，完成需求分类，以实现快速精准响应。这样就可以形成一个完整的闭环：从用户端得到需求，到研发端快速迭代，形成定制化服务方案，再将其提供给用户，然后接收用户的使用反馈，进入到下一轮的闭环过程。我认为，这种能力就是未来产品实现差异化的关键。

总之，无论传统车企，还是造车新势力，抑或像岚图这类企业，我们自己称为传统车企与新势力思维方式相结合的造车“新实力”，都将走上“产品+服务”这条路。而相较于产品，我认为未来车企之间更大的差异可能是在服务上，必须通过服务实现“千人千面”和“千车千面”。一方面，不同企业的用户群体不一样，所产生的需求就不一样，车企提供的服务当然也不一样。另一方面，更重要的是，不同车企对用户需求的理解和满足能力，包括获取和处理数据的方法、提供服务的方式等都存在差异，即使面对近似的用户群体，提供的服务也将是不一样的。因此对车企来说，最大的挑战是如何转变过去那种单纯的“产品”思维，努力把“产品+服务”做到极致。

也就是说，未来企业要通过提供服务来有效满足用户不断变化的需求，以体现差异化。要做到这一点并不容易，这绝不只是服务本身的问题，而是要对研发流程、运营管理乃至整个组织架构进行变革，以适应“产品+服务”的发展趋势。在这个过程中，服务的差异化是外在的，而组织的差异化是内在的。我们必须围绕如何快速满足用户需求，持续迭代优化服务，来构建企业的新型组织架构和运行体系，从而不断为用户带来更好的体验。在这方面，岚图将做更多的思考和实践。

赵福全：面向未来汽车产业的差异化竞争，您认为产品硬件依然非常重要，在这方面东风有多年积累。但未来只有好的硬件已经不够了，还需要通过软件提供智能化、个性化的服务来提升用户体验，实现差异化。就像卢总刚刚强调的，最终要让每个用户都感受到车企为自己提供了不同的服务，而且恰恰是自己需要的服务。那么具体来说，岚图准备怎样向用户提供个性化服务？或者说岚图产品要如何体现出服务的差异性呢？

卢放：我们现在重点在做两件事。第一件事聚焦于产品本身，我们内部叫“场景定义汽车”。一段时间以来，业界一直在讨论，未来汽车到底是由什么来定义的？最流行的说法就是“软件定义汽车”，而岚图提出的理念是，汽车产品应该根据用户的使用场景来定义。当然，在本质上，这是大同小异的两个概念。有了基于场景的定义，我们就可以清楚产品开发的努力方向。当前，我们正在开展软硬分离和软硬解耦的工作，这涉及整个汽车架构，包括各个系统及相关技术的一系列重大改变。

在此基础上，第二件事是要建立面向未来的数字化生态系统。数字化生态不是传统营销体系的改良，而是要构建一个全新的运营服务体系。这一体系充分融入人工智能技术，基于大数据分析，追踪、识别和响应用户的需求。岚图正在这方面加紧推进，目前，数字化生态系统已经初步建成，我们希望能以此为支撑，为用户提供真正的智能化服务。

按照我们的构想，未来岚图汽车产品将成为我们为用户提供服务的载体，为此必须在车端做一些硬件预留，例如芯片算力等。就像手机一样，要能满足未来软件升级的需求，我们准备至少按照三到五年，甚至更长的时间来预留后续的升级空间。此外，在我们的理解中，汽车应该是耐用性强电子产品，而不是消费类电子产品。因为消费类电子产品寿命比较短，而汽车并非如此，用户不可能像换手机那样频繁换车。因此，我们要把汽车打造成耐用的智能终端，使其真正成为会移动的智能机器人、面向未来的“新物种”。刚才说的软硬分离和软硬解耦，目的也正在于此。

未来汽车产品本身只是基础，或者说是企业为用户提供服务、与用户交流的工具和平台。在产品背后，企业还要通过对用户及其用车数据进行分析，为用户提供个性化的用车服务。而在服务背后，为提供有效支撑，企业还要对组织架构、运营体系和产品开发流程等进行相应变革。这其中，最重要的是企业要进行全面的数字化变革，未来要让整个企业都运行在数字化平台上，真正成为研发、生产、销售、服务、运营全数字化的企业。要达成这个目标非常困难，但我们觉得势在必行，因为如果不做，我们就无法为用户提供常态化的智能服务。

赵福全：就是说，您认为企业要提供差异化的服务，就一定要实施数字化变革。这不是指简单的数字化营销，而是指在整个产业链条的各个环节上，实现企业内部和外部所有资源之间的数字化贯通，最终通过数据的快速采集和深度利用，识别并满足用户千差万别的需求，实现“千人千面”和“千车千面”。与此同时，您还提到产品硬件要做好预留，以适应未来软件服务不断升级的需要。目前，岚图正是基于这样的认识来开展工作的，包括组织架构和研发布局等，都在朝着这个目标努力，您认为这将是岚图未来区别于其他车企，真正实现差异化的关键所在。

在您看来，未来在这方面率先形成能力的企业，就能在日益激烈的市场竞争中占据优势。而岚图要做的是，把理念领先尽可能快地转变为能力领先。那么，您能否和大家分享一下，岚图目前做到了什么程度？您在传统车企干了二十年，对汽车产品有很深的理解。您觉得与传统汽车产品相比，明年岚图第一款产品上市时究竟能给消费者带来哪些不同的亮点？从而让消费者购而无悔呢？

卢放：亮点会有很多，我们现在也在进行梳理。总体而言，正如我们一直在讲的，岚图要为用户提供零焦虑的产品和良好的用车体验。为了战胜竞争对手，未来用车服务一定是我们最应该倾注全力做好的。当然，我说的服务不是普通的服务，而是基于数据的服务。实际上，在未来“产品+服务”的新形态下，服务对企业来说可能是最重要的事情，我们一定要把用户充分服务好，让他们没有焦虑、非常舒心地用车。而通过产品和服务为用户提供最佳体验，就是岚图最大的亮点之一。同时，对于产品本身，我们也要做得过硬。因为汽车的本质仍然是满足出行需求的机械，这一点并未改变。

赵福全：未来汽车产品首先必须是一个合格的机器，然后才能成为智能的机器，最后才能进一步升华，成为通人性的智能机器人。实际上，岚图的竞争对手还不只是传统车企，像特斯拉、蔚来等也会与岚图竞争。那么，如果与市场上的其他电动汽车产品相比，您觉得岚图产品有哪些特有的属性？

卢放：是的，岚图要与市场上所有的电动汽车产品竞争。为此，我们必须努力为岚图汽车打造一些其他汽车产品没有的特殊属性。例如我刚才提到的里程焦虑问题，尽管这是一个阶段性的问题，却是短期内消费者最为关注的问题，我们的产品和服务必须消除用户这方面的焦虑。

又如人车交互的体验也非常重要，包括在交互过程中可能产生的一些问题，我们都需要提前应对、有效解决。等大家看到我们的产品时，就会发现我们为用户提供了更多种交互选择，而不是仅限于单一方式。像用户在开车或不开车的时候，就应该有不同的交互方式，以确保人车交互能更便捷、也更安全。

赵福全：我知道产品的亮点有很多时候是不能用一个词或一项技术来描述的，同时，在产品正式上市前，可能您现在也不便讲太多细节。不过我觉得，您已经把岚图产品的核心理念阐述得非常清楚了。我们原来讲的用户体验，主要是指加速性、NVH（噪声、振动及声振粗糙度）性能等“硬”属性，这些属性仍然非常重要，但只是必要条件了，今后“软”属性的服务将逐渐成为充分条件。未来，用户体验一定是“产品+服务”的综合值，而卢总认为，服务可能更是企业实现差异化竞争的核心，岚图就是要通过服务让用户都能无焦虑地使用自己的产品。在这个过程中，汽车要与用户进行有效互动，最终像朋友和伙伴一样读懂用户，从而真正成为智能的机器。为此，岚图在相关科技上进行了大量投入，特别是在大数据和人工智能等方面。因为你们认识到，只有对用户使用汽车的数据进行有效采集和分析，才能越来越了解用户的个性化需求，甚至像“老夫老妻”那样形成人车默契。

卢总还谈到，产品创新背后需要科技创新的支撑，而科技创新的背后又需要管理创新的支撑，包括企业的组织架构、运营体系，都要进行相应的调整。对此，我有一个判断，本轮产业变革是由科技革命，即新的生产力驱动的，而新的生产力一定需要新的生产关系与之匹配。不过这也引出了下一个问题，这种生产关系的变革在传统车企里面就不该做或做不了吗？为什么需要成立岚图这样的新公司来做呢？您刚刚谈到了组织架构调整，包括研产供销服各环节之间都要打通并优化。那么，岚图和您曾经服务多年的一汽以及现在服务的东风汽车相比，在这方面究竟有哪些不同？你们在新公司都做了什么创新尝试？为什么要这样做？我相信当前所有车企肯定都在探索拥抱产业变革的适宜路径，而目前并没有一条现成的路径可供参考。尤其对岚图来说，沿用东风、一汽等传统车企的打法肯定不合适，否则也就不必成立新品牌了，但借鉴特斯拉、蔚来等的打法也不一定就适合。必须既有所继承，又有所改变。请您谈谈，围绕支撑“产品+服务”创新的所谓生产关系，诸如思维方式、组织架构、流程标准等，岚图都做了哪些调整和改变？

卢放：就岚图来说，自创立之初我们就是一家全价值链的汽车企业。全价值链是什么意思呢？就是研产供销服一条龙的全价值链，均由岚图自己负责。在企业管理中，最重要的一点就是明确责任。对于岚图这样源自传统大国企的新品牌，我们必须从一开始就划清责任，以免后续扯皮。因此岚图的定位很清晰，我们就是一家新创企业，要对自己的研产供销服全面负责。既然我们没有退路，就一定要自己掌控全价值链，这样才能按照自己的想法快速做出相关决策。实际上，不只是研产供销服等基本环节，也包括整个企业的组织架构和外部边界确定，我们都可以自己决定怎样去做，这是非常重要的。

我在传统车企干了很多年，也做了很多事，我觉得传统车企有一个很大的问题，就是金字塔结构的部门制。每个部门都有自己的KPI（关键绩效指标）考核，很容易形成彼此之间的壁垒，导致沟通效率和质量降低，甚至出现推诿、扯皮等问题。当然，企业可以采取各种手段来解决这些问题，但最好是没有沟通壁垒，否则即使以强有力的手段破除了壁垒，相关部门也不一定是在心甘情愿地合作。我们希望能在岚图建成无边界组织，因此成立之初，我们就提出了“跨部门”的理念。到目前为止，岚图内部还没有部门，我们鼓励员工进行跨领域合作，例如研发和工艺、研发和营销、研发和采购等。

同时，为了让跨领域和跨专业的团队快速形成合力，向着一个目标共同努力，也为了让团队自主决策、快速决策，我们采用了扁平化的组织结构。因为要提高决策效率和质量，最好是让最前线的人或者说最接近用户的人来做决定。应该说，我们在组织架构方面做了大量创新尝试，重点强调打破边界，强调组织扁平化。现在，岚图内部从员工到高管基本上最多就是两到三级，包括COO、CFO、CTO、CBO等都是如此。这样的组织才能支撑技术的快速迭代和产品的敏捷开发，这对我们来说是极为关键的。

赵福全：确实，扁平化的组织架构可以减少沟通成本，否则即使大家最终能达成共识，逐级汇报互动的过程本身也会浪费时间。组织层级越少，决策速度就越快。

卢放：是的，从岚图创立之初，我们就在思考如何更快速地做出正确决策，如何打造更高效的企业运转流程，组织扁平化就是我们的策略之一。

此外，我们在内部还特别强调价值观，强调企业文化。虽然目前岚图的企业文化还处于塑造过程中，但有一点是明确的，就是我们一定要找志同道合的人来做这件事，因为我们相信只有这样才能把事情做成。为此，在企业的价值观和行为公约等方面，我们做了很多探索。在创建团队时，我们从五湖四海招纳了很多人，标准之一就是大家有共同的理想，有创新的渴望，都想参与创立一个新品牌、创造一套新模式的过程。有了一致的目标，我们就能快速形成有战斗力的团队和有共识的行为公约。大家认为什么事情是正确的，我们就一起努力尝试。大家认为什么事情是错误的，我们就一起努力规避，大家认为正确的事情，最终应该取得什么样的结果，我们也会先在内部达成基本共识。

赵福全：面对未来的严峻挑战，转变管理理念、创新管理方法应该是企业最根本的应对策略之一。汽车产业传统的金字塔式组织架构，层级和部门众多，专业分工高度细化，在一定程度上确实导致各业务部门之间容易相互割裂，降低了企业的运行效率。甚至有时为解决一个局部问题，牺牲了整体利益。结果是各个部门的KPI似乎都不差，但公司的总体目标却未达成。

不过，汽车产业采取金字塔式的组织架构也是有原因的，其中最主要的一点就是产业高度复杂，涉及很多不同的专业领域。从这个角度看，强调团队整体上的高效协同无疑是正确的，其实传统车企也在这样做，但在专业性极强的各个领域之间进行分工恐怕也是不可避免的。例如研发车身和底盘的员工，还是要有所分工的，不可能去做对方的工作。这样一来，岚图不明确划分出独立部门，就不会出现类似部门墙的沟通障碍吗？如果在一个部门里，一部分人做底盘，另一部分人做车身，各自专业不同、分工不同，到头来会不会又难以协调了呢？您是从传统汽车企业一路打拼过来的，对这个问题肯定有很深的理解，您觉得应该如何解决？

卢放：这个问题确实是存在的。岚图为了实现快速迭代，只划分了研发、工艺等大领域，但在领域内部，还是要有分工的。为解决协作问题，我们在各个领域内部采用了OKR（目标与关键成果）的管理模式。在这种模式下，大家都向着同一个目标努力，例如开发好一款产品，或开发好一个功能。为实现这个目标，大家对各自应该做什么、要取得什么关键成果一清二楚，之后在工作中就可以很容易地彼此沟通。而管理层只要确保各领域之间的OKR相互匹配、互不影响，就可以实现企业的整体目标。也就是说，通过OKR管理，即面向目标以及相应关键结果的管理模式，企业内部就能自然地形成健康的日常沟通机制，确保快速解决问题。当然，还是会有单一领域解决不了的问题，这些问题会很快提交到高管层做出决策，协调其他领域共同解决。面对大部分问题，大家都会按OKR自行协调解决，因为大家有共同的目标，并要一起努力实现这个目标。

赵福全：应该说，OKR模式是岚图把互联网高科技公司的管理理念导入传统汽车企业的探索实践。虽然岚图自我定位为新创公司，但毕竟脱胎于传统大型国企东风，而你们能针对传统汽车产业的一些弊端，在公司整体管理理念和模式层面上坚决进行创新尝试，这是难能可贵的。您刚才谈到岚图的员工来自五湖四海，涵盖不同领域，不知道目前岚图的团队规模有多大，这其中来自传统汽车产业和来自相关跨界产业的人员比例是怎样的？

卢放：我们现在有近800人。客观来讲，纯粹汽车产业之外的人员并不是太多，大约在10%左右，其余90%还是来自汽车产业。不过，有不少人是从新造车企业，包括国内头部的新造车企业过来的，这些人确实给我们带来了很多新观念，甚至是思想上的冲击。我觉得我们也需要这样的“洗脑”过程，这对岚图上上下下转变理念和思维方式是有利的。

赵福全：理念是我很想与您交流的一个话题。我们都知道“不换理念就换人”这句话，很多人没有把事情做成不是因为能力不足，而是因为理念落后，这样即使有能力也难以发挥。对企业来说同样如此，没有新理念就无法形成新能力。在“老路”上使用新方法毫无意义，只有在“新路”上使用新方法，才可能形成新能力，最终产生新结果。

卢总过去二十几年的职业生涯都是在传统车企，我想正是因为您此前做得很成功，所以东风集团才会赋予您做好岚图的重要使命。可是以前的成功只能说明您对如何做好传统车企很有体会，却不代表您对如何做好新创车企有正确的理念。在执掌岚图的过程中，您自己有过新旧理念的碰撞吗？同时，如何确保您自己的理念是先进的？是您个人来判断，还是由集团领导来判断？毕竟岚图的产品现在还没有落地，没有办法以成败论英雄。另外还有一个问题，在带领岚图发展的过程中，您与集团领导的理念一致吗？会不会出现错位？以至于您想超前做一些事情，却无法得到集团的持续支持？我觉得，这些问题可能正是传统车企变革艰难的原因所在。实际上，并不限于汽车产业，像柯达、诺基亚这样的行业巨头当年之所以失败，也不是输在能力上，而是输在了理念上。

当前，汽车产业正在经历全面重构，这也为后来者提供了进入汽车产业的良机。像特斯拉这样的企业就是抓住了这个机会，通过产品创新逐步证明了自身的竞争力。我想，这也是岚图得以诞生的根本原因。当然，如您所说，岚图不是一般意义上的造车新势力，而是造车“新实力”。这个实力既来自母公司的资本，也来自母公司多年积累形成的产业实力，包含研发能力与核心技术的积累，以及人才资源的积累，可以随时抽调像您这样懂车的人才来执掌岚图。不过，这种实力在一定程度上也是企业转型的沉没成本，或者改革创新的固有障碍。为此，您既需要克服自身思维的惯性，也需要有效确保您与上下级之间理念的协调，还需要与时俱进地判断当前的决策是否正确。在这方面，您是怎样做的呢？

卢放：这个问题非常好，老实说也非常尖锐。我在汽车行业工作了二十多年，到现在承担全新的使命，我觉得并不是昔日的经验把我带到今天的位置上，而是因为我在过去二十几年中不断在做创新尝试，我想这才是集团真正看重的。反之，如果我还是沿袭传统的思维，采用传统的方法去做事，注定是不会成功的。

就像您刚才说的，“穿新鞋走老路”是没有用的。因此我们必须不断挑战自己，不断否定自己，要批判地借鉴以前的经验。我前两天在企业内部群中写道：“自我否定是改变，被市场否定是被革命，如果我们不希望被革命，那就只能不断地改变。”当然，我说的“否定”并不是要抛弃过去的一切，而是强调要批判性地看待我们的经验，先想想是不是该尝试改变，再考虑能不能继续沿用。

我个人也在不断学习新思想、新知识，因为产业在变化、产品在变化、技术也在变化，容不得我有半点松懈。同时，我常在公司内部讲，汽车行业本身比较封闭，汽车人也容易把自己封闭在固定的标准、体系和圈子里，自己去看自己的产品，总觉得挺好，这其实无异于坐井观天。因此，我们一定要放眼去看外面的世界，随时关注汽车以及其他相关行业正在发生的巨大改变，例如互联网行业、消费电子行业以及快消行业等的发展变化，寻找它们的发展轨迹中可以为我们所借鉴的打法。想想看，中国在互联网、手机、家电等行业目前都有世界领先的产品，为什么汽车行业还没有呢？这是值得我们反思的。

赵福全：您回答了一个非常重要的问题：您不是因为曾经的成绩，而是由于不断学习和进步才一步步走到了今天这个岗位上，集团看重的是您与时俱进、持续学习和自我提升的能力。这就像智能汽车一样，业界对其定义一直存在争议，而我认为智能汽车的本质并不在于汽车产品本身有多聪明，而在于其是否具有自我学习和自我进化的能力，这样才能基于数据迭代越来越好地服务于人，真正成为用户的伙伴。听了卢总刚才的分享，我又有一点启发，就是未来打造智能汽车的人首先要具备智能汽车的基因，能不断学习、不断进步，这样才能打造出真正的智能汽车。

您刚才强调，传统汽车行业是一个巨大的产业，涉及领域众多。但站在产业外看，就会发现传统汽车产业其实是非常封闭的。而本轮产业重构要求我们必须打破这种封闭，因为很多问题只靠汽车行业自身力量是无法解决的，例如新能源汽车需要充电、加氢，还需要不断优化能源结构与之匹配。又如智能汽车必须跑在智能的道路上，未来需要与智能交通、智慧城市以及智慧能源网协同发展。显然，这些元素都将成为未来汽车产业生态的重要组成部分，因此我们必须在更大范围内充分开放、融合创新。正如前面提到的，新的生产力必然要求有新的生产关系与之匹配，如果汽车企业还沿用原有的打法，即使能把每一个零部件都打造得很精良，也不足以赢得未来的竞争。

听了卢总的回答，我感觉您对未来产业发展的理解是到位的，或者说您是一位能自我学习、不断进步的领军人。不过，您的上级和下属也都具备这样的能力吗？如果上级领导理念落后没有给予足够支持，又或者下属理解不深未能进行有效执行，那又该怎么办呢？

卢放：对于岚图内部员工，可以通过刚才所讲的新型管理模式来进行有效引领，还可以通过企业文化和价值观来培育创新思维。实际上，在招聘过程中，管理者就要考查应聘者的价值观、思维方式和行为习惯等是否与公司的需求匹配。更重要的是，我们会有意识地引入一批互联网、快消品、家电等跨界行业的新员工，以他们的思想冲击传统汽车产业的固有理念。为此，公司还会专门组织复盘研讨等活动，从各个层面鼓励进行思想交流与碰撞。

目前，岚图内部已经形成了这种交流沟通的习惯，并且正是基于这些交流和沟通，公司内部才不断产生着打破边界的创新想法。前段时间，我偶然听到一首歌叫《No Limit》，我觉得其意境与岚图目前的状态很相似。今后，我们会不断提醒自己：要敢于否定传统，敢于打破边界，不断开拓创新，不断挑战极限。

就上级而言，我感觉东风高层领导团队的理念是非常前瞻的，也希望赵教授有机会与我们集团高层进行深入交流。我想您肯定会发现，他们的眼光很远大，心态也很开放。实际上，现在很多时候，集团领导所提出的要求更高，因为他们对产业重构的理解更深刻，对企业发展的目标更明确，也对传统车企需要适应时代做出的改变更坚定。岚图的诞生本身就代表着集团领导对东风未来前进方向的判断和决策，而我和团队必须加倍努力，尽可能快速、优质地达成集团赋予我们的重要使命。

赵福全：您认为员工的开放思维和创新精神是可以培养和引导的，包括从不同行业、领域引入新员工，有意识地强化思想交流和理念改变，并使之成为企业的文化和价值观，就是可行的手段之一。同时，您认为东风高层领导，像竺总、李总、尤总等的思想都是很超前的，他们不仅不会影响岚图的创新发展，还高瞻远瞩地推进着岚图品牌的成长，以至于你们需要加紧努力才能满足集团的要求。

不过，在具体操盘过程中，您如何判断岚图目前的开放度是否足以保证产品具有竞争力呢？另一方面，汽车企业真的需要那么开放吗？事实上，产业重构和产品进化都不可能一蹴而就，路还是要一步一步地走。现在，我们总是说汽车产业太封闭、太保守，一定要加紧转型、加快创新，这在大方向上无疑是正确的，但传统汽车产业就如此落后，以至于所有环节和领域都要彻底变革吗？

同时，是不是跨界行业的从业者就一定比传统汽车行业的从业者理念更先进、更开放？例如创新思维，是不是在互联网产业的人就一定优于汽车产业的人呢？又如服务意识，是不是家电行业的人就一定强过汽车行业的人呢？我觉得也未必，可能劳斯莱斯公司的员工服务意识是最强的。对此，您怎么看呢？

卢放：您说得很对，并不是说互联网或家电行业的从业者来到岚图，我们就完全按照他们的想法去造车了，而是说他们会给我们提供不同的视角重新审视汽车产业。我们一直都认为，汽车产业有自身的规律，即使未来汽车成为更加智能的产品，并且包含了更多服务内涵，其本质还是汽车，还是要实现安全运载的基本功能。也就是说，人们对汽车的基本诉求并不会发生变化。

但与此同时，我们必须以更开放的视角来看待汽车产业，所谓兼听则明，我们需要从外部的视角来反思我们到底有哪些事情做得对，又有哪些事情做得不对。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，很多时候只是自己进行思考和判断是不够的，借鉴外部的理念和思维方式才能让我们更容易发现问题。因此，岚图希望能吸纳更多领域的不同思想，以帮助自己更好发展，包括内部引进跨界员工，也包括外部加强深度交流，都是我们采取的举措。

实际上，这还不仅仅是以外部视角审视传统汽车产业的问题，而是未来汽车产业作为一个更加开放的平台，必须引入外部力量来共同发展。例如汽车产品与服务的结合，需要实现自动驾驶、V2X、智能座舱等功能，这样才能提供相应的服务。这显然不是只靠汽车产品创新就能实现的，还需要与道路、其他车辆、外部环境等互相关联、融合发展。因此，我们要努力把岚图打造成一个更大的平台，让各方参与者都愿意汇聚到这里来，获得为用户服务的机会和收益。

在我的设想中，未来岚图将成为一家开放的平台型公司：我们的用户能在岚图的平台上得到想要的服务；我们的员工能在岚图的平台上创造价值；我们的合作伙伴，包括供应商、经销商等，都能在岚图的平台上合作共赢，大家一起为用户提供更多、更好的服务。为此，未来岚图公司的具体形态不会是一成不变的，我们将继续探索、不断迭代。总体而言，我认为岚图不应该成为封闭的组织，也不应该成为有边界的组织，而应该成为一个能汇聚越来越多力量为用户服务的开放平台。虽然做起来会很困难，但我们一定要朝着这个方向去思考、努力和实践。

赵福全：卢总说到了非常重要的一点，岚图在产业全面重构的关键时期诞生，不是为了延续历史，而是为了拥抱未来。因此必须摒弃历史沉淀的包袱，以创新者的姿态不断前进。尽管未来存在很大不确定性，很多新事物的发展路径和节奏都难以准确预判，但有一点毋庸置疑，就是企业一定要充分开放、海纳百川、求新求变。

因此，企业必须不断了解和借鉴外部的新思想、新观念和新举措。一方面，这需要企业建立积极倾听、认真思考、鼓励尝试的价值观；另一方面，也需要企业把创新探索与现实基础有效结合起来，确保所做的事情既能落地，又能与未来打通。如果做不到这一点，企业要么会与传统车企没有什么区别，要么会在创新中迷失方向，以致于更快地走向失败。

我很认同您刚刚讲到的一个观点。不同领域、不同经历的人会带来不同的思考，这将为我们开拓思路并提供宝贵的镜子，使我们能更好地反思自己选择的道路和走法是对是错。我们都知道“做正确的事”比“正确地做事”更重要，因为如果是在正确地做错误的事，只会错得更多。

而判断正确与否无疑是企业领军人的职责，从这个意义上讲，判断力是领导力中最重要的一部分。不过判断力不会从天而降，领军人如果对不同的声音没有倾听、没有思考、没有借鉴，总是在封闭状态下自以为是地进行判断，是不可能做出正确决策的。因此，卢总特别提到自己一定要与时俱进，不断碰撞思想，不断挑战自我，不断提升自我。我觉得这也正是我们这个栏目的价值所在，即通过我们的交流向广大网友传递思想，让大家都可以从各自的角度来思考和借鉴。

下面我们再回到产品创新的话题上来，岚图致力于打造基于电动化的智能汽车，而这个智能是通过满足用户个性化需求的服务来体现的。就像您刚刚谈到的，岚图要将“软”的方面做到极致。那么具体而言，“软”的方面都体现在哪里呢？是数据，还是软件，抑或是企业软实力？有一点可以肯定，在“软件定义汽车”的前景下，数据的产生、搜集、整理和利用，是汽车不断更新进化的基础，而这一系列过程都离不开软件的支撑。

但这是否意味着汽车企业都应该自己去做软件？如果车企也做软件，那又与IT公司有什么区别？一直以来，整车企业掌握着汽车品牌和产品的定义权，如果未来车企需要专注于做软件，那是不是IT公司会更有优势，以致逐步掌握汽车产业的主导权呢？但如果车企不做软件，又如何掌控未来提供智能产品和服务的核心能力呢？

您认为，在基于软件和数据构建企业核心竞争力的新时代，整车企业究竟需要掌握哪些软件？是系统级软件，是部件级软件，还是算法软件？或者说，对未来希望继续拥有品牌和产品定义权的整车企业来说，哪些软件必须自己掌握？哪些软件需要通过与别人合作来掌握？又有哪些软件可以完全交给合作方负责？在此过程中，具体的合作模式又该是怎样的？岚图在这方面有哪些思考和行动？

卢放：在讲软件之前，我想强调一点，岚图汽车在硬件方面也一定会为用户交上一份满意的答卷。因为用户体验首先还是体现在汽车产品的基本性能上，例如加速性、操纵稳定性等。在这方面，我们有东风技术积累的支撑。此外，作为全新的高端品牌，岚图的目标是要挑战同级别的豪华品牌，因此我们必须把产品硬件做得非常好。从目前的测试结果看，产品性能还是很不错的，这也是做好产品软件的基础。

软件是岚图汽车能为用户提供更好体验的关键所在，正如赵教授所说，未来汽车一定要基于数据为用户提供“千人千面”和“千车千面”的个性化服务。在这个过程中，软件将与相关服务直接对应，从而发挥极其重要的作用。以岚图首款产品为例，软件架构究竟应该怎样设计，哪些方面的软件及服务必须掌握在企业自己手中，又有哪些方面的软件及服务不需要自己掌控，这是近期我们内部正在集中思考、研讨和分析的重点议题之一。

按照我们的理解，未来整车企业首先必须掌控的是自动驾驶相关服务。我认为，至少未来几年内，用户在用车过程中最关注的体验仍然是驾驶体验。而且从自动驾驶出发，车企可以在很多方面为用户提供更好的服务，包括帮助用户更加安全地驾车，减少事故风险；帮助用户更加智能地驾车，例如规避拥堵等；帮助用户更方便地驾车，例如自动泊车等。实际上，围绕着自动驾驶不断进步的技术水平，以及与技术水平相匹配的不同应用场景，如何让用户感受到最佳体验有太多的工作可以做，也应该做。这些都是岚图正在努力探索和尝试的。同时，我们也在与集团内部及外部伙伴的资源进行协同对接，以支撑我们顺利达成目标。作为新创企业，目前我们主要是以技术合作的形式实现技术层面的自主掌控能力。

赵福全：最近我提出，与汽车硬件的原有概念类似，汽车软件也可以划分为黑匣子、灰匣子和白匣子，分别对应不同的掌控程度与合作方式。对于黑匣子软件，车企给出性能需求后应完全交给合作伙伴打造，之后拿来直接使用即可；对于灰匣子软件，车企应有能力进行定义，并与合作伙伴共同打造；对于白匣子软件，车企应完全自行打造。不知道岚图的软件策略是怎样的？我们知道，去年是东风成立五十周年，而岚图承载着东风汽车今后五十年的发展大计。展望未来，您认为岚图应该如何打造核心竞争力？特别是在软件和数据方面，有哪些能力是岚图必须掌握的？是操作系统，是人工智能算法，还是车载芯片？

卢放：我们欣赏像特斯拉那种把上下游产业链打通，自主研发及生产核心零部件，包括自行开发芯片的企业精神。不过，芯片的开发难度很大，也不是汽车企业的强项，充分的分工才能带来效率的提升。未来，国内肯定也会出现优秀的芯片企业，从效率角度讲，我们认为从外部采购芯片也是一个不错的选择。虽然大家一直在讲自主掌控，但我觉得开放合作可能才是未来汽车产业的主旋律。或者说，企业应该在慎重考虑后确定需要自主掌控的核心领域，并为此倾注全力，而在其他方面，则应通过开放合作来实现为我所用，否则就会陷入资源分散、无法聚焦的困境。

在真正需要自主掌控的核心领域，即使企业暂时还不具备能力，也要先通过合作进行参与，同时不断努力，逐步扩大自主掌控的范围和程度。以自动驾驶为例，包括高级驾驶辅助技术到L3级、L4级的自动驾驶，都是车企应该自主掌控的。我认为，未来整车企业需要自主掌控的不仅有域控制器，也包括核心算法，还有更为重要的应用场景。企业需要通过数据识别用户用车的不同场景，再根据场景的不同情况设计车辆所需的逻辑和功能，并开发相应的关键系统及部件等，以满足用户的不同需求。更进一步，车企还需要把车辆的逻辑和功能转换成应用层软件，并逐步实现自主掌控。因为车企只有掌控了应用层软件，才能为用户提供“千人千面”和“千车千面”的服务。因此在我看来，整车企业最终需要打通从控制系统到核心算法，再到应用层软件的完整链条，这样才能形成自己掌控的核心闭环。

当然这是一个终极目标，需要不断摸索、逐步实现。在这个过程中，我们要与各方伙伴一起探讨、共同合作，这些伙伴既包括集团内部的，也包括集团外部的。同时，我们现在正在思考和尝试，岚图究竟应该基于什么样的合作模式，逐步把更多的软件从黑匣子变成灰匣子，再变成白匣子。我相信，这也是车企未来都必须要走的一条路。如前所述，对整车企业来说，最理想的情况是把事关个性化服务的环节全部打通，并实现自主掌控。例如，我们希望将来可以有自己的操作系统。操作系统是非常复杂的，目前我们还在思考具体的实现方式：是自建、还是与合作伙伴共建？又或者直接采用现成的系统，但要进行定制化的改造。

赵福全：卢总认为企业首先应该从用户体验着眼，从应用层软件开始，像剥洋葱一样逐层向下分解，渐近掌控越来越多的核心能力。在这个过程中，至少您现在的基本判断是，芯片应该不需要整车企业掌控，虽然特斯拉正在尝试，而操作系统是应该设法掌控的。

当前，“软件定义汽车”正逐渐成为行业共识，因此无论是像岚图这样的新创公司，还是传统汽车巨头们，都希望在软件方面尽可能多地掌控，因为这是未来汽车基于数据满足用户个性化需求的关键。核心问题在于企业应该从哪儿起步？投入多少？在什么时间掌控到什么程度？这听起来好像是战略，但到现在这个阶段其实已经变成战术了，这将决定各家企业最终的竞争力。那么在您看来，将来汽车操作系统会是诸侯割据的局面？还是会形成类似安卓那样大家共用的开放系统？

卢放：这个问题现在还很难回答，其实对车企来说也比较矛盾。我们一直在思考，如果最后整个汽车行业形成一个共同的操作系统，类似于手机的安卓平台，这对车企来说到底是好事还是坏事。从目前产业发展现状出发，我觉得应该有一套共用的操作系统，这将帮助汽车产品更快地实现软硬分离，更好地提供各种服务。但同时我也有所担忧，一旦汽车产品都被限定在一个统一的操作系统内，虽然也能在其中开发一些功能，但再往上做，各家车企会不会逐渐趋同而失去自我？在这种情况下，整车企业将难以赢得市场竞争，因为用户需要的是差异化。

赵福全：这已经不是在讨论岚图的问题了，而是在回应整个产业的关切。卢总从整车企业的角度出发进行了思考：为了形成竞争力，车企需要适当的封闭，产品需要差异化，技术需要有一定的门槛，这样才能给品牌提供有特色的支撑。所有车企都会担心，如果未来汽车的硬件和基础软件都充分标准化了，以至于IT公司通过软件下达一个指令，任何汽车都能按照要求行驶起来，那么车企恐怕就会失去产业的主导权。不过，从整个产业发展的角度看，这样的前景会不会更有利于实现安全、高效、便捷和低成本的汽车出行解决方案呢？

卢放：确实如此，因此我刚才讲车企对此的想法是矛盾的。现在我们也在思考，岚图是应该把外部生态加入到自己的产品上，还是应该建设一个生态把自己的产品接入其中，这是有本质区别的。如果按照车企的思维，我们肯定应该选择前者。但这样一来加入的软件及服务商是不受我们控制的，而且会向我们收费。如果按照互联网公司的思维，我们似乎应选择后者，自己搭建一个平台，让软件和服务商通过我们的平台来触及用户，这样或许我们还可以收费。当前，岚图无疑是一家汽车公司，而未来我们希望成为一家平台公司，因此这个问题现在还没有定论，我们还需要继续探索答案。

赵福全：应该说，经历了五十年风雨历程的东风汽车，在产业变革之际下定决心，投入巨大的人力、物力、财力，另起炉灶、从头打造一个全新品牌，无疑是为了引领企业未来五十年的转型发展。再过五十年，东风汽车将成为一家百年老店。从这个意义上讲，作为在传统车企征战多年的老兵，您今天接受领导岚图品牌前进的重担，可谓使命伟大、任务艰巨。

为此，您既要继承原来的经验，又要挑战既有的路径，在各个领域思考如何创新。因为如果没有创新，岚图就不可能成为一个具有全新内涵的品牌。在这个过程中，很多现实的困惑都成了您必须不断思考、探索和解决的问题。而您提出，未来要把岚图打造成一个没有边界的开放平台，我相信这是经过深思熟虑的。

下面一个问题，汽车产业发展到今天已经有一百多年，确实到了彻底改变的时候。我把这种改变归结为三个本质变化：一是车辆所有权不再是必需。应该说今天汽车产业的一切模式都是基于所有权交易形成的，例如汽车品牌有豪华、尊贵或青春、动感的区别，可如果大家不是买车而只是用车，谁还会在意这些？我记得第一次到德国时，发现很多出租车是奔驰或宝马，当时我就想能不能找辆其他品牌的出租车，以免车费太贵。因此，当人们不追求汽车所有权时，对汽车产品的需求将完全不同。二是车辆使用权逐渐成为核心。未来汽车所有权和使用权将发生分离，汽车共享会变得越来越普遍，这样人就从购车的客户变成了用车的用户，使用的不再是自己拥有的汽车。三是车辆驾驶权不再由人掌控。自动驾驶将使汽车的使用和驾驶分离，人不再开车，而只是坐车。这同样将引发产业格局的重大变化。

在这样的前景下，您觉得岚图未来发展的方向是什么？岚图应该打造成汽车产品品牌，还是出行服务品牌？如果最终要成为一家平台服务公司，那岚图现在应该做什么准备呢？

卢放：这个问题比较长远。就当前来说，岚图还是立足于打造产品品牌，也就是零焦虑的高端智能电动汽车品牌。岚图汽车要先打造出优质的机械电子产品，同时再加入优质的使用服务。虽然我们也关注汽车的共享化，但目前我们主要还是面向购车群体，致力于真正满足这个群体在物理和心理上的需求。

未来，岚图希望成为一家平台公司，也仍然要通过汽车产品为用户提供服务来实现。因此我们要做的一定是2C的产品，即面向C端的用户，为那些拥有岚图汽车的用户提供最好的产品和服务。如果看得更远一点，我们希望能把自己的服务与相应的场景结合起来，以便让C端用户享受到更好的出行体验。这就是岚图的初衷。

实际上，我认为拥车群体及其需求在一段时间内并不会减少。因为每个人都会期望拥有自己的汽车，就像房子一样，其实单从使用的角度讲，租房是很划算的，但人们还是希望能拥有自己的房子。因此，我并不担心岚图未来的发展空间。

赵福全：最后一个问题，请您展望一下未来。所谓十年育树、百年育人，我一直觉得培育品牌如同育人，绝不是一朝一夕的事，而是必须持续努力，一点一滴地做对每一件事，这样才能逐渐赢得消费者的关注、青睐和信任。就像人们一提到奔驰、宝马就会产生一种情感上的共鸣，觉得它们是豪华车，多花点钱是应该的，这就是品牌的价值。很多人觉得做品牌太虚，其实不然。看似“虚”的品牌还是要靠“实”的产品和技术来支撑，从这个角度看，每个员工做的每件事，都可能会为品牌添砖加瓦，也可能会让品牌受伤，而最终品牌的培育结果还是要靠产品的市场表现来证明。

明年岚图的第一款产品就将投放市场了，请问卢总，五年之后岚图产品计划达到怎样的销量规模？您方便透露岚图到2025年的销量目标吗？同时，岚图品牌又将在消费者心中形成怎样的形象？展望未来五到十年，请您为岚图描绘一下发展蓝图。

卢放：未来五到十年内，岚图希望成为中国的高端新能源汽车领导者，而不是一个普通的品牌，这就是我们对自己的要求和定位，也是我们不变的目标和愿景。为此，我们制订了清晰的发展路线图，包括技术上怎么做，管理上怎么做，营销服务上怎么做，现在我们正按照既定规划有序推进。

首先，岚图的产品一定要实现领先。未来几年，岚图汽车上将搭载超越同级的技术，在产品品质上也要超越同类产品。其次，岚图的服务一定要实现领先。相对来说，服务是我们更加关注的，实际上，现在公司的一切经营活动都是围绕为用户持续提供更多、更好的服务展开的，因为我们认为达成了这个目标，公司的经营就一定是健康的。面向服务，我们在经营指标上设定了很高的目标，并将其细化分解成可落地执行的具体任务，就是要确保服务好我们的用户。在此基础上，我们希望未来能为全世界的用户提供服务。最后，我坚信有了产品和服务的支撑，岚图品牌就一定会蒸蒸日上。作为东风汽车乃至全体中国自主品牌的一员，岚图希望通过自身努力，为世界贡献一个优质的中国汽车品牌，我们将为此加倍努力。

至于说具体的销量目标，岚图虽然只是新创企业，但我们希望通过未来几年的努力，能在中国市场做到销量前三。

赵福全：谢谢卢总。我们处在一个大变革的时代，汽车产业未来究竟应该如何前进，目前还没有一个成熟的模式可以参照。应该说，新一轮科技革命带来的诸多变革几乎都与汽车产业息息相关。受此影响，未来汽车将不是一个简单的产品，也不是一个单一的产业，而是多个产业融合创新、协同发展的大载体，其影响最终将波及整个交通、城市和能源系统。在此过程中，汽车产品作为可以自由移动的智能终端，将给人类社会带来巨大变化。这种变化是科技发展的必然结果，不会因汽车产业从业者的意愿而改变或停止。为此，整个汽车产业都必须积极拥抱本轮变革，让汽车更好地服务于人类。实际上，在汽车产业一百多年发展历程中形成的核心技术、产品特点、品牌内涵、组织架构、商业模式与合作伙伴关系等，都将因本轮产业重构而受到挑战，从而为后来者提供千载难逢的历史机遇。如果把新一轮科技革命视为新的生产力，现在汽车产业就必须建立新的生产关系，才能适应生产力的发展需要。

岚图正是在这一大背景下应运而生的，东风集团基于五十年的发展积累和对产业未来的战略判断，下决心打造一个全新品牌，利用“一张白纸好作画”的优势，在汽车变革的方向上实现转型突破。毫无疑问，卢总肩负重任，我相信这其中既有使命感，也有巨大的压力，同时还寄托着很多人的期待。

今天，我们讨论了很多比较尖锐的问题，例如您不是跨界而来，如何确保能带领岚图实现创新发展。因为大家总担心传统汽车人思想不够开放，担心原来的经验反而会成为未来转型的障碍。而在交流过程中，我能感受到卢总已经进行了很多深度思考，包括岚图今后的发展方向，也包括对自己的新要求，还包括对未来挑战的深刻认识。

就岚图而言，你们的目标很清晰，就是要做高端的智能电动产品，不是在大众品牌基础上的向上拓展，而是直接定位于高端用户群体，根据他们的需要提供相应的产品和服务，并布局研产供销服全链条的各个环节。在这个过程中，你们对各个领域、各个要素、各个团队，都要求既要借鉴以往经验，更要创新挑战，必须自我审视该不该变革，有没有做到。而卢总自己也以非常积极的态度来面对思想碰撞，认真倾听、不断思考，然后做出自己的决策，并领导团队努力探索和大胆实践。例如您认为，未来岚图要打造的是产品品牌，定位于满足C端用户群体的需求，为他们提供没有焦虑的服务。又如您谈到，岚图在组织架构、管理模式、软硬件重点布局等方面都做了很多创新尝试。再如对于车企必须掌控的核心竞争力，您也有自己的判断，而且特别强调要“有所为有所不为”，包括不会涉足芯片制造。我觉得每家企业的情况都有一定差异，面向未来的打法本来就没有绝对的对错之分，关键在于，企业的决策一定要是结合自身情况、基于深思熟虑的结果。传统车企有不同的打法，造车新势力也有不同的打法，而岚图作为造车“新实力”，当然也要有自己的打法。“新实力”意味着岚图既可以在东风集团多年积累的基础上继往开来，又可以像其他新创企业一样重新启航。

应该说，站在产业重构的风口上，岚图迎来了发展良机，你们既可以像其他新创企业那样重新设计公司的一切，又可以依托东风这个大平台，不必过分担心生存问题。当然，岚图的任务仍然非常艰巨。从企业经营的角度讲，岚图最终一定要产生价值，让消费者愿意购买你们的产品、享受你们的服务，直至实现盈利，可以独立发展，才能不负集团的期望，向着未来的目标大步前进。祝愿岚图能越走越好。谢谢！