05 对话张晓亮——不能用旧路书跑新赛道

赵福全：凤凰网的各位网友，大家好！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目，我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常高兴请到So.Car产品战略咨询公司创始人兼CEO张晓亮，参加本栏目的第61场对话，欢迎张总！

张晓亮：大家好！我是So.Car产品战略咨询的张晓亮。我们公司一直致力于帮助车企制订产品开发目标。最初，我们主要研究单款车型的开发目标，后来随着车企的产品组合越来越庞大且复杂，我们也开始思考企业整体的产品战略，包括产品组合、不同车型之间的关系等。

赵福全：张总创办了产品战略咨询公司，最近还出版了一本书，专门谈到了本轮产业变革将给汽车产品带来哪些革命性的改变，读后令人颇受启发。今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”，这是广大行业同仁特别关注的话题，可以说也正是张总的专业领域。我的第一个问题是，最近五年业界都在讲“汽车新四化”，都在围绕着电动化、智能化和网联化来进行产品创新，那么，当前的产品创新与之前的产品创新相比，究竟有什么区别？您认为今后汽车产品创新将有哪些本质上的变化？

张晓亮：我想首先谈谈汽车创新的发展历程。汽车产业发展至今已经有130多年了，在汽车发明的早期，大约用了五六十年的时间完成了基础技术和基本模式的探索，其中包括1908年福特发明的流水线生产方式等。这一阶段充满创新精神，奠定了今天汽车产业的格局。

此后，汽车产业进入了进一步提升规模和效率的创新阶段。其实，流水线生产方式也是为了提升规模和效率，而在新的发展阶段里，不只是生产环节，研发等环节也建立了类似流水线的组织，各个部门在统一的目标下明确分工、各司其职，努力完成并提高各自负责的指标。也就是说，汽车产业逐步形成了一种泾渭分明、高度集中的分工协作模式。例如汽车座椅，全世界的主要供应商就只有那几家企业，汽车其他主要总成的情况也与此类似。

在这种情况下，车企的每个部门以及每家供应商都是沿着各自特定的赛道在进行创新，无论速度快慢。这样的好处是容易在单个领域里实现更大的规模和更高的效率，或者说容易把产品的某个部分做得更好，而坏处则是高度去中心化，组织之间缺乏协同，导致大家很少会做全局性思考，例如汽车是否需要被重新发明？产品整体上还需要哪些创新？我认为，这已经成为汽车产业的一种惯性思维，在一款车型不断推出下一代新产品的过程中，虽然每一代产品都比上一代有指标上的提升，但这些创新都是改良性的，或者说是沿着既有的指标体系在向前推进，没有根本性的改变。

而今天的产品创新正在发生巨变。因为“新四化”给汽车产业开辟了新赛道，创造了新的价值空间。这样一来，此前描述汽车产品的指标就不够了，或者说很难用原有的指标体系来描述现在的汽车产品。例如，十几年前汽车有一项指标叫作信息与通信，当时只是汽车仪表板上的一类简单功能；后来这个功能越来越重要，就开始出现“信息和移动互联性”的概念；而到了三四年前，我发现有些车企把这项指标改成了“AI和数字化体验”。这个新指标就体现出了汽车产品创新的新内涵。而“新四化”在很多维度上都给汽车产品带来了类似的变化。此时，我们迫切需要适合新赛道的创新理念、模式和组织，这就与此前旧赛道的改良式创新产生了冲突。我认为，这是产品创新层面上的第一个重要不同。

第二个不同在于，汽车已经不再是单纯的交通工具，其内涵远比之前丰富。汽车不仅是把人从A点运送到B点的载体，更是住所和办公室之外的第三空间，人们今后在车上停留的时间可能会更长。把汽车当作第三空间来打造，就会创造出一种全新的发展可能性，或者说就会使汽车产品的本质发生变化，从而激发出更大的创新价值。现在，一些车企在这方面已经做了不少探索，但总体来看还远远不够，这将是今后汽车产品创新非常重要的赛道。

赵福全：对于汽车产业的发展历程，我也做过系统思考。我将其概括为三个阶段：在汽车诞生之初的1.0时代，是一个企业或者说工厂在独自打造汽车；在福特流水线生产方式出现之后的2.0时代，是一个产业在打造汽车，这个阶段出现了产业分工，形成了包括整车企业、配套供应商以及汽车销售服务商在内的完整产业链，并一直延续至今；而在即将到来的3.0时代，线型垂直的汽车产业链将演进为交叉网状的出行生态系统，从而催生出多个产业融合创新、共同打造汽车出行生态的新局面。

应该说，由流水线生产引发的产业高度分工的创新模式是成功的，不仅显著提高了效率，而且大幅降低了成本，也让汽车真正走进了千家万户。不过这个模式已经持续了很多年，为什么在这个过程中一直没有出现革命性的改变呢？您觉得是汽车行业不愿意进行改变，还是因为不具备改变的条件？例如没有互联网，就没有数据，没有数据，也就谈不上智能，因此以前不追求智能化似乎不应归咎于汽车人保守。我认为有必要先把这个问题讲清楚，以免误导大家。

张晓亮：坦率地说，我认为两个层面的原因应该都有。一方面，汽车行业实在太大了，只有在产业分工高度细化的状态下才能良好运作。另一方面，汽车行业虽然不是垄断行业，但毕竟已经有一百多年的沉淀，无论整车还是零部件都形成了不少强势企业，其中一些甚至是“百年老店”式的超大企业。这种格局导致汽车行业在此前很长时间里一直缺乏创业者，行业缺乏创业者，重新发明汽车的思想和勇气就很难被挖掘出来。同时，这种格局也导致企业高层不敢也不愿意轻易改变现状。实际上，对职业经理人来说，他们往往更关注如何做好眼前既定的工作，不愿去冒创新的风险。

赵福全：其实像李书福、王传福、魏建军这样的企业家，他们就是创业者，而非职业经理人。我觉得传统车企没有更早启动“汽车新四化”的创新，主要还是因为当时的条件不够成熟。只有当新一轮科技革命发展到一定程度时，汽车产业全面变革才真正成为可能。例如埃隆·马斯克现在之所以能参与汽车产业竞争，是因为电动化使汽车动力的门槛相对降低了，而此前发动机和变速器的技术门槛太高，业外力量是很难进入的。当然，变革机会来临时也不是谁都能把握得住的，关键还要看企业家的战略眼光和胆识。

同时，您刚才讲到的一点也非常关键。汽车产业的分工高度细化，几乎每个领域都形成了相应的巨头企业，要想打破原有格局、实现重大变革确实太难了。实际上，如果不是外部力量推动，汽车产业自身是很难形成变革动力的。例如能源消耗和环境污染问题日趋严重，导致电动化成为大势所趋。又如信息通信和人工智能技术不断发展，导致消费者对汽车产品的智能化、网联化产生了强烈需求。在这一前景下，发动机和变速器不再是传统车企的“护城河”，智能网联技术也并不是传统车企的强项，如果在理念上依然按部就班、因循守旧，恐怕传统车企就很容易陷入创新滞后的困境。

张晓亮：我觉得可以把传统汽车企业分为两类：一类是欧美日等发达国家或地区的车企，它们大多是跨国巨头，历史悠久，实力雄厚；另一类是中国等新兴国家的车企。正如赵老师所说，中国车企的领军人中不乏年富力强的创业者，如李书福、王传福、魏建军等。不过一方面这些企业创业之初所处的环境尚不足以支撑变革性创新，因为移动互联网、信息化等技术都还不够成熟。另一方面，这些企业的起点相对较低，当时中国汽车产业还处于不太会造车的阶段，只能逐步积累、慢慢提升。实际上，这一阶段的积淀对中国汽车产业来说是非常重要的，否则也就不会有今天蔚来、理想和小鹏汽车等新造车企业发展的土壤。

赵福全：今天确实和过去大不一样，汽车行业的外部环境、技术支撑能力和消费者需求都完全不同了。而消费者需求的变化，是驱动汽车产品创新的决定性因素。张总可以说是行业中的少壮派，对汽车产业之前的情况非常熟悉，现在又投身于“汽车新四化”的创新实践，时刻关注产品和市场的相关问题，并从中寻觅商机经营自己的企业。那么，您觉得与十年前相比，当前消费者对产品的理解和诉求到底有什么不同？

张晓亮：这是一个非常核心的问题。我认为最根本的区别在于，汽车企业面对的消费者已经不同了。过去20年，中国汽车产业始终是以一代人为目标客户群的，那就是1970年到1990年出生的这代人。自2001年中国加入世界贸易组织（WTO）后，汽车开始进入普通家庭，汽车市场也从一二线城市逐渐向五六线城市下沉。一二线城市在2008年左右第一次出现换车潮，五六线城市现在也开始进入换车期，虽然有时间差，但消费者还是同一代人。

从消费者认知的角度分析，这一代消费者经历了从无车到有车、从不了解车到了解车、从模糊认知品牌到具象认知品牌的过程。他们在第一次购车的时候，因为预算不足而做了很多妥协，所以在第二次购车时就往往会出现报复性消费。之前我们做过调研，在一二三线城市，消费者第二次购车的预算大约会比第一次增加6万元左右，这是一个很大的数字。同时，消费者对汽车尺寸、配置和性能等的选择也不是完全理性的，往往超出实际需要。事实上，他们在第一次购车时也是非理性的，但那时是对汽车了解太少造成的。而到第三次乃至第四次购车时，相信消费者对汽车品牌、功能和性能的要求会变得越来越理性，由此，中国市场就将进入理性购车的新阶段。也就是说，之前一代消费者正变得越来越成熟。

与此同时，1990年后出生、被称为Z世代的年轻一代，正逐渐成为汽车消费的主力。他们不少人出生、成长在有车家庭，从小到大过的都是汽车生活，因此天然与之前一代消费者存在差异，变得越来越与欧美消费者接近。当然，欧美市场还是要比中国市场成熟得多，毕竟欧美消费者已经经历了几轮甚至十几轮换购，这与中国消费者是不一样的。双方的市场就像是时空错位，虽然消费者都是同一个年代的人群，但对汽车的认知和要求，包括整个消费行为都是完全不同的。

赵福全：我想未来中国还是会有很大数量的第一次购车者，包括“90后”、Z世代也不都是生活在有车家庭，或许在大城市里有车家庭比较普遍，但在中小城市和农村就不是这样了。因此同样是“90后”、Z世代，购车需求的差异也会非常大。基于我的研究和思考，我认为可以把中国汽车市场分成两个部分，即4亿人的市场和10亿人的市场。4亿人的市场已经相对饱和，未来将以换购为主，这部分消费者都是有车族，相对富裕，购买力也比较强。而10亿人的市场还有很大发展空间，这部分消费者购买力相对较弱，都来自无车家庭，今后随着收入的增长会不断释放出购置新车的需求。

以Z世代为例，他们有些来自4亿人的有车家庭，也有些来自10亿人的无车家庭。虽然在我们看来都属于年轻一代，但与父辈不同的是，Z世代之间也有所谓的“代沟”和“族群”，彼此消费观念并不一样，甚至可以说是大相径庭。因此中国汽车市场是高度复杂的，即使是一二线城市较为成熟的市场，恐怕也不能简单类比于欧美市场。在今后相当长的一段时间内，中国都会有第一次购车的人群，并且这部分人群既有Z世代，也有“80后”“70后”，甚至还会有“60后”。在此情况下，厘清Z世代和以前一代消费者在消费观念上究竟有何不同是最关键的。张总一直在研究市场，也给很多车企做过市场发展趋势预测，请您分析一下，Z世代人群的消费观念有什么特点？

张晓亮：我觉得对市场结构可以有多种划分方式，不过最重要的还是要看有哪些趋势会成为影响未来产品需求的主要变量。在我看来，首先，二次购车会逐渐成为重要的变量之一。其次，Z世代消费者的变量也会叠加进来。最后，第三个非连续性的关键变量就是产业全面变革，这将使汽车产品出现本质性变化成为可能。而在这些变量背后，更重要的一点是，过去30年中国经济的发展可谓突飞猛进，人民群众的财富也以极快的速度增长，正因如此，中国消费者对汽车产品的需求正在发生跳跃式的提升。从这个意义上讲，中国消费者其实比欧美消费者更前卫，或者说要求更高，这也是为什么中国市场率先推出了如此多的智能汽车产品。

赵福全：张总熟知汽车产业近年来的发展历程，您的职业生涯恰好与近20年中国汽车市场的发展同步，同时您属于承前启后的一代人，相比Z世代是“老人”，而对我们这些“60后”来说，无疑又是年轻人。刚才您谈到了很重要的一点，中国市场相对来说仍不太成熟，很多人第一次购车只是实现了从无到有的“汽车梦”，但当时限于经济条件并没有买到真正心仪的产品，因此一旦有机会换车就有报复性升级的冲动。同时，中国文化也有自身的特点，很多消费者终于有钱换购更好的汽车产品时，往往会追求“面子”，而不只是满足自己的需要，甚至可能“秀”给别人看要比满足自己更重要，这又进一步强化了换车时的报复性升级。对此，很多外资车企是难以理解的，毕竟欧美日韩车企之前都是在几代人都拥有汽车的成熟市场上打拼过来的。

另外您提到，Z世代正逐渐成为汽车消费的主力军。当然按我的划分，他们在相对成熟的4亿人市场和相对不成熟的10亿人市场里都有分布，其购车次数和产品需求并不相同。而张总强调的是，无论属于哪个消费群体，Z世代都有越来越强的消费意愿和购买力。那么，在拥抱“汽车新四化”方面，Z世代这个群体都有哪些新的特点，在其内部又有什么区别呢？

张晓亮：如果具体到产品功能层面，我觉得消费者的需求是相似的。就像智能手机一样，大家都会追求类似的功能，无非是相对富裕的人群会去买更贵的大品牌产品，而购买力相对较低的人群会去买便宜一些的产品罢了。不过在产品品质和体验上，还是会有不一样的要求，就像手机产品的品质肯定是有区别的。

回到汽车产品上，您刚刚提到4亿人和10亿人市场的不同。我想在4亿人市场的Z世代人群，因为父母有车，自己早就有过汽车生活体验，同时父母现在的经济实力也更强了，所以他们对自己第一辆车的选择，一是会更加理性，不再盲目要求汽车有多大空间或多少个座位；二是会更加个性化，买车一定是自己真正想要的感觉，这就是他们对汽车产品的消费倾向。而在10亿人市场的Z世代人群，主要还是解决基本的使用问题，他们对座位数量、空间大小，包括价格等因素还是会有所要求。而我想强调的是，这两个群体对智能化功能的需求是类似的。实际上，很多智能化功能是靠软件实现的，这部分成本并不一定带来车端价格的显著差异，因此我认为这是车企有机会而且必须真正做好的事情，唯有如此才能更好地满足消费者的需要。

赵福全：张总的这个观点非常重要。Z世代作为一个庞大的人群，肯定拥有年轻人的很多共性特点和需求，例如对高科技更感兴趣，更喜欢好玩、炫酷的产品，他们都是互联网的“原住民”，对智能化、网联化功能的青睐可谓与生俱来。不过另一方面，由于家庭条件和成长环境不同，他们对汽车产品的要求也必然有所不同，毕竟汽车是大宗的民生消费品，最终选择什么样的车型还是取决于个人的经济实力和价值观。正如张总所说，来自4亿人成熟市场的Z世代可能会更加理性，他们没有过分炫耀的需求，且很多人原本就经常接触汽车，清楚自己想要什么样的车型；而10亿人市场的Z世代就不同了，这个群体是未来中国汽车市场潜在的增量所在，他们还会带有上一代消费者首次购车时的一些特点。我认为这个总结很精辟。

张晓亮：另外还有一点，最近我也在和朋友交流这个问题——汽车还是不是身份的象征？在移动互联网或者说社交媒体发达之前，大家更多的是面对面交流，这时候开什么车过来是很好的身份标签。但今天更多的交流是在朋友圈里，是在线上进行的，这种情况下，汽车在社交中展示的机会越来越少。就像您刚刚说的问题，未来消费者到底是会追求超出实际需求、只为突出身份外在体现的汽车产品，还是会追求实现自身体验个性化、极致化的汽车产品呢？我觉得今后这种平衡会越来越向后者倾斜。就现在来说，汽车作为身份象征的作用仍然是非常重要的，但从发展趋势来看，这种重要性无疑将不断下降。

赵福全：客观地讲，汽车确实具有彰显身份和地位的效果，毕竟是大宗实体消费品。而且之前通常必须获得汽车的所有权，才能拥有汽车的使用权，能买得起什么样的汽车，就说明有相应的经济实力。这种展示作用并不只是针对熟悉的人，哪怕对不认识的人，也可以通过汽车彰显自己的身份和地位。然而，汽车的这种作用未来会不断下降，这既源于消费者总体上更加理性成熟，也源于人们的社交及生活方式正在发生显著变化。相信这些大趋势分析对汽车企业的同仁们会有很多启发。

下一个问题，现在企业都特别强调用户体验，但我认为简单说重视体验是比较“虚”的。体验就是感觉好，这其实是一个很主观的指标。例如有的人买了豪华车就觉得好，究竟好在哪里自己也不知道。又如汽车上有很多配置的使用率非常低，用户基本上不会用到，因此也有观点认为这些配置是一种浪费，消费者完全没有收获预期的体验，可消费者还是愿意花钱买这些配置。在您的书中也专门讲到了体验，请您具体谈谈产品体验的核心要点是什么？汽车产品以前难道就没有体验吗？现在的产品体验又有什么不同？

张晓亮：以前，消费者对汽车产品的感受也是体验，只是那时大家没有使用这个词罢了。实际上，在一百多年的发展历程中，汽车产业已经建立了一套把体验分解成具体指标的完整体系，例如安全性、舒适性、动力性和操控稳定性等。今天之所以又说起体验这个词，是因为其内涵更新了，价值空间变大了，再用原有的指标体系已经无法清晰描述。此外，还有很多场景化的元素加入进来，恐怕很难只用车端的指标来描述。因此，我们需要把体验放回到汽车产业的中心，重新思考、审视一下未来汽车产品的体验究竟是什么。

按照我的理解，体验对汽车产品来说，应该是功能、性能以及带给人的感受的综合体。具体的度量方法应该是：看什么人在什么场合去使用什么汽车，帮助自己解决了什么问题，同时带来了什么感受。这句话其实把体验分成了三个层级：第一个层级是汽车有什么功能或者说功用，可以在某种场合下帮助用户解决某种问题；第二个层级是人与车的交互以及在交互中的感受，例如不同的汽车产品在功能上可能是相近的，但带给用户的感受可能完全不同；第三个层级是情感价值，也可以说是汽车产品带给用户的满足感。像您刚刚提到的，一个人在路上开豪华车，即使别人不认识他，也会觉得他的经济实力比较强，而如果开的是比较低端的车，就不会有这样的效果。这其实就是一种满足感，至于今后消费者还会不会追求这种满足感，那是另一回事。

赵福全：谈到产品体验，张总认为其实就是功能、性能再加上感受。功能和性能是可量化的，包括一些相对不容易量化的功能和性能，也可以使用科学的方法转化为定量的描述。现在我们团队做的是软科学研究，可以通过构建多指标体系来分析一些复杂问题，其中就包括汽车产品力的评价。而感受相对来说就比较主观，似乎难以准确衡量。其实，汽车产业以前之所以不提体验，是因为当时的感受大都是与硬件直接对应的，例如用户关注汽车产品搭载的是什么发动机，或者有没有真皮座椅等配置，这些硬件的功能和性能就决定了用户的感受。但未来将是“软件定义汽车”的时代，有很多功能感受找不到直接对应的硬件，因此我们才不得不重提体验的重要性。那么，你们团队是怎样评价汽车产品体验的呢？特别是在感受方面要如何量化？

张晓亮：我们将汽车产品的体验评价分解为四个步骤：第一是看用户接触汽车的方式，这是核心的一点。在不同的场合和不同的接触点，用户与汽车的接触行为是不一样的。而在接触汽车之前，每个人都会对汽车有所预期，这个预期本身是可以进行衡量的。这方面主要是分析个人的客观属性，例如他的身份和年龄，他希望用汽车做什么，他要在什么场合使用汽车等，也包括他之前的用车经验。以前开夏利和开奔驰的人，对汽车的要求肯定不同，对汽车的判断逻辑也肯定不同。这样就可以构建起一个相对客观的用户预期。

第二是看车企给用户建立了怎样的预期。例如奔驰给用户建立的预期是高端和优雅，而宝马建立的预期则是良好的驾驶乐趣，这是车企多年来在消费者心中形成的品牌形象。

第三是看产品能实际满足哪些用户预期。例如用户在这个场合下使用汽车时，是否基于汽车的功能和性能圆满地解决了自己的问题，或者达成了自己的目的，即用户预期得到满足程度的感受。如果从功能和性能的角度分析，就只是孤立的一个点。而如果从满足预期的感受来分析，则可以得到一条线，因为感受是多元的，而且可以不断增加或减少。

第四是看本次使用结束后产品能给用户留下什么样的回忆，我觉得未来这一点可能是最重要的。如果回忆和预期无法匹配，就要分析车企对使用场景的理解是否有问题，或者给用户传递的预期有问题，又或者产品设计的功能和性能有问题。如果回忆和预期匹配一致，就构成了一个良性闭环，会促使用户产生与产品下一次接触的兴趣。当然，如果回忆能超越预期就更好了，这样用户就会体验到物超所值。

赵福全：现在有些新造车企业的电动汽车产品并没有成熟的品牌支撑，但卖得很不错；而一些传统大品牌车企，虽然在电动汽车上也做了很多投入，并且有高端品牌及服务支撑，但销量却不太理想。说起来，传统车企的品牌影响力并没有下降，其产品应该也在进步，那为什么在电动化和智能化的新产品上并没有取得优势呢？当然，不同品牌的目标消费群体肯定不一样，不过现在一些新造车企业的产品价位也并不低，可以说已经与高端品牌有所重合了。在我看来，两者的产品在功能上并没有什么差别，在性能上也未必有很大差别，那为什么市场终端的反应会出现比较大的差别呢？这是不是就是您讲的，用户感受不同导致体验不同？

张晓亮：这就涉及一个核心问题。现在，各家汽车企业都在打造电动汽车和智能汽车，但出发点是不同的。对于新造车企业，包括特斯拉，也包括刚刚上市的蔚来、理想和小鹏汽车等，我感觉它们确实有归零思维，是从什么样的电动汽车最符合用户需求的角度来思考的。

在我看来，新造车企业一定要做传统车企没有做到的事情，才有机会赢得市场，而不是单纯从节能减排的角度来比拼。过去，中国传统车企都是从低端市场起步，逐渐往上走，而现在一些新造车企业选择从中高端市场往下走，从目前的销量表现看，这样可能就会有更大的成功机会。反过来，像宝骏这样仍然聚焦于低端市场的电动汽车产品也取得了不错的业绩，原因同样在于它正在做原来燃油汽车没有做到的事情，即作为用户家里的第二辆车，提供绿色便捷的代步工具。从这个角度看，汽车产品的价值首先还是要在功能定位上体现差异，在此基础上，再打造体验上的差异。例如特斯拉的差异性包括：在功能上为用户提供自动驾驶功能，降低了驾驶负担，同时“三电”系统性能比较稳定；而在体验上，很突出的一点就是努力消除用户的焦虑感。前两天我也和一些朋友讨论过，为什么特斯拉卖得这么好？说起来，特斯拉的续驶里程也不算长，但它投资建设了很多超级充电站，目的就是要让用户没有里程焦虑。

里程焦虑主要不在于续驶里程的长短，而在于补充能量的不确定性。实际上，燃油汽车也有里程焦虑的问题，之所以平时感受不到，是因为大多数情况下，我们都非常确定能很容易地找到一个加油站。而如果是驾车去野外，我们也会担心找不到加油站，因此有时要在车上额外装两桶油。现在电动汽车的问题就是如此，如果没有良好的充电体系，是难以彻底消除里程焦虑的。今天很多传统车企做电动汽车时，根本没有考虑建设充电桩的问题，觉得这不是企业的事情。而在实际使用中，很多用户没有条件安装私人充电桩，而且即使安装了私人充电桩也只能解决一个地点的充电问题，周围到底有多少充电站，自己开车过去时有没有空余充电位，这些都是不确定的，这样就难免会有里程焦虑。而像特斯拉、蔚来、理想汽车的用户们，可能就没有这样的顾虑，因为这些企业在用各种办法来消除用户的里程焦虑。这个例子看似简单，却指出了一个根本性问题：究竟应该围绕性能，还是围绕体验来打造产品？我认为答案应该是后者。如果单纯追求续驶里程，即使做到了500、600公里，也无法完全解决里程焦虑问题。

赵福全：张总觉得新造车企业与传统车企相比，在产品的功能和性能上没有太大差别，但在使用体验上差别较大，而消费者最终会选择能真正解决焦虑和痛点的产品。而且这种痛点大多不是锦上添花，而是属于燃眉之急，因为电动汽车本来就是“新生事物”，消费者有不少担心，如果不解决核心痛点是很难赢得青睐的，例如充电难的问题，还有成本高的问题。现在，关键是看哪家企业能相对更好地解决这些问题。

不过如果这些痛点最终都得到了解决，那么传统车企在电动汽车产品体验上不是又和新造车企业站在同一条起跑线上了吗？而在造车底蕴方面，传统车企显然储备更多、实力更强。这样说来，传统车企会不会有一种有恃无恐的心态，觉得自己肯定会笑到最后？

张晓亮：其实也不尽然，因为很多体验涉及的并不是技术而是理念问题。我们看到，很多传统车企即使打造的是电动汽车，也依旧是因循打造燃油汽车的思路，这样自然会出现体验上的细节差异。例如，多数传统车企的高端电动汽车，一定是人启动车之后屏幕才会亮，有些还会有三四秒的迎宾画面，看上去好像很炫，但每次上车都看到这些，用户就会觉得很烦。另外，一些车型启动车机要等30秒，这个时间段内没有倒车影像，网络也不能联通。而一些新造车企业的产品，人只要接近车，屏幕就开始启动，等人上车时屏幕已启动完毕。同时，车上没有起动按钮，用户直接挂档后就可以出发，所有动作都非常简单。这是非常典型的案例。

也就是说，一些新造车企业围绕电动汽车的特点，重新思考和优化了功能的应用及用户的操作，而没有局限于汽车产业一百多年形成的标准或“惯例”。汽车标准体系历史悠久、高度细化，有政府、有行业，也有企业的标准，对高效、可靠地开发汽车产品有很大支撑作用。不过，这些标准大都针对传统燃油汽车，在今天打造电动化、智能化汽车产品时并不完全适用，甚至有些标准反而成了产品创新的阻力。当然，这其中也有很多标准涉及安全问题，如果忽略会导致严重后果。

赵福全：在安全方面，我们确实能感受到一些新造车企业与传统车企的不同。这其中可能既有新造车企业理解不到位或做得不到位的原因，也有新造车企业愿意为创新而冒更大风险的原因。例如特斯拉出现了一些安全事故，传统车企会认为怎么能允许这种事情发生？而特斯拉可能认为不去创新尝试又怎么能把新技术快速导入市场？在这一过程中，安全事故带给企业的负面影响和技术创新带给企业的正面影响相比，究竟哪个更大，这恐怕没办法量化。而实际情况是，大部分消费者认同特斯拉是一家创新型企业，也是一家引领型企业，它在尝试很多先进技术，因此付出的代价也是创新的一部分。

回到新旧车企产品差异的话题，我认为造成差异的根本原因是传统车企并没有把体验作为开发重点，这主要不是技术能力的问题，而是理念和思维方式的问题。实际上，很多提升用户体验的做法，并不需要复杂技术的支撑，或者说其技术门槛是很低的。就我个人长期领导汽车产品开发的经验而言，我一直认为企业不怕没能力，就怕没想法。因为如果有想法，即使暂时不具备能力，也会想尽办法去形成能力；而如果没想法，即使有能力也无法有效使用。

这就引出了下一个问题：如果未来汽车产品创新主要强调体验，那是不是比较容易被复制和追赶，毕竟很多体验的技术门槛很低，而商业模式方面的一些创新也容易被复制。因此有人认为，虽然体验非常重要，但只有基于Know-how（技术诀窍）的创新才能成为强大的壁垒，您怎么看待这个观点？

张晓亮：其实要复制体验是很难的，因为不同企业对产品核心竞争力的理解存在本质不同。智能汽车的时代正在到来，不过传统车企的一些做法还是围绕着功能和性能展开。例如在产品上配置一些驾驶辅助功能，像自适应巡航系统、车道保持系统等，但汽车卖出去后，这些功能用得怎么样，基本是不管的。又如在自动驾驶系统启动后会给用户很多提示，包括声音和图像符号等，这固然体现出传统车企对安全的重视，但也有不太想让用户使用自动驾驶功能的因素存在，总觉得尽管我已经提供了这个配置，增加了产品卖点，但用户最好还是自己驾驶，以免出现安全事故。

然而，自动驾驶系统不用起来是不可能完善的，因为必须不断积累使用数据才能实现技术优化。同时，人对汽车自动驾驶也要经历一个逐步了解、尝试、信任，直到形成依赖的过程，甚至最后还会推荐给别人使用。事实上，特斯拉现在做的很多事情就是在引导用户怎样使用自己的产品，逐步培育用户的用车习惯。

相比之下，传统车企产品上的很多智能功能使用率极低，或只是作为高配车型上才有的选装包，这样消费者根本感受不到智能体验，也严重影响智能功能的迭代提升速度。而特斯拉为什么进步速度这么快？就是因为它在不断鼓励用户使用智能功能，然后采集数据、持续优化。如果某个功能用户第一次使用感觉不好，那么OTA（空中升级）后下一次使用就可能得到改善，这样就慢慢形成了完整的数据闭环。因此，特斯拉的产品越用越好，表面上是技术问题，实际上是组织问题，必须建立强大的组织在后台支撑数据的闭环，才能实现技术本身的快速迭代进步。

赵福全：这就是我最近一直在讲的，当前汽车产业出现了新生产力，必须要有新的生产关系与之匹配，才能适应产业发展的需要。就像张总刚刚讲到的，为了做好智能功能，车企必须构建起适宜的组织和相应的团队。如果还是沿用之前的理念，把这些智能功能视为一个总成系统交给供应商来完成，自己并不主导，那肯定是不行的。因为即使有顶级的供应商能帮助车企把L4级自动驾驶系统开发出来，也难以进行后续的OTA升级，无法实现持续的迭代优化，这意味着交付使用后很快就会落后。因此，我认为今后不应该再讲SOP（投产开始）了，而应该讲SOP-X，即在产品全生命周期内会有X次“投产”。或者将传统的量产SOP改称为SOD（交付开始），因为后续通过OTA还会实现更多的交付。在此过程中，开发工作一直在持续，以支撑产品的不断优化，这和以前SOP之后产品开发就基本结束是完全不同的。正是通过这种不断的SOP，才能实现产品常用常新、体验越来越好。

张晓亮：很多传统车企的自动驾驶功能是作为配置买来的，例如把博世的解决方案安装在自己的车型上，可能在这个过程中还要赚个差价。而从传统车企工程师的角度看，可能用户最好不要用这个功能，这样就不会有安全责任，反正产品已经卖出去了。但如果车企不鼓励用户使用自动驾驶功能，又如何获得相关数据直至形成数据闭环呢？这样自动驾驶技术是无法实现快速进步的，这可能是传统车企存在的最大问题。

赵福全：张总讲的这点很重要。当前，传统车企更多的还是把智能作为功能配置来开发，觉得有这个功能就有了卖点，有了卖点就可以卖更高的价格，至于消费者用不用这个功能并不重要，这种思维在本质上还是站在了卖车的角度上。但今后情况将会发生根本性的变化。以前，消费者是以购买汽车来实现使用汽车的，同时选择也不多，因此配置宁多勿少，有些配置即使不用也无所谓，例如很多人就是觉得有天窗的车型比没天窗的好，即使从来也不用天窗。而未来，一方面，智能制造将使定制化生产成为可能，消费者可以有更大的自由度来选择产品配置；另一方面，汽车共享将使消费者不再购买就可以使用汽车，这样用户对产品功能的需求会变得高度实用化。例如，我今天不用天窗，为什么要选择相对更贵的有天窗车型呢？也就是说，未来汽车产品必须基于应用场景“量身打造”，才能适应汽车所有权与使用权逐渐分离的发展趋势。

另外，有一点我想澄清一下：传统车企的工程师们也不是不想让消费者使用某些功能，只是他们主要是从技术实现的角度来考虑问题，而没有想明白用户究竟为什么要买带有这个功能的汽车产品。我觉得这是市场需求与产品及技术相互割裂的主要原因。要知道，此前不是车企而是4S店在直接接触消费者，4S店主要关注销售提成，不可能也没有能力考虑某个功能对用户体验以及汽车品牌会有什么影响。而未来情况就不同了，因为这家车企不关注用户体验，那家车企就会去关注，最终消费者会用自己的钱包做出选择。

有些车企的老总就和我讲过，企业付出高昂的代价开发出自动驾驶系统，最后产品到了消费者手里之后，直接就把这个功能关掉了，甚至有些消费者要求更换没有配置自动驾驶系统的车型。说到底，这还是因为消费者花费了额外的钱，却没有得到相应的体验。企业拼命向消费者讲自动驾驶技术有多先进或传感器装了多少个，其实这些技术细节大多数消费者都不在意，他们在意的是自动驾驶有没有让我更轻松、更安全、更快乐地驾车出行。这正是体验的重要性。

张总认为如果想让消费者得到更好的体验，未来汽车一定要成为智能汽车。而我一直讲，智能汽车要懂得人的需求，能帮助人、解放人乃至理解人，真正成为人的伙伴和朋友。那么，在您看来，什么样的汽车才是智能汽车？或者说智能汽车要具备什么样的能力？

张晓亮：我给智能汽车下过一个定义，就是智能汽车必须具备三种能力：第一，智能汽车必须具备对路况、车况以及整个场景关键变量的感知能力；第二，智能汽车必须具备判断和理解用户意图及需求的能力；第三，智能汽车必须具备执行能力。这实际上就是业内常说的感知、决策和执行，这三种能力需要在使用过程中不断进化，这样智能汽车的能力才能不断提升。

至于说如何评价智能汽车的能力达到了什么程度，最近我在考虑推出一个智能化指数来进行系统分析。从感知能力开始，我们可以建立一个完整的感知架构，包括ADAS（高级驾驶辅助系统）、车内摄像头等，以此分析智能汽车的新变化以及由此产生的新能力。像摄像头对汽车原来的硬件架构来说就是一种新变化，值得我们重新进行产品创新方面的探索。从感知架构的角度看，增加了摄像头这样一个新传感器，就将识别某个变量（视觉）的基本功能提供给了车辆。而我们应该进一步思考，车内安装了摄像头后，都能解决哪些问题？首先能解决Face ID（人脸认证）的问题，这样车辆就可以识别并记住每一个上车的用户，然后存储或调用用户的相关信息。不仅如此，摄像头还能判断车上的人数，以及他们各坐在哪个座位上，并结合Face ID识别这些人之间的关系。

此外，摄像头还有很多作用：例如可以直接观察用户是否系了安全带，这样原来判断安全带状态的传感器就可以省去，车内五个座位的传感器都不用装了，仅靠摄像头就能一目了然；又如可以看到每个座位上乘客的大致年龄及状况，并进行车内功能的相应设置。如果监测到后排座位上是一位老人，就减少后排空调的出风量并避免直吹；如果监测到后排座位上的小孩在睡觉或醒来了，就提供不同的车内氛围，包括音响、灯光和空调策略等，因为小孩醒着的时候需要安抚，而睡着的时候需要把音响音量、空调风量等调低。这些都属于车辆对用户需求的理解能力，关键不在于车企有没有能力做到，而在于车企有没有认识到并切实去做。

也就是说，理解的前提在于感知系统识别出车辆到底处于什么场景，而场景是可以由一组特殊的变量组合来定义的。例如汽车进入隧道，外面变暗了，车灯就会自动打开，这就是对外部环境的感知。类似这种感知都可以建立标准架构，最终全部实现数据化。所谓数据化就是赋予每个数据固定编号，这样就可以由一系列变量的数据组合来表征某个场景。当然，实际上我们很难穷尽所有汽车使用场景，但我们可以从主要场景做起，不断积累，这样能定义的场景就会越来越多。

当场景切换时，就要考虑用户的意图或需求是否由此发生了改变。像前面提到的汽车进入隧道，就是一种场景切换，其对应的用户需求之一就是打开车灯。因此，感知系统的核心作用就是判断用户的意图和需求。至于判断的准确度，则要通过在实际应用过程中学习用户的直接干预来不断提升。例如刚才说的老人坐在后排座位时，系统根据“常识”初步判断应该调低空调的风量，可是发现老人上车后自己调大了风量，于是系统就知道了这位老人的喜好，并记录到用户信息中，今后按此进行相应调节。

目前，这种感知结构及其与功能的对应关系在汽车上正日渐清晰，我认为，后续面向“软件定义汽车”进行产品开发的相关标准会由此决定。因为在这样的感知架构下，一旦场景标准化了，功能也就随之标准化了。即在感知架构的基础上，通过数据循环迭代不断提升车辆判断理解用户意图和需求的能力，之后再实施相应的执行，这就是智能汽车的发展方向。

我们再反过来审视一下智能汽车这三个层级的能力。在感知层上，一个产品具备什么感知能力主要是由企业的产品战略决定的，需要感知什么变量就要安装相应的传感器，当然还要考虑冗余；在决策层上，决策能力实际主要是对用户意图和需求的响应能力，这部分能力对应着车企的整个组织及其对数据的处理能力，新型组织在这方面会更有优势；在执行层上，执行能力主要与车型的“硬”属性相关，例如细分市场定位、汽车的规格，包括空间和配置等。从这样的视角看，我认为现在智能汽车的内部结构已经比较清晰了。

还有一点我想特别强调，随着智能汽车的发展，汽车产品开发模式和流程也必须进行相应调整。例如在传统开发模式下，车企想要开发一款能在下雨时自动关闭的天窗，需要去找天窗供应商和感应刮水器的供应商，建立天窗与感应刮水器传感器之间的通信。最终由车企、天窗供应商和刮水器供应商三者协作完成开发工作。这一过程极其繁琐，协作关系非常复杂。而未来智能汽车需要实现的功能以及涉及的系统会越来越多，仍然按这种分工高度细化的去中心化开发模式，实施难度将越来越大。

赵福全：我也给出过智能汽车的定义，那就是能自我进化的汽车。如果不能通过持续迭代不断提升能力，汽车就不能说是真正智能的机器。在大方向上，我们两个人的看法是一致的，差别在于我讲的是最终目标和判断依据，而张总强调的是实现目标的手段和努力方向，即汽车要具有感知、判断和执行能力，而这些能力将使汽车不断进化和升级。

我认为，如果智能汽车不能自我进化，就与现在的汽车没有本质区别了，因为现在的车也能收集信息并进行判断及执行。像刚才提到的汽车进入隧道后车灯自动打开，这种问题早就已经解决了，汽车可以根据光线的强弱来实现车灯开关。然而，这是预先设定好的，并不是系统自行判断的，更没有对用户喜好、环境变化等数据进行收集和应用，以优化相关设定。也就是说，没有基于大数据的人工智能对车辆运行进行迭代优化。因此，车辆无法实现持续进化，也就不是真正的智能。

我之所以提出智能汽车的上述定义，也是针对业界当前的一个争论焦点：究竟是软件定义汽车，还是架构定义汽车？在我看来，智能汽车最核心的要素应该是数据，因为自我进化能力一定是基于数据实现的。智能汽车如果没有数据，就如同电线里没有了电流、血管里没有了血液，将失去持续进化的生命力。而软件是收集、处理和利用数据的关键手段，从这个意义上讲，说“软件定义汽车”也没有错，尤其是这种表述更能表明智能汽车与硬件为主的传统汽车的差异。但与此同时，我们一定要清楚，软件如果不能服务于数据，那对智能汽车来说就没有意义。

实际上，现在汽车上也有软件，能控制某个硬件，只不过现有软件大多是嵌入式的，不能收集数据，并且主要由供应商帮助车企开发。例如，车企直接采用供应商的解决方案，也可以把自动驾驶做到L3级甚至L4级水平，但在这种模式下，无论整车企业还是供应商，都很难获得数据，也就无法使用数据进行后续的优化升级。因此，我认为对智能汽车来说，这种嵌入式软件没有前途，甚至是当前存在的最大问题之一。当然，只有软件还不够，硬件也必须支撑软件高效地收集和处理数据，包括电子电气架构、计算与通信架构等，这背后涉及计算能力、通信能力以及系统复杂度、成本和效率。

最终，智能汽车必须基于数据形成自我进化能力，这样即使刚开始时不太聪明，也会变得越来越聪明，从而更好地帮助人、解放人和理解人。当然，如果一开始就很聪明，还能不断自我进化，那就是智能汽车的更高境界了。就像我经常举的例子，一个人非常聪明，同时不断学习、不断进步，那他的能力就一定会越来越强，能在社会上不断应对更多的挑战、取得更好的业绩。人是如此，智能机器也是如此。智能汽车具备了自我进化的能力，就可以常用常新，让每个用户都能感受到个性化的完美体验。

我们刚才谈了很多产品体验，实际上，在产品体验背后提供支撑的还是技术，技术创新的重要性并没有丝毫降低。只不过，原来技术能通过一些配置体现出来，而今后简单的配置已经不足以打动消费者了。那么，企业要如何平衡好技术进步与产品体验之间的关系呢？您觉得未来企业应该如何从技术创新的角度支撑产品创新？例如您怎么看L3级自动驾驶？如果L3级给用户的体验不佳，那企业还要研究L3级技术吗？如果要研究L3级技术，那其中的技术创新又怎样提升产品体验呢？这个问题的核心是，企业究竟如何根据用户需求判断和选择技术创新方向？之前车企有所谓的VOC（Voice Of Customer，客户声音）调研，那么未来要怎样更准确地获得VOC呢？通过车辆收集数据可以不断优化后续产品的定义，但对首次投放的智能产品又该如何定义呢？此外，如何基于市场和用户反馈信息，综合考虑产品创新和技术创新，以选择技术路线和解决方案呢？

张晓亮：这是一个非常大的话题。如果追根溯源，就涉及汽车品牌如何塑造的问题，我觉得这是第一步。从品牌塑造上看，至少到目前为止，特斯拉是比较成功的。那么，为什么特斯拉能很好地建立起自己的品牌呢？首先，特斯拉的创始人马斯克定义了一个宏伟的愿景，或者说是伟大的梦想，这个梦想把很多用户变成了粉丝，让用户感觉是在参与特斯拉的事业，一起去实现共同的愿景。这个愿景就像我们刚才说到的自我进化一样，是在不断迭代升级的，可以一步一个台阶地不断前进。而特斯拉给用户带来的体验及其核心技术的开发，都是围绕着实现品牌愿景展开的。在具体推进的过程中，我认为特斯拉较好地处理了四个一致的问题，这非常值得其他车企思考和借鉴。

一是目标与手段的一致。实际上，技术就是实现目标的重要手段之一，因此车企必须确保自己掌握与目标强相关的技术。例如，以前我们往往以为整车企业做系统集成就够了，但特斯拉连汽车座椅都自己生产，因为他们找不到符合自己目标的座椅供应商。由此，就打破了传统汽车产业链原有的分工和界限。

二是品牌与产品的一致。要建立一个能更好地服务于用户的品牌，就必须按用户的需求重新定义汽车，真正提供不一样的产品，并努力使用户形成新的使用习惯，进而认同企业品牌。例如我们可以看到，目前特斯拉及其他几家新造车企业的自动驾驶体验确实做得比较好，正在逐步改变用户的使用习惯。另外，特斯拉的一些周边产品，例如方向盘配重环，确实让用户敢于脱手了，增强了用户信任，而一旦用户形成了这样的用车习惯就不会再改回去了。

三是购买与使用的一致。以前，车企在产品上设计了很多功能，用以刺激用户购买，但在使用过程中不少功能是用不上的，这是传统汽车产品普遍存在的共性问题。其本质是过于强调浅层体验，而没有把深度体验挖掘和策划好。今后，车企应该围绕目标用户群的实际用车习惯，去建立产品功能配置的新逻辑，让用户购买到的产品功能都是确实要使用的。

四是企业组织与内外部环境的一致。特斯拉的组织与传统车企有很多不同，且仍在不断调整中。这四个一致决定了企业实现愿景的能力，也指明了核心技术的创新方向，即选择哪些核心技术取决于企业要实现什么样的愿景，战术要服务于战略。例如以做好电动汽车为愿景，动力电池肯定是非常核心的技术，车企在这方面就要形成自己的核心能力，即使不垂直做到底层，至少也要参与重点环节，形成足够的掌控能力。

赵福全：我非常认同张总的这些观点。如何用技术创新来支撑产品创新，以及如何用市场信息来指引技术创新，这其中最关键的因素在于企业要打造什么样的品牌，以及需要什么样的产品来支撑品牌的落地，这是最根本的目标，而技术只是实现目标、让用户满意的手段。对企业来说，确保品牌愿景、产品创新与技术支撑的一致是至关重要的，即必须做到表里如一。现在，有些企业说的是一回事，做的却是另一回事。例如所有企业都在讲“质量第一”，可当市场销量下滑时，有的企业就开始以牺牲质量为代价来降低产品售价，包括一味选择更便宜的供应商等，这样短期或许能获得提振销量的作用，但长期必然对品牌造成伤害，这就是企业的言行不一。在这方面，总体而言中国本土企业与国际大牌企业相比还有明显差距。不少本土企业虽然也有自己的愿景，并且听起来认识也很到位，但其实并没有渗透到骨子里，达到真正相信的程度，结果做起来就经常“走样”，甚至南辕北辙。

另外，原来车企的盈利模式就是销售汽车，之所以不断在产品上追加配置，目的也是为了能卖出更好的价格，这在本质上是一种面向拥有者的客户思维。实际上，客户开始使用汽车之后就变成了用户，而基于客户思维的产品设计及营销必然会带来用户使用时的种种不满或失望。现在很多时候都会出现这样的情况，客户购车之后发现很多功能并不实用，根本没有达到自己作为用户的预期，这样就会感觉产品名不副实，更不会产生向别人推荐的欲望。客户与用户的差异，就是张总所说的购买与使用的一致性问题，其实这些问题以前就一直存在，而现在由于产业和市场都在快速变化，用户需求将大不相同，这就使问题变得更加突出和重要了。反过来讲，企业如果能实现产品购买与使用的一致，其价值也要比之前高得多。这是因为，一方面，原来我们处于信息相对封闭的环境，消费者不太容易了解别人买了什么车、有什么感受；另一方面，很多人买车特别重“面子”，因此即使体验不好也不一定会说出来，就是所谓“打肿脸充胖子”，这样就很容易形成盲目追求高端和高配车型的倾向。然而，未来这两个因素都将发生改变，特别是在充分互联的条件下，口碑传播将变得非常容易且快速。显然，只有为用户提供真正需要的产品，使其得到满意的体验，用户才会把产品推荐给别人。

这也带来了另一个思考。我们看特斯拉的例子，如张总所说，创始人马斯克相信一定要用高科技给世界带来改变，并且坚定不移地积极实践，因此在技术创新方面应该说特斯拉是比较激进的。事实上，特斯拉的自动驾驶系统相继出现了一系列事故，如果是传统车企遇到同样的情况，恐怕早就叫停了，因为觉得再这样下去会对公司造成巨大伤害。但特斯拉却一直选择坚持，并在实践中持续完善自己的产品，一代一代地不断升级。我想，这是因为特斯拉在骨子里相信科技创新是企业的未来。时至今日，特斯拉仍然被一些人诟病，但我觉得特斯拉确实给汽车产业带来了很多不同的思维和巨大的改变，这恰恰是传统汽车企业都应该认真反思的。透过特斯拉，我们不仅要认识到创新的重要性，也要认识到创新是有代价的，既需要投入，又需要坚持。说到底，企业到底愿意付出多大代价坚持创新，还是取决于企业对创新的信心和决心。

另外，张总也提到，为真正实现自己的目标，特斯拉连座椅都要自己打造。这个“战略决定战术”的理念说起来简单，但真正做起来必须克服固有思维和能力的诸多局限。例如，最近我与不少企业的老总都交流过，未来智能化是战略制高点，因此决定算力、承载算法的芯片将变得极其重要，那么车企要不要做芯片呢？现在看来，没有几家车企选择做芯片，包括很多大企业在内都认为不具备这方面的能力，让专业供应商来做会更好，但我们看到特斯拉就在自己做芯片。在这里，我们不讨论车企该不该做芯片，选择做或不做都有很合理的理由，但这只是战术问题。我想强调的是，企业必须从战略出发，确保自己的目标受控。就像电池一样，车企如果认识到电池在电动化时代的重要性，就必须进行投入、有所参与，以获得必要的话语权，直至形成确保自身竞争优势的技术门槛。至于是通过自行研发、主导开发，还是资本控股、商业合作来实现这个目标，都是战术手段而已。

下面继续和张总探讨两个问题。未来产品创新既涉及硬件，也涉及软件，而从产业发展走向来看，整车企业似乎更应该聚焦于后者，如果自己来做很多硬件，虽然受控程度高，但负担也重。因此我的第一个问题是，像特斯拉这样觉得现有供应商的座椅满足不了需求就选择自己生产的做法，您认为正确吗？按照这样的逻辑，未来整车企业的边界在哪里呢？

第二个问题，未来围绕着智能汽车会形成一个多方协同的产业大生态，这其中既包括硬件，也包括软件，既涉及平台架构，又涉及操作系统，既需要单个领域的核心部件，又需要有效集成的关键技术。例如芯片，必须有人定义、有人开发、有人使用。因此，未来汽车产业需要的人才范围将极大扩展，架构设计、数据处理、算法开发、软件编程、测试验证和标定匹配等各方面人才缺一不可。应该说，此前整车企业和供应商分工比较明确，例如标定匹配，整车企业也有少量工程师，不过主要任务还是由相应的供应商来完成。然而，今后为适应消费者的个性化需求，实现产品创新的快速迭代，整车企业似乎需要掌控更多才行。那么，车企究竟应该如何获取并组织人力资源达成自己产品创新的目标呢？

张晓亮：每家车企还是要把自己的长期定位考虑清楚，确定自己在未来产业生态中的角色，例如是成为平台型公司，还是成为触点型公司，又或是成为平台型与触点型之间的公司。在不同的战略定位下，企业的战术路径肯定是不一样的。

如果想做平台型公司，当然会非常困难，可能未来产业内这类公司不会超过三五家，但确实有这种实力的公司也责无旁贷。例如华为的鸿蒙系统，未来就可能发展成为一个跨越多种智能产品的平台。而包括很多整车企业在内的多数企业，是没有能力构建平台的，因此要想办法融入平台中，强化与消费者之间的联系。这其实还是刚才讲到的，确立合适的愿景并真正予以实现的问题。

在产业全面重构的今天，要定义一个合适的愿景，车企领军人一定要成为预言家或未来学家。因为首先要能看清未来是什么样子，才有可能把未来的图景勾画出来。就像当年亨利·福特开创了汽车行业的流水线式生产方式，就是因为他坚信汽车走进普通家庭的愿景一定可以实现，为此他特别定义了一个标准，即福特汽车流水线上工人的工资要能买得起T型车。可见，伟大的企业家都是既看到了未来，又把未来变成了现实。

对每家汽车企业来说，都要在未来的愿景中选择一个最适合自己的角色，然后采取一切行动努力胜任这个角色。同时，不同企业之间的分工也要基于未来的愿景来确定。例如一家资源禀赋有限的公司，可能就应该选择成为触点型公司，并在相关领域内逐步形成自己不可替代的独特优势。显然，触点型公司必须连接到整个生态中，而汽车生态的中心应该还是由一些整车企业占据，这些车企负责定义在车上应该搭载哪些硬件和软件。

当然，车企对产品定义的能力也需要一个渐进的提升过程。例如，之前一些车企选择直接以手机或iPad充当车机，为了在车内装上手机或iPad并确保屏幕可以旋转，还专门修改了一些设计，解决了空调出风口干涉、支架可靠性等问题。如此一来，就可以把智能手机的应用生态原封不动地转移到车机上。然而，这种车机的局限性很大，因为相关软件都没有根据汽车使用场景进行适应性开发和匹配，虽然用户好像一下子就可以在车上使用很多软件，但实际上多数软件并不好用，甚至根本用不了。长期来看，这样的做法肯定是不可行的。因此，在经过一番探索后，现在更多的车企选择重新开发车机，以及相应的应用层软件。

另外，未来一些整车企业也可能成为产业生态中的代工者，作为代工者也是一种生存方式，或许还比现在的生存条件更好。实际上，今天多数本土车企依靠的还是成本控制力，并没有真正建立起品牌，或者说品牌只是一种符号，没有溢价能力可言，这样在市场竞争中就会非常被动。而如果成了代工者，就不存在品牌溢价力问题，也不存在消费者忠诚度问题，这未尝不是一种扬长避短的选择。在此，我不是说整车企业都应该选择成为代工者，只是想强调在当前这个历史节点上，企业必须重新思考自己的定位。

赵福全：简单总结一下。按照张总的判断，现在已经到了产业转型的关键节点，未来产品创新以及产业分工的模式都将发生重大改变。之前的模式是，很多企业以整车企业为中心共同造车，这些企业之间分工高度细化。同时，这样打造的是车企自以为能满足消费者需要的产品。但未来将形成全新的产业大生态，有更多公司跨界进入汽车产业中，这样企业之间的不同定位和协作关系将变得更加复杂。此外，消费者需求将显著改变，满足消费者需求的手段也将大不相同，这就要求企业必须以更多、更新的核心技术提供支撑，以打造出真正个性化的产品。由于任何企业都无法独自掌握所需的全部技术，这又会进一步推动分工协作大生态的聚合。

正因如此，在未来产业发展的进程中，所有企业都需要重新审视自己的愿景，确定清晰的定位。要知道产业生态的形成也不可能一蹴而就，中间必然要经过较长时间的摸索和多轮迭代，而企业要想赢得最终的优势，就必须始终坚守自己的定位，不断培育相应的能力，而不能好高骛远，更不能朝三暮四。最终，没有找到自身合适定位以及没有形成特色能力的企业，将被生态拒之门外，被产业淘汰出局。这就是我一直在讲的，企业战略一定要先想清我是谁、我在哪儿、我要去哪儿这三个问题，再考虑我怎么去。也就是说，企业应该根据对未来的准确预判和自身的资源来制订发展愿景与战略目标，再由此确定实施路径，并踏踏实实地逐步形成所需的能力。

下面我们谈谈市场调研的话题。张总是市场研究专家，帮助企业规划产品的核心，也是要了解消费者到底需要什么。在新一轮产业变革下，您觉得未来通过什么方式才能更有效地获取消费者的真正需求？我感觉消费者的需求正变得越来越分散、越来越碎片化，而市场调查的数据结果最后都会呈现出高斯分布。那么，企业应该关注高斯分布中间多大比例用户群体的需求呢？是60%，还是80%？另外，原来消费者需求的高斯分布相对集中，而企业往往选择把产品的覆盖面做大，但这样做出来的产品其实是没有个性的。同时，由于各种因素都考虑到了，也都做了预留，结果每个方面都无法做到最佳，且存在严重的设计浪费。未来，汽车企业将向大规模定制化生产，即智能制造方向迈进，准确倾听消费者的真实声音会变得至关重要，为此，企业在互联网时代应该如何采集和分析消费者需求信息呢？

张晓亮：最近有这样一句话，2000万元的调研预算不如3000位粉丝，这实际上深刻体现出车企与用户之间关系的变化。企业要把用户变成自己真正的粉丝，彼此高度互动起来。在这方面，蔚来汽车就做得非常好，之前很少有哪个汽车品牌拥有如此高的用户忠诚度。像今年的NIO DAY（蔚来日）活动，很多用户粉丝都争相拍摄自己城市的视频片，在APP上相互竞争，形成了与企业之间热度极高的互动。如果企业有了这样一个高效的互动平台，想要采集用户需求就不那么困难了，而且肯定不需要再用问卷调查的方式了。

举个反面的例子，上周我接到一个4S店的回访电话。问我的第一个问题是，您对保险的推荐度是多少，让我打个分数。从中可以看出，这种回访根本不是在努力弄清消费者想要什么，而只是想得到一个数字。就整个过程而言，这次回访没有任何问题，数据也都可以统计，可是这种数据就是垃圾，统计结果根本没有意义。这就是以前市场调研方式存在的问题。

今天，企业如果把消费者变成了粉丝，就可以基于场景来设计相应的调研。例如，对于某项功能，可以在用户使用后调研其使用感受。由此，我们就可以设计一个问题，当用户使用结束后立即推送给用户，让用户可以通过表情符号等鲜活的方式很方便地给出反馈。同时，也可以通过分析用户的使用行为来完成调研。如果用户高频地使用某个功能，就说明这个功能比较好用。而如果用户用了几次就不再用了，我们就推给他一个问卷，询问有什么地方影响了他的使用体验。也就是说，未来我们可以采用很多灵活的方法来采集用户需求。而不管采用什么方法，我认为关键是要围绕自己的用户群体建立起完整的分析闭环。今后，每家车企都必须建立这种闭环。

此外，还要考虑如何调研用户之外的人群。对此也可以有三种办法：一是发展粉丝，这个粉丝群不限于用户，而是比用户范围更广的人群，要把企业自身的平台社交化，成为吸引更广泛人群的有效平台；二是继续使用其他一些市场调研手段，与用户互动调研有效结合；三是采取具体行动不断扩大触点范围，例如联合有相似品牌定位或合作关系的企业，共同构建一个更大的生态系统。大家在其中相互赋能、相互借力，这样就可以研究更多人对汽车产品的需求。我认为，消费者的喜好最终一定是越来越趋向于“千人千面”和“千车千面”。未来，为了满足用户的个性化需求，每辆车的硬件可能都有一些不同，但更重要的是，每辆车的软件肯定会体现出明显差异。今后，软件在用户体验中占据的权重会越来越大，即使基于相同的硬件，也可以通过不同的软件提供完全不同的体验。就像今天的智能手机，很多人都使用同一款手机，但由于手机上安装的APP不一样，各自得到的体验也就不一样。未来的智能汽车一定也会如此。

赵福全：张总讲得非常好，这又引出另一个问题：现在很多企业都在与用户深度互动，让粉丝们在群里互相交流，车企由此就可以得到对产品的真实反馈和需求信息，也可以获得粉丝围绕产品改进提出的建议。但这样做之后，到底车企的信息来源是更开放了，还是更封闭了呢？这是一个很现实的问题。我们不妨分析一下，在一个粉丝群里，大家都是某个品牌产品的用户或潜在用户，这些人都很关注和认可该品牌，又有实际用车感受可以提供，这对企业来说当然是一件好事。但从另一个角度看，粉丝会带着感情色彩看待该品牌，甚至下意识地觉得其产品已经达到了理想境界，同时大家的需求也很可能是近似的，这样会不会导致企业反而变得封闭了？结果是根据粉丝的反馈，一直感觉自己的产品很不错，可有一天看到别人的产品时，一对比才发现自己的产品已经落后了。

当然，张总刚刚也谈到了如何从用户以外的群体收集信息。非用户群体由于没有体验过某款产品，可能对产品的认识是片面的、主观的，但其反馈仍然非常重要。实际上，直接体验过产品的用户群体也不见得就是客观的，这就像每个人都觉得自己的孩子最可爱，其中的主观色彩可能反倒更浓。因此，问题的关键其实是如何做好平衡。对企业来说，肯定希望自己的用户群越来越大，而不是只限于一个小圈子自娱自乐。例如现在的信息推送机制，大家可能都有体会，很多客户端是根据用户的喜好来推送信息的，其他信息则被屏蔽掉了，结果我们看到的几乎都是自己想看到的内容。有些人会觉得这样体验更好，但反过来想，这无异于一种新的封闭。表面上看，我们身处信息高度开放的时代，但实际上却无法真正全面地了解外面的世界。企业的用户调研也面临类似的问题，您怎么看这个问题呢？

张晓亮：就像刚才说到的，我觉得这个问题还是要靠企业构建一个伟大的愿景，不断吸引更多的人加入到自己的群体中来解决。还是以蔚来汽车为例，尽管目前只交付了6万多辆车，但其APP上的粉丝数已经超过150万人，这表明被蔚来品牌理念和愿景吸引的粉丝数量远远超出了实际的用户数量，他们中的很多人都可以站在非用户的角度提供信息。我认为，车企能把粉丝和用户的比例做到这个程度就可以了。反观一些传统车企，一个问题是APP不只一个，有的品牌甚至有二三十个，每个功能都对应一个APP。另一个问题是只在官网上做运营，与APP等渠道其实处于割裂状态。这样根本无法把粉丝聚在一起，自然也就无法形成粉丝文化了。我觉得在互联网对汽车产业的影响和改造中，粉丝经济或者说种子用户模式是很重要的一点，这将给整个行业带来巨大变化，像小米模式就非常值得我们借鉴。

赵福全：这就是生态经济的价值所在。今后，可能有的人只是被某家车企的体验店吸引，喜欢到那里喝咖啡，或者读书、会友，最终也并不一定会买车。但只要他认可了这家企业的理念和文化，即使自己不买车也会向别人推荐这家企业的产品。因此，在未来的生态经济模式下，企业并不一定要把每一个人都发展成为用户，只要能吸引到足够的关注量就是成功。不像现在的4S店，有时消费者去了只看车不买车，还不受欢迎。我认为曾经的营销理念真的落后了，汽车企业应该更积极地探索新模式。

最后一个问题：汽车产品创新之前确实有不少做得不到位的地方，展望未来，我们应该如何更好地进行产品创新？应该说，社会变化之快超出想象，市场竞争一定会更加惨烈。要么是我们迭代进步得更快而领先于时代，要么是时代迭代进步得更快而把我们淘汰。我认为不只是企业如此，我们个人也是如此。展望五年之后、十年之后，您觉得汽车产品创新，包括与产品相关的用户体验及产业生态，会有哪些现在还想不到的变化？又会有哪些变化发展得比我们现在的预想更快？

张晓亮：从行业格局来看，现在是合资品牌占据绝对优势，近两年自主品牌的份额还有萎缩，不过我认为这只是短期变化。长期来看，合资品牌车企在产品创新的过程中，反而更有可能落后于时代，因为其普遍多元的股权结构和总部远在国外的治理结构会制约其迭代速度。部分反应迅速的自主品牌车企会表现得越来越好。

从发展方向看，企业如果只局限于围绕电动汽车进行创新，进步速度就可能慢于预期，毕竟电池仍属于大宗硬件，有产能和成本限制。而智能汽车会有更多创新机会，包括开辟很多全新的竞争赛道。本土车企具有独立的产品决策权和敏捷的组织响应能力，可以通过智能汽车的创新发展占领更大市场份额，这是中国本土车企绝地反击的大好机会。我认为对汽车产业来说，今天可能恰好到达了合适的时间点，就像当年家电、手机产业一样，在一个合适的时机就会有一批中国企业脱颖而出。在这个过程中，可能最终赢得优势的不是传统车企，而是新出现的车企，因为后者拥有新理念、新品牌、新产品和新模式。在未来五到十年，我们就会看到结果。

从创新理念看，我们对智能汽车的认知还需要进一步深化。例如智能汽车未来到底是以私人购买还是以运营公司购买为主，说实话，我现在也看不清。不过有一点可以肯定，那就是用户需要什么，企业就要提供什么。无论车辆的产权属于谁，只要能满足用户的真实需求就是成功。至于汽车的交易和使用模式，未来也会有更多的创新解决方案。例如租电方案，借助金融支持把电池证券化，这背后蕴含着全新的商业模式。这种租电方案对用户使用而言没有任何改变，却可以解决电动汽车购买后贬值快、残值低的问题。

从使用场景看，今后我们必须创造更多有吸引力的用车场景，让大家都喜欢用车，这可能是车企最重要的工作之一。因为未来最关键的问题不是消费者买不买车，而是消费者用不用车。如果大家都选择其他出行工具了，汽车产业也就失去了发展的基础和意义。在场景创新方面，中国有着非常优越的发展土壤。一方面，互联网的影响越来越大，而全世界只有中美两国拥有超大规模的互联网公司，特别是近两年来，中国在相关领域产生了越来越多的原始创新。另一方面，中国人的生活方式也使自己的场景丰富度超过国外。像盒马鲜生这样短途快速配送的商业模式，就与中国人的居住方式息息相关，因为在北京等很多中国大城市，三公里范围内有几十万甚至上百万人口是很正常的，为此建设门店完全划得来。而其他国家，包括美国，就做不了这种模式。基于这样的创新土壤，进行更接地气的本土化创新，重新定义新的用车方式乃至生活方式，这其中蕴含着很多机会。本土汽车企业完全可以抓住这些机会，先在本土市场占据优势，再向外输出创新模式。由此，中国汽车产业将迈上更高的台阶。

赵福全：讲得非常好。这一个多小时的交流，张总和我们分享了很多真知灼见，也让我们进行了很多深度思考。我想，汽车以及相关产业的从业者们，都能从中认识到汽车产业正在发生翻天覆地的变化，无论喜不喜欢，我们都必须告别过去、拥抱未来。在这个过程中，不仅要有思维方式和战略目标上的改变，也要有行动方式和战术措施上的创新。时势不等人，现在已经到了“不换理念就换人”的时候，我们一定不能再用旧赛道的策略去参加新赛道的竞争了。

对汽车产品而言，硬件始终重要，但软件更是未来方向。因为基于软件实现数据的有效利用，才能让汽车具备自我进化的能力，可以像人一样眼观六路、耳听八方，能感知、能决策、能执行，最终比人表现得更好。从这个角度讲，汽车产品创新仍要重视产品的功能和性能，更要重视用户体验。由此出发，汽车产业将迎来空前的发展机遇。

目前，一些新造车企业取得了不错的业绩，而本来拥有更强实力的部分传统车企，在新赛道上的表现却不尽如人意。究其原因，我觉得还是骨子里的认识问题，古人讲“知行合一”，企业如果认识不到位，是不可能做到愿景与行动真正匹配的。因此，张总特别谈到要做好“四个一致”的问题。以前很多企业，特别是中国车企，都存在宣传上有愿景、行动中没落地的问题，但那时大家赛道一致，后果相对还不突出。但未来面对全新赛道，大家的跑法可能都不一样，所有企业包括世界级大企业在内，如果做不到“四个一致”，就将逐渐被边缘化直至最终被淘汰。

总体而言，企业首先要有宏伟的愿景和清晰的品牌定位，之后要通过产品、技术、组织等支撑愿景的实现和品牌的塑造，在此过程中还要持之以恒、踏实努力。若非如此，企业标榜要成为智能出行企业是没有任何意义的，相反还可能产生副作用，因为消费者没有感受到与企业愿景、品牌相一致的产品及体验，就会有被欺骗的感觉。这样消费者不可能信任企业，更不可能帮助企业进行传播，甚至会出现反感情绪。因此，无论新旧车企，面对本轮产业变革和新四化大势，都必须坚守创新方向、坚持创新行动，而且必须快马加鞭，以免时不我待。

要知道产业变革一定是一个由量变到质变的过程。就像新能源汽车，市场占比从1%到5%的过程中发展速度不会太快，甚至可能出现徘徊。可一旦占比突破一定比例，就会引发质变，因为届时产品的功能和体验、消费者的理念和习惯、基础设施的完善程度以及整个社会的消费文化都会大不一样。而量变到质变的转换可能突如其来，且快得超乎想象，企业等到巨变发生之时再去布局就晚了，必然陷入惨遭淘汰的境地。

展望未来，尤其是在智能汽车方面，我们应该对中国汽车产业充满信心。因为正如张总所说，中国有市场规模优势、互联网产业优势和特色生活方式优势。实际上，我一直强调智能网联汽车将是区域主导的产品，因为需要接入外部生态，而外部生态一定是具有区域特色的。例如，未来在北京应用场景下训练出来的智能汽车，开到上海去就会出现不适应，无法开出最佳状态。其实，人类驾驶者也是一样，北京的“老司机”到了上海高架桥上也一样不知道往哪里开。智能网联汽车的这种区域属性，将为同时掌握了天时、地利、人和的中国本土企业提供巨大机遇，而外资企业想要赢得这场竞赛，就必须实施更彻底的本土化战略。

最后，再次感谢张总的分享。

张晓亮：谢谢赵老师！谢谢各位网友！