三 制度层在人才培养目标定订中的实践

高校制度层是学校和外界环境联系最密切的群体，也是学校组织对外界环境和技术压力感触最敏感的层级。就功能上说，这一层级主要是应对外界环境并具备相应的权力维持内部稳定。[39]制度层对人才培养模式变革的决策往往决定人才培养模式变革在学校的实施程度，而他们处理资源和非资源的活动也会影响其他层级。

根据我们的假设，要了解H大学制度层实施人才培养模式变革的实际路径，首先应了解制度层的一般运作情况。根据前述的理论框架，“我们应该在一个组织的正式结构和它每天的实际工作活动之间作出鲜明的区分”[40]。在这一部分，我们将通过对正式组织和行动实践的考察，来分析在正式结构和行动结构的作用下，关于资源和非资源等方面的重大决策是如何作出的。

（一）正式结构

正式的结构是活动的框架，它首先包括一系列的部门、职位、计划等。这些要素是和明晰的目标以及政策联系在一起的。现代科层组织的本质在于这些结构性要素的理性化和非人性化的品质，以及与之相连的目标。在1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》中有这样的规定：“学校逐步实行校长负责制……学校中的党组织要发挥政治核心作用和监督保证作用。”对于H大学来说，尽管是在1995年由三所始建于20世纪50年代的学校组建而成的，但是在这所颇具历史而又簇新的学校中，其制度层的正式结构模式一开始就秉承了当时高校普遍运行的较为成熟的组织模式。

这一结构主要有几点特征：首先，结构复杂，功能高度分化和细化。据H大学的ZQ老师介绍，制度层“以往主要是与教育行政主管部门接触，随着高校逐步的市场化改革，就对外这一块来说便分化为与各种媒体，各类参观人员，上级主管部门，地方政府等多种部门和人员接触”（I-ZQ）。其次，制度层与管理层的界限模糊，有时候甚至渗入技术层。一些部门和人员往往介于制度层和管理层之间，比如学校办公室，虽然这一部门整体的功能是属于制度层，但其内部人员所做的事情更多的属于管理层范围。再比如某副校长，虽然主管教学，有时候参与重大决策的制定，但很多时候也负责日常的管理活动，而且还是某院的授课教师，如果从活动上来划分，他们的角色是分离的。这种角色的分离反映在作出重大决策的时候，这一类人员和部门往往要同时兼顾自己作为制度层和管理层甚至技术层的利益。另外，制度层拥有的权力越来越大，以往不属于制度层的功能，尤其是人事、资金等资源的分配这两个本来属于管理层的职能现在被制度层收归己有，资源分配的权力不断往制度层汇聚。学校中基本上所有的重要资源分配权力都集中的制度层。

不管结构如何变化，制度层的正式功能主要体现为两点：第一，对重大事件作出决策；第二，对组织域的各种压力和信息作出回应。

（二）行动结构

正式结构仅仅表明一种文本规定的制度要求，实践中的行动结构只有通过考察制度层和个体的有规律的、类似的活动才会显现出来。

在制度层的实践中，非常清晰的行为表现是，制度层在正式结构中被分散的权力，呈现聚集的倾向，强烈凸显正校长的关键和核心地位。在H大学“定制式”试点班设立的过程中，虽然其他人有提议、决定怎样做的权力，但是做与不做还得校长来落锤定音。

制度层内隐性的交换行为显然要多于制度层与其他层级诸如管理层级以及技术层的一般教师之间的交换行为。社会行为是一种商品的交换，按照布劳的社会交换理论，这种交换包括有形的物质交换，还包括赞同、威信等无形的交换，而且，越是无形的东西价值越大。在制度层的内部，更需要通过这种交换来达成平衡，因此，虽然制度层的功能比较分化，但整合并不显得十分困难。整合并不依赖正式的行政会议，往往是在正式的行政会议开始之前就已经订出了行政会议的主要结果。这一点有别于管理层与技术层的整合。

制度层的行为要比其他层级更具有外倾性。他们经常开会、打电话、请客吃饭、出席社会活动；他们一周总有一半甚至更多时间不在学校内，而有时候校长办公室的人也往往不知道他们的行踪，他们与技术层的关系就更加遥远，甚至有些教师说“没有见过校长”；他们有更多的机会接触企业家、政府官员、记者、同行业国内外人员等各类群体，在与这些群体接触的过程中，他们获取并输出大量的信息，这些信息对他们作出相关决策具有重要的参照作用。

在与环境打交道的过程中，制度层的主要成员需要为学校的发展谋取必要的资源。这是组织的生存和发展所必要的，是履行这一职位的职责所必要的，也是学校中人对制度层成员的预期。在前面的理论溯源中我们已经讲到，充满竞争意味的环境需要制度层有能力获取更多的资源。因此有经验的制度层成员深谙并擅长建立各种渠道的公共关系，如和省市政府部门、教育行政部门以及企业等的公共关系，和本地区兄弟院校的友好关系，和外界大学以及高名望人员的合作关系，等等，这些关系增强了学校抵御外界压力的能力。

当你遇到什么困难、什么问题的时候，要信任领导、依靠领导，包括及时汇报，你不要藏着掖着，到时候出了事就是你的事，反正有什么事，我第一时间向上面汇报，多汇报，多沟通，多争取。……这样你做的事情上级也知道，……是依靠不是依赖。（I-ZQ）

在这样做的过程中，制度层往往面临一个难以解决的矛盾：虽然依靠外界，但他们总是希望减少对外界环境和其他组织的依赖，保持自身的独立。因此，在依赖环境和独立组织内部事务之间寻求平衡，并利用环境为自己争取更多的平衡是制度层孜孜以求的。[41]

制度层可以有意图、策略性地掌握或者控制组织域环境的变化，使二者保持一致。信息是一个很好的工具。制度层通过影响外界对组织的观感以及提供和组织相关的知识来控制环境。通过信息沟通、做广告，制度层可以有效地塑造学校的积极形象，影响环境对组织的判断。“定制式”试点班的设立，虽然是一次人才培养模式的改革，但对制度层的意义却不仅仅停留在这个层次上。

制度层要比其他层级更加关注组织的生存目标，与组织的生存目标相联系的是制度层的生存。在一定程度上，“定制式”试点班的设立是制度层为学校和教师谋福利而不是为了他们自己，或者更准确地说，他们要让这一说法获得教师们的认同。太突出的个体往往很难在制度层中立足，一旦被学校成员看作是为了制度层的利益，制度层在学校的威信就会动摇。因此，一个好的领导会被看作这样一种人：他会毫不动摇、无限光荣并始终如一地为自己的单位争取到更多的资金、设备，更大的福利，更多的学生等。H大学的制度层很重视让教师们同时享受到改革或发展的成果，在发展中谋取利益，在自己获得利益的同时也让教师们分享利益。

（三）决策权限

不管在正式结构还是行动结构中，制度层不可避免地要综合各种信息作出重大问题的决策。重大问题的决策总是涉及资源的分配，并且大多与个体和学校的利益相关。考察重大问题的决策体系基本上就抓住了制度层的核心。关于人才培养模式变革的决策，在H大学虽然算不上什么大事，但一旦与地方政府的“突破经济发展的人才瓶颈”挂上钩，就有了非凡的意义，尤其是在国家对解决大学毕业生就业问题三令五申的大背景，振兴东北老工业基地的大环境，以及学校自身转制的现实处境之下。

从行动结构的分析来看，权力向制度层中心的汇聚是显而易见的，这些非常鲜明地体现在资金、人事等重大问题的决策上，是典型的金字塔模型。就学校内部的管理和教学的重大决策来说，制度层核心同样拥有绝对的权力，但这些决策受到其他各层级相关利益的影响，也受到他自身对问题看法的影响。

制度层将采取怎样的决策很大程度上取决于对学校在整体环境中地位的对比，以及他们对环境的感知。达夫特和维克认为，利益互动间的复杂作用关系只有通过制度层感知或者理解到的环境，才能真正发生作用。[42]特赖斯和贝耶也认为，“组织成员回应并对之采取一定行动的环境必然是他们感知到的环境”[43]。在本研究案例中，可以看到，制度层对“定制式”试点班培养目标的定订是与他们对环境的看法有很大关联的。同时，决策也是一种政治过程，决策中所涉及的各种利益群体之间的力量对比关系，对决策过程也施加了一定的影响。

因此，如果粗略概括一下制度层在人才培养模式变革上的决策，总体上受其对整体环境的识读的影响。但是，决策实践过程中又充满协商和不确定性、偶然性。各个层级的因素都有可能相互作用，并对制度层的决策造成影响。