第二章 老板生存法则

中国三十年的改革开放史，可以说，也是中国企业家的孕育生成史。回首这三十年的风起云涌，我真有《三国演义》中所说的“白发渔樵江渚上，惯看秋月春风”的沧桑之感。

从改革开放之初占尽天时、地利而崛起的广东万宝电器的邓绍深，到“中国饮料大王”李经纬；从胶东农民企业家中的“蓬莱八仙”，到一度名震中华的大邱庄庄主禹作敏；从“中国民营经济的领军人物”中关村四通的万润南，到“中国风险投资之父”牟其中；从巨人奇迹的缔造者史玉柱，到爱多神话的创造者胡志标，我或同他们打过交道或曾长期近距离地观察过他们。当他们因种种原因或落败或退出江湖的时候，社会上无一例外地都是从经营方面总结他们的失败之因。“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对照与他们同出于沼泽而今终于功德圆满的少数幸运者，我得出的结论则恰恰相反，他们大多并非输于经营，而是死于不能适应“生态环境”，不能随“生态环境”调整并使自己进化，而幸存者则相反。我看不出后者在经营上有多少能超出同辈的“绝活”，但在生存智慧上，他们却无一例外的都是智者与大师。若论企业生存之道，“功夫”同样在“诗外”。

今天，在中国企业家即将从无章可循的大泽时代进入到有例可依的海洋时代之时，回顾发生在这些企业家身上的一幕幕活剧，翻看一幅幅现代生存学的画卷，我尝试着梳理出中国企业家生存智慧的十大法则，抛砖引玉，以期能唤起人们对开发这笔珍贵遗产的重视，若然，将不枉我们所经历的这个伟大时代。

老板生存“十大法则”

法则一：物竞天择，适者生存

回顾短短二十余年中国企业家的生存史，我们会发现一个有趣的现象：国有企业的风云人物大多销声匿迹，他们或壮志未酬，或抵挡不住59岁的诱惑，或改弦更张；乡镇企业的龙头老大也纷纷变脸；真正存活下来并能成大器的，多半是那些民营企业的弄潮儿。不是因为三者的素质有什么先天的差别，只是环境不同，生存能力不同，结局也因此不同罢了。

究其原因，国有企业的运营者，他们或是政治的衍生物，或是政府部门的经济官员，或是不知为谁而战的财产支配者，他们终归是“圈养动物”，习惯把企业领导这一职位当官来做，而非依市场而行。与之相对应，乡镇企业的企业家好比“放养动物”，民营企业的企业家则好比“野生动物”。当大家各自在自己的领域里觅食之时，倒也相安无事，一旦在同一个平台上角逐，孰优孰劣就很快水落石出了。经济学家中的“制度学派”，由此找到了论证“制度安排”重要意义的几乎所有素材。我的表述则是更为中国化的：国有企业是史前恐龙，乡镇企业是经济怪胎，民营企业则是先天不足、后天可畏。这句话是我二十年之前说的。之所以能说准它，不是因为我有先见之明，而是因为我常年混迹于中国市场经济先行一步的南方这个大泽中，见了太多龙、蛇的缘故。上述现象，社会学家们把它归结为“物竞天择，适者生存”。

法则二：商人本位，矢志不移

商海无涯，人生无常。最后活下来的企业家，必定是那些真正懂得趋利避害的人。这些人不管来自何方，手段如何，但内心都信奉“以实力论英雄，以财富打天下”的信条，永远不会忘记自己的初衷——追逐利润最大化。正是这种对利润的执著与无尽的追求，其潜在的机警、灵敏与狡诈才会被演绎得淋漓尽致。因此，凡成功者，其骨子里都是地地道道的商人，而那些失败者，大都有意无意地违背了自己的商人定位。

古语云：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。但在中国几千年重士抑商的等级社会里，锱铢必较的商人一直为人们所鄙视。尽管明清以来，商人可以用财富来博取主流社会的认同与好感，但他们终归是别人手中的一颗棋子，即使是像胡雪岩那样盛极一时的红顶商人，也难免落得个辛酸的结局。

20世纪末叶，尽管其间有几次的反复，但“以经济建设为中心”的方向已是大势所趋，伴随“金钱拜物教”的日盛，社会的聚光灯越来越多地投向了企业家，财富运动滚滚而来。这时，涌现出了一批叱咤风云的企业家。但是，如果主人公醉翁之意不在酒，忘记了自己应有的商人定位，或过早现了形，最终难免会以悲剧结局。

“知人者智，自知者明”，是生存智慧的绝佳写照。知人者，即知晓这是谁人之天下，这是何样之社会，这是怎样之环境；自知者，即清清楚楚、明明白白地知道自己是谁，有多少斤两，即便红帽加顶，黄袍加身，也要头脑清醒。

殷鉴不远。我曾经同四通的创始人万润南打过交道，那是1988年底，在当时的中关村。在当时的中国民营企业中，恐怕无人能望其项背，“固一世之雄也”。我曾向其请教过对中国市场经济的看法，其谓“南方的市场经济是从地里自然长出来的，北方的市场经济还得经过扫盲、移植、播种”的宏论令我叫绝。遗憾的是，万润南纵有雄才大略，没在经营上翻车，但他却一时头脑发热，犯了“把水中的月亮当成了真月亮”的政治幼稚病，在非常时期站错了队，最后只能流亡海外、销声匿迹了。在商不言商，乃商人之大忌！

不幸搭错车的一世之雄牟其中更是典型的例子。这位通过倒飞机而一举成名天下知的英雄，曾有满腹的宏图大略。可悲的是，当这位有着浓厚政治情结的狂想家忘情于脚下的时候，却早已“梦里不知身是客”了，因此，其结局也就免不了“人生长恨水长东”。

法则三：审时度势，和平演进

深谙生存智慧并巧妙地将之运用到企业中去，最终修成正果、功成身退的人物，莫过于联想的柳传志了。

柳传志天生是一个商人，当初他进入中科院，我想这应是社会“罢黜百家，独尊儒术（所谓学术）”的结果。但是种子总归要发芽。1984年，当柳传志从中科院下海的时候，用他自己的话讲，叫做“憋得不行”。龙归大海，谁也不曾想到他这纵身一跳，十几年后竟跳出一面中国IT行业的旗帜来。

联想可谓是中国企业发展史上的一个极富有研究价值的活标本，但其中的奥妙，西方人搞不懂，声名远扬的哈佛大学商学院也搞不懂，他们的兴奋点是企业管理、产品分销等此类的专业话题。而柳则含蓄地将其总结为“屋基理论”。其实，这种看似简单的“屋基理论”，正是柳的生存智慧之所在。盖房先要夯牢地基，行船须得熟知水性。否则，“皮之不存，毛将焉附”？

纵观联想这些年来走过的路，可谓耐人寻味：其一，联想所谓的高科技其实是从贸易开始的，创业需要第一桶金，而只有商业资本可以短、平、快地达到这个目的。另外，从高往低走，这也正符合生存的需要，并且路会越走越宽。其二，产权改革。柳所精心设计的由内部分红权到股权，再到香港上市的产权之道在今天早已是公开的秘密，但在当时却不能不说是一种极有城府的选择。出头的椽子先烂，在早期产权的演变中，任何一道坎出点儿差错，都会酿成意想不到的后果，而柳传志却绕过来了。其三，媒体曾经盛传一时的“倪光南事件”，表面上看，它是科学家与企业家之间的冲突，但其背后是两种生存力量的角逐，是活脱脱的一个现代版的“洪杨之争”。想当初，天王洪秀全出于革命斗争形势的需要，设计了东王杨秀清代天父传言之神话，按时下时髦的话来讲，不过是为了“整合要素”。不曾想，这个烧炭佬后来竟真把自己当成了可以凌驾于天王之上的天父代言人，以致洪天王最终掌控不住大局，弄得鱼死网破，酿成千古悲剧。“道不同不相与谋”，所以，柳倪之争是迟早要发生的，而实力的天平显然也偏向了柳的一边。于是，尽管倪光南使尽了手段，但终归奈何不得早已做大的柳传志，其出局也就合情合理了。柳传志历经艰辛，竟能逃过此劫，比洪天王更技高一筹。其四，柳传志不无潇洒的平稳交接。今日，当其兴之所至地布道于四方，悠悠然信步于高尔夫球场的时候，俨然已功德圆满，完成了自己的历史使命。

柳传志的生存智慧，妙在一个“忍”字，而这种忍，其实是一种最好的等待，一种对耐力的考验。说他曲线救国也罢，说他审时度势也罢，都无非是再一次验证了中国自古就有的“以柔克刚”、“大智若愚”的大学问。既坚持不断革命论，又揉之以革命发展阶段论，柳传志驾驭联想之船“直挂云帆济沧海”的成功实践，完全是一部中国革命史在企业运营中的翻版。就韬略而言，柳传志是个“懂政治”的企业家。企业尤其是国有大企业更是无处不在比“讲政治”。

所以，我更喜欢这样评价柳传志的发展史：他在地狱里打了一个滚，在淘到真经之后，又回到了天堂。

法则四：深藏不露，与时俱进

在生物圈中，动物大多有一种求生的本能，我们称之为“变色龙现象”。他们身体的颜色可以根据季节、环境的变化而变化，从而可以巧妙地掩护自己，达到求生的目的。究其原因，乃是恶劣的生存环境使然。

这一点，中国的民营企业家亦深有同感，在时代的变迁中，他们大多戴过各种各样的红帽子，直到今天才慢慢地恢复了本来面目。其实，乡镇企业这些年来走过的路亦是如此。

提到乡镇企业，不能不说在20世纪80年代就成为农村改革楷模的鲁冠球。这位乡镇企业发展史上的活化石，刚刚完成了从集体企业到家族制企业的“和平演变”，而当《福布斯》把他评为“中国巨富”、当人们终于明白万向集团姓鲁时，不禁吓了一跳。

与鲁冠球几乎同时起步的农民企业家——天津大邱庄的禹作敏曾经达到的威望与口碑让前者望尘莫及，20世纪90年代初曾有“南有深圳城，北有大邱庄”的说法。他那“低头向钱看，抬头向前看；只有向钱看，才能向前看”的名言曾一度把社会主义两个文明建设的辩证关系诠释得令人拍案叫绝。我曾问他，若从政可为何位？他十分轻松地答曰：可为公卿。就政治谋略而言，其言并不夸张，但就为人处世含而不露而言，此君则差矣。由于认识不同、方法不同，后者自以为凭经济实力就可以成为一面旗帜，就可以“老子天下第一”，结果小河沟里翻了船。从昔日的改革楷模、明星企业家沦落为阶下囚，最后郁郁寡欢地死于医院之中；而鲁冠球则凭借娴熟的政治、经营智慧，在计划经济的夹缝中求生，继而又在市场经济的大潮中乘风破浪，历经周折而不倒，一直扮演着党的“好孩子”之角色，最终取得了政治荣誉与经济收益的双丰收，一路成长为中国乡镇企业界屈指可数的、跨世纪的常青树，并且，还一不小心登上了《福布斯》中国富豪排行榜。

同在乡镇经济的一棵树上，却结出两种不同的果子，其原因不能不归结为生存智慧的精通与否。

法则五：头脑清醒，莫把偶然当必然

中国的市场经济在发轫之时，到处都是待开垦的处女地，机会很多，由此，也造就了一批敢于喝“头啖汤”的人。当别人还在睡梦之中时，这些人已经开始大把大把地收获了。

我认识一个身价上亿的老板，其墙上挂着的座右铭是：贵在大胆。早期，这种钻政策空子，打擦边球，甚至不惜走私、造假发达起来的老板不在少数。然而，大泽风云转瞬即变，也许是成功与财富来得太容易了，企业家倘若因投得一时之机，错把偶然当必然，而不能根据情势之变迁及时地调整策略，那么，他离栽跟头也就不远了。此正所谓“成也萧何，败也萧何”。

牟其中正是这样一个在偶然中成功、在必然中灭亡的例子。1991年，牟其中倒飞机的成功，也许正是其失败的开始。用中国的轻工物资去换苏联的飞机，这种原始的以物易物的贸易，数额巨大，又欠缺信用中介，操作环节繁杂，成功的可能性几乎为零。一般头脑清醒者想也不敢想的疯狂事，牟其中却硬是把它变成了现实。难怪当时的人们认为他是神，他自己也以为自己无所不能，如此，其后的失败是迟早的事了。

其实，其芝麻开门式的奇迹，皆因巧遇苏联的顷刻解体，不要说资源，连国土都要重新划分。那时苏联国内局势的空前动荡，才使得俄罗斯人决心冒一次天大的风险，对明天摸不着头脑的飞机掌控部门一咬牙：“再不冒险，以后恐怕连冒险的机会都没有了。”于是，在没有任何保障的情况下，飞机先期飞抵中国，牟其中以此拿到了第一笔资金，并由此启动了所有的交易链。牟大胆成功了！正应了美国作家马克•吐温的一句话：“虚构的故事要讲求逻辑，而现实的故事则不必顾忌逻辑。”牟其中硬是用“空手套白狼”的手法把4架图-154换了回来，从而演绎出了一个前所未有的商业传奇。

既然空手可以倒来飞机，那么，世界上还有什么做不到的事情呢？一个偶然的巨大成功从此膨胀了牟其中的革命理想，其想象力得到了空前的释放：一会儿想在满洲里搞一个东北亚经济区；一会儿想发射卫星；一会儿想把喜马拉雅山炸个口子，让印度洋的暖流进来，把西藏变成江南；一会儿又谋划着在地球上建几个硅谷。

我同牟其中先生打过交道，他确有广阔的思路、宏大的气魄、惊人的口才，若去做经济学家，绝不逊于时下中国学术界窜红的“京城四少”，但他搭错了车，只称得上是一个“搭错了车的时代枭雄”。

法则六：水能载舟，亦能覆舟

在中国由计划经济向市场经济转型的过程中，大家都是摸着石头过河，稳定的游戏规则尚未建立起来，由此催生了一个个暴利的故事，很多人借此完成了原始积累。

在这一过程中，政治与经济是一对孪生兄弟，同时二者也充满了博弈。因此，很多企业家都同时具备政治头脑，深知该如何与政治跳狐步舞，既讨得政治力量的欢心，又不缺物质上的实惠。没有政治资源支持，事业很难做大；但过于依靠政治资源的支撑，也不免会在市场中翻船。故凡成功者，大多是在政治运营与经济运营之间走钢丝的能手。不善经营者，或者热情过度拥抱政治者，往往没有好结果。这如同滑雪，两脚之间如何平衡确实是一个大学问。

当初，倪润峰以企业家中唯一的中央候补委员之威，率领长虹集团高歌猛进时，大有“旌旗蔽空”之势，让人颇生“固一世之雄也”之慨。坦率地说，倪润峰与他同时代的国有企业掌门人们相比，与那些急功近利、落袋为安、鼠目寸光的企业家们相比，无疑是一位具有开拓精神、市场意识及产业意识的优秀企业家。从军工转为民用，从官员转为企业家，从国有资源的管理者变成市场拓展者，倪润峰都很成功。他一度成为中国市场经济中可以兴风作浪的时代巨人，在偏僻的山区创造出了“绵阳奇迹”、“长虹神话”。

然而，不可否认的是，这种奇迹过多地依靠了特殊国情下的政治之手与特种资源。这种攻城略地的手段与方法不计成本、不计代价、只求规模的最大化，置市场与效益最大化于不顾。短短数年，生态环境已发生了根本的变化，中国社会渐以市场为主，而非以政治行为和长官意志为主。社会的发展已越来越强烈地要求由市场这只看不见的手来规范竞争、制定规则。而随着中国进入WTO，大家必须遵循共同的竞争规则，竞争的公平化、透明化筛选出的定是那些按自然生存法则打拼出来的、生命力强健的企业与企业家。

面对市场经济的野狼群，习惯于“圈养”的园中狮，若不历练自己的捕食本领，那么，其昨天的优势可能正是今天的劣势，正所谓“水能载舟，亦能覆舟”。不能及时地适应从“圈养”到“野生”转化的企业，在放归大自然之时，难免会成为被群狼撕碎的病狮。

有另外一种人，虽然不太懂政治，却能应对自如、收获颇丰。奥妙何来？据他们的经验，叫做“听党的话，当好孩子”。当政策上刚开了口子时，要当仁不让，赶紧地成为试验的先头兵，最大限度地获取资源，这样做至少有两个好处：一是占了先机，笨鸟先飞；二是即使以后政策关了门，自己也占足了实惠，而别人却没有机会再重演旧事了。所以，这种走钢丝的方法看似不加选择，其实却反而是最安全、最实惠的。

不知这种生存智慧能否被称为“大智若愚”，但它的确不失为一个博弈的良方。

法则七：任人唯亲，情有可原

目前，随着中国民营企业的逐渐做大，家族企业、现代企业之争不仅是学术界、理论界研究的热点，更是民众茶余饭后议论的话题。家族制企业“任人唯亲”、“唯血缘是举”的做法似乎成了众矢之的，不少人甚至宣称，其如果不改弦更张、任人唯贤、唯才是举，入关之后，必定会被狼吃掉。

道理如此简单，连平民百姓都知道，可为什么充满生存智慧的中国企业家们却要反其道而行之呢？做大、做强、做好，难道不是他们的目的吗？跑步前进、纵深发展、直捣黄龙，难道不是他们的理想与追求吗？难道他们不知“发展才是硬道理”吗？

近几年，我接触了形形色色的企业家，方知在其“逆历史潮流而动”的背后有着更为深刻的原因。

重庆摩托大王尹明善是一个知识分子型的企业家，现代企业制度所崇尚的理论与思想其不可能不知；家族制管理会限制、影响其企业发展的规模与速度，他也心知肚明。而他的产业如此庞大，那他理应早实施现代的产权与管理制度了。孰料，他不仅是坚定的家族化管理的拥戴者，更宣称保持家族化50年不变。

经验来自教训。创业初期，正当他欲大展宏图之时，他最欣赏、信任的一个徒弟却要离开，他满腹疑惑，不知就里。徒弟临行时告诉他，他的皮箱里装满了公司的机密文件，想要回，须用100万来赎。闻此言，尹好似五雷轰顶，遂愤而告官，结果官司打了5年，期间花费的心力、精神、金钱与时间，可想而知。从此，他得出了“家族企业的管理在中国应该是50年不变”的结论。

老板们的事业日益壮大，我问他们，其最大的困惑是什么，他们的回答简单而平淡，“没有安全感”、“这个社会太缺乏安全感了”。

创维集团老板与其销售总经理发生争执，后者愤而率一百多名营销兄弟投奔高路华，并与前者就佣金提成之事对簿公堂；广西喷施宝董事长王祥林与其聘请而来的总经理王惟尊，短短数月之后，“蜜月”便走到了尽头，原因不是经济纠纷而是刑事犯罪，因为王祥林状告王惟尊“职务侵犯与商业受贿罪”，而王惟尊却说王祥林造假账、欺骗投资者。黄陆之争与二王之争，孰是孰非，仁者见仁，智者见智，在此不宜评说。不过，深谙中国国情、置身大泽之中的企业家们，却得出了一个颠扑不破的真理——攘外必先安内。否则，其高歌猛进之时便是老窝被端之日。

正因如此，企业家族化不但没有减弱之势，反而愈演愈烈，妙招迭出，且不乏实效。姑试举一二：

其一，王员外招亲。为确保自己的万贯家业不付之东流，利用女儿钓金龟婿也就成了一条捷径。经过一番严格的考核与竞争之后，入选者大多品行端正，更不乏留洋的MBA，通常是千里挑一的知识精英。

其二，红粉兵团董事会。有些企业家，雄性激素比较发达，因此，在事业扩张的过程中也就不乏女人的身影。而女人一旦有了寄托的平台，也通常是不让须眉的，很快便会成为打理家族资产的生力军。与社会上流行的CEO相比，她们更让企业家放心，一般情况下是绝对不会倒戈的，并且这种奇特的格局在管理成本、决策效率上也要比常规手段好得多。于是，这些企业家便利用红粉们争宠好胜之心、同性相妒之理，频频施展“政治”攻略，上下其手，平衡控制，一举数得。

这些好似天方夜谭的故事之所以在真实的社会中存在，并且花样翻新、层出不穷，源于中国企业家们生存环境的特殊与残酷。在一个几乎无规可循、无信用可言、无强力保障的转型社会中，对他们而言，任人唯亲是风险最小的选择，打虎还要亲兄弟，何况是执掌基业！如果环境改善了，他们何尝不愿用更为科学、更为规范的方式来发展企业！

法则八：善做长线，跑马拉松

张瑞敏可谓是其中的佼佼者，而欲破解张瑞敏创造的海尔之谜，自然离不开对山东文化的梳理。

三十年时间，张瑞敏居然把一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌，年产值过千亿，也难怪会有那么多的国内外机构与组织颁奖给张瑞敏。

海尔为什么能成功？在海尔起步之初，广东的家电企业早已借地利之便先行一步，开始北伐之旅。可是，为什么今日真正成气候的却是后来居上的山东海尔，而广东早期的家电骄子们都已经灰飞烟灭了呢？为什么在国有企业日渐式微、纷纷改弦易辙的今天，偏偏是身为国有企业的海尔能一枝独秀呢？另外，同为国有企业的海信，为什么也能蓬勃发展呢？除了经营、管理、品牌塑造、团队协作、企业文化运作成功之外，还有没有更为深层的原因呢？

对文化情有独钟的我，看来还是要在文化中去找寻海尔成功的原因。20世纪90年代初，我在山东采访时，听说有上百个百万乃至千万富翁，居然带着辛辛苦苦赚来的全部家产“投奔共产党”。既没有“打土豪，分田地”的风声，又不是将功赎罪的浮财，为什么他们会有这种违背初级阶段“人性”之理的举动呢？于是，我找了几个当事人了解情况，以解胸中之惑。原来，他们的万贯家财并非是上缴了国库，而是归了其“生于斯，长于斯，死于斯”的村落，作为条件，他们本人自然成了该村的党支部书记兼村长。表面上，企业的所有权属于村里，但财产使用、掌控大权却牢牢地掌握在他们的手中。从此，坐镇一方，富贵兼有。在我细细地走访、调查之后，发现这些人皆有一个特点：因家庭出身或其他原因，他们长期以来与官位无缘，虽则富了，但在本地，他们却并非是万众景仰的权威，始终感到压抑、卑微。

后来，我多次踏入胶东大地，发现深受孔孟文化熏陶的山东人在其价值理念中，重贵而非富。在其眼中，有了富不一定贵，有了贵也不太在乎富（其实富是贵的必然的、顺带的结果）。难怪山东及时雨宋公明大哥一定要带领众梁山兄弟接受招安，这也是那些老板们愿意以富换贵的深层文化原因。而一向务实的广东人则不然，在其价值理念中，富是第一位的，有了富就有了贵，没有富来支撑的贵是不让人羡慕的。

深受“重贵轻富”的鲁文化传统影响的山东人，形成了讲信义、讲忠诚、讲荣誉的性格，担当得起大事，并且也容易抱团。有句话说：“山东人在正确的路线下是模范，在错误的路线下也是模范。”因此，只要有个好头，不愁山东人做不出惊天动地的事情来。梁山泊的108条好汉，也印证了山东地域性格的特点。广东则恰恰相反。广东商业文化发达，商业历史悠久，民众比较崇尚务实、善于捕捉机会，且大多特立独行，天马行空，崇尚个体之卓越，看轻群体之荣誉，“白耗子，黑耗子，不被老猫抓住就是好耗子”之高论就出自广东。

具体表现在企业运营上，山东人做企业是自觉地在跑一场马拉松，从一开始就做长线，胸怀大志，着眼长远，故海尔能够以“敬业报国，追求卓越”的精神来自我激励，长期不懈地坚持品牌战略和其服务理念，最终结出了沉甸甸的果实。而广东人做企业则更像是一场百米赛跑，目标就在眼前，追求短、平、快，甚至是不捞白不捞，因此广东的企业常常是弄潮的好手，遍地开花，但似乎也很难长大。

特殊的地域文化使人们产生了极强的价值认同感，山东人所特有的对模范效应的推崇与追随，使海尔的员工有强烈的责任感、荣誉感，向心力极强，管理队伍也非常稳定。而广东企业的管理层则动荡不安，人人都想做老板，炒更、跳槽乃家常便饭，故人才难留，管理成本居高不下。一句话，在深受地域文化影响的企业文化中的凝聚力与号召力上，广东的企业是难以望山东海尔之项背的。

同时，当海尔的规模逐渐扩张、品牌效应日益风生水起之时，山东的政治、金融、管理等资源都迅速地向海尔集团倾斜，从而使其无后顾之忧，能够高速地发展。这种众人拾柴火焰高的资源配置效应颇有点不计成本的战时共产主义味道，其优势是可以迅速调动、整合各种社会资源，集中力量，打一场歼灭战，从而达到独步当代的目的。但其风险也是显而易见的：这种“养儿不算饭食钱”，企业荣辱成败全系于一人身上的企业文化，稍有闪失，后果将是灾难性的。

所以说，海尔的成功，是文化的成功；张瑞敏的成功，也是山东文化的成功。正是山东人这种与生俱来、代代相传的价值观与文化观，造就了今天的海尔奇观。

与善跑马拉松的海尔相比，广东企业更像一个十项全能的选手：一会儿推铅球，一会儿掷铁饼，一会儿投标枪，游泳、跑步、跳高……忙得不亦乐乎。于是，鱼虾满谷，繁星满天；潮涨潮落，死死生生。也许天然具有“私有”倾向的广东企业注定要走一条荆棘丛生之路，也许其颇具个性的做法，会让他们中的不少企业家更容易昙花一现，但是一次次的毁灭、一次次的自我否定之后，他们最终会更接近市场经济。广东的企业家们或许要为他们的想法与做法付出沉重的代价，如一次次的企业解体，一次次的二次分配，在其付出代价的同时，最终也会沉淀到一个更符合市场经济规律的机制或平台之上，从而打造出更具市场适应能力的百年老店。

法则九：孔雀开屏，交易成本最低

张朝阳提出的“眼球就是注意力，注意力就是经济”的观点，一时之间，点醒了很多企业家的媒体意识。在大众的聚光灯下翩翩起舞，一是可以满足自身的明星癖，二是可以省去不少的广告费，何乐而不为呢？于是，我们看到万科的王石今天爬山，明天跳伞，后天摇身一变又成了摩托罗拉的形象代言人。相比之下，皇城根下的地产明星潘石屹则灵巧得多，笑脸盈盈，直言自己已基本娱乐化，早已乐在其中了。你说他是刘晓庆，他反而说自己是章子怡，奈其如何！

为什么中国的企业家们大都喜欢抛头露面，亮相于镜头前，行走于舞台，布道于四方？归纳起来，有以下几点：

其一，企业家与媒体的亲密关系可以用经济学上常用的“交易成本”来衡量。在商言商，企业家骨子里终究是商人。当其通过媒体曝光而获取的广告效应及无形、有形的收益远大于他因此所支出的成本时，他自然不会放过这种机会。

其二，“醉翁之意不在酒”。与有实力的企业家相比，张扬的多是“在路上”的老板，其想通过媒体效应膨胀其资产，夸大其实力，潇洒其人生。所以，就需像孔雀一样频繁地开屏，虚张声势以引起人们的注意，从而获取更多的机会。因此，就一般意义而言，越是喜欢作秀的企业家，越是喜欢曝光的企业家，越有可能是泥足巨人、稻草英雄，南德、巨人、三株、爱多、秦池、亚细亚等都是如此。

其三，压抑太久，个性偏好。古人云：“万般皆下品，唯有读书高。”长久以来，官为首、商为末，商人在社会上毫无地位可言，长期被排斥在主流社会之外。商人们从未获得过像今天这样尊崇的地位。扬眉吐气的企业家们在获得丰厚利润的同时，自然也想过一把明星瘾，尤其是那些天生的侃爷和具有自恋情结的人，毕竟这个世界上真正看淡名利的人太少。

孔雀开屏，虽然可能使交易成本较低。但要提醒那些喜欢在媒体上亮相的精英们的是，任何一个企业或个人的品牌，除了知名度，还有美誉度和忠诚度，三者应该是层层递进的关系。知名度虽然可以凭借一时的“炒作”达到立竿见影的效果，但美誉度和忠诚度却来不得过多的泡沫，需要接受时间的考验，最终还是要看企业家自身的素质和经营管理的能力。

孔雀开屏，固然可以引来大众的目光，但如果一不小心露出了自己难看的地方，或是自身后继乏力、青春不再，以往种种的作秀与言论，就不仅只是闹市中的昙花一现，而且还会倒过来成为媒体倒戈相向的“钢鞭材料”。君不见，爱多胡志标沉沦时，曾发出“防火、防盗、防记者”的警示；巨人史玉柱更有“媒体搞死民营企业的八种方法”的陈述。具有讽刺意味的是，他们都曾是媒体的宠儿。道理很简单，企业家毕竟不是演员，市场业绩与利润才是他们真正的生命线。

法则十：大巧若拙，大象无形

我有一位企业家朋友，其名其姓鲜为人知，其走在街上，就像是一个朴实的老农，给你留不下丝毫的印象。这位企业家对内、对外都恪守三条原则：不曝光、不上镜、不见报。他没在公开场所布过道，也没在媒体上亮过相，更没有接受过记者的正式采访，但他的身家财产却已高达十数亿元！

其实，在中国广袤的大地上，尤其是在珠江三角洲一带，有一大批这样的企业家。许多人认为他们默默无闻、行事低调。岂不知他们就像潜伏在深海中的巨鲸、沼泽中的强健大鳄一样，其利齿足以咬破媒体巨人的喉咙，双爪足以撕裂秀场英雄的胸膛，此外，他们还有一个任何东西都可以消化的肠胃。

如果深究下去，我们不难发现，在这些低调、沉默的企业家身上，大都有如下特质：

其一，他们都是百分之百的实力派，是真正的财大气粗者。他们的实力显而易见，没有必要再通过作秀来夸大或炫耀其财产。他们深谙“财不露白”之真谛，屡尝“装憨得顿饱”之甜头，在这个险象环生、捉摸不定的大泽中，沉默是最好的自我保护手段。

其二，这些企业家大多出身卑微，家境贫寒，在模糊不定、混沌未明的非常时期淘到了第一桶金，因此，其原始积累难免“血腥”。他们不想公开自己的发家经过，也不愿粉饰或装扮其坎坷历程。他们相信“发展才是硬道理”、“实力才是真英雄”。

其三，他们无一例外地都不太擅长言辞，自然也就没有作秀、表演的天赋与冲动了。他们实乃真正的本色演员。公开表演，闪亮登场，极有可能降低他们的社会形象，“偷鸡不成蚀把米”，何苦来哉？干脆不吭声，不仅省去了麻烦，而且还制造了神秘感，让人感到高深莫测，何乐而不为？一方面的欠缺，更强化了他们另一方面的机能，他们大多深谙商场之“道”，运作起来更是游刃有余，而且凭借其雄厚实力，足以摆平一切。外界虽不识庐山真面目，但圈内却有口皆碑。

有道是“存在决定意识”，在商言商，天经地义。有实力的人，财不露白，表现为不事张扬的谦虚；没有实力的人，拼命地张扬实力，以便获取更大的实力。有实力的人，靠实力说话，用实力摆平一切；实力欠缺的人，尽力地虚张声势，包装自己，也可达到唬人的效果。兵行险道，以虚驭实者多为“艺高胆大”之人，虚与实转换得好，大多是奇才；而不事张扬者，可能更是大泽中的卧虎、蛟龙。

深藏不露，对处于特殊国情环境下的企业家们来说，并不仅仅是一个修养德行的问题，更是一个生存甚至是经营策略的问题。无所谓高尚还是卑下，只有成本高低、利大利薄的问题，本来嘛，企业家就是资本的人格化身！

附：“九二代”

（节选自《赢周刊》专访王志纲）

《赢周刊》专访王志纲：“九二代”的光荣与梦想，2005年1月。

光阴倒流回1992年，在珠江流域这块广袤的土地上，水草丰茂，万物生机盎然。

一位名叫邓小平的慈祥老人，用他手中的笔在中国版图上的这块土地划了一个圈，从那一时刻开始，这块土地和这块土地上的人们的命运从此发生翻天覆地的变化，从此开启了中国一个"百兽争王"的时代。在这一过程中，一直有一双眼睛在注视着：1992年成长起来的这些企业的12年变迁，这人就是王志纲。

印记：“九二代”

九二代的企业家，成长于一个特殊的年代，在他们身上，带着时代背景打下的深深烙印。他们是青涩的，他们是改革开放的先驱，他们就像小马过河一样，多数的企业还是在摸着石头过河，一脚深一脚浅，有的过去了，有的摔倒了，有的摔倒又爬起来继续上路。

赢周刊：根据你对诞生于1992年的企业家的观察，您认为九二代的企业家分为那几种类型？

王志纲：12年一个甲子，12年一个轮回，12年一片新天地。

生旦净末丑，我也把企业分成10种命运和10个代表人物。

第一是像广发证券陈云贤这样的红顶商人，他们对官场有特殊的情结，经商以后还是要从政；

第二是段永平，一开始他只是一个南下打工仔，追寻机会和梦想，最后成了步步高的老板，并通过购买新浪股票赚到了十几亿身家，在很多人眼里他是一个传奇；

第三个是TCL的总裁李东生，在1993年的时候，他还是香港一家企业的员工，随后到TCL当部门经理，并花了3年时间完成他对TCL的接管工作，直到现在已经完成了TCL股份改革，成为一名名副其实的国际企业家；

第四个要提到的企业是健力宝，这个企业是中国民族企业的一面旗帜，一度红遍大江南北，从开始赞助亚运会，到开发李宁牌运动服装以及挑战两乐，这些事迹让健力宝成为中国企业的一个传奇，遗憾的是这个魔水的神话没有继续下去；

第五个是万和的卢氏兄弟，卢楚其和卢楚隆；

第六个是乐百氏的何伯权，在乐百氏成长的过程中，何伯权一次又一次地在市场上作秀，大红大紫，大出风头。从今日集团改名到1000万购买"生命核能"配方，再到拍卖生命核能的经销权，何伯权在乐百氏深深地打上了自己的个性烙印。非常遗憾的是，最后还是杯酒释兵权，他在与狼共舞的时候被狼吃掉了；

第七个是李光斗，他作为一名80年代的愤怒青年，为了改变自身命运到了珠三角，又一个不小心误入广告界发了大财；

第八个是巨人的史玉柱，珠三角是他的是非之地、幸福之地和伤心之地；

第九个是碧桂园的杨国强，从一个普通的包工头，通过12年的摔打，终于在南中国成就自己的一片新天地；

第十个是王志纲，当时作为一名号手，唤醒大家下海的意识，而后在1994年，自己也下海了。现在畅游10年，还在继续平和地游走，坚守自己的人生目标。

赢周刊：那么这些企业有什么共性？

王志纲：涌现在1992年的这批企业可以说像满汉全席的大餐一样丰盛，这些企业代表中国从此走上了市场经济的不归路。

首先，从1992年开始，下海经商成为时代的主流，对个人而言，以前万般地位只有当官高的情况得到改变，商业地位回归，很多人开始自己解放自己，寻求幸福。

另外，九二代的企业的发展是叠加过程，既有圈养动物，也有野生动物，很多国有企业的老板面临着升华，如柳传志；也有企业老板过度放养，如TCL的李东生，他一直在吃奶，但他渴望和谋求能够和国际接轨；还有像段永平这样渴望脱贫，到南方寻求商机的青年，他们到广东成全了自己的事业和理想，但是他们不想做百年企业，这一代人比老一代本土的企业家拥有知识，却没有老一代的扎实和耕耘，甘于当游击队，当浮萍，而不长成参天大树；另外还有像我这样的另类，虽然还是在寻求文化知识，但是换一个角度，是在市场经济里边寻求知识，和很多海里边的老板赚钱的目的不同，我仍旧保持自己的独立性。

我们可以发现这12年可以划分为三代，首先是老红军时代，他们面对历史的宿命，很多东西没办法改变，这时期的代表人物是李经纬；其次是八路时代，李东生和黄宏生都可以划归为这个时代的代表人物，他们20岁参加"抗战"，还有枯木逢春的时机；最后是解放战争时期，这个时期的代表是网络时代的丁磊。

赢周刊：作为第十种类型的企业家，你如何评价自己目前的状态？

王志纲：我的人生目标是四个有点，“有点钱、有点闲、有点爱好、有点权”。这是一种生活方式，钱不需要赚得太多，但是没有钱物质生活就得不到保障；有点闲就是还要有足够的时间来支配；有点爱好，比如我个人是高尔夫球会的会员，为满足对高尔夫球的喜好，我可以六点半起床到东莞去打高尔夫球；有点权，有点公信力和威信，得到认同。

因此目前我很难把自己的状态在社会上找到定位，严格意义上说不属于金领、白领或者小资，人们说我们这种人是"知道分子"，但我认为"知道分子"也是书呆子，我给自己的定位是财智时代的新活法。自我感觉自己是披着狼皮的羊，在这个与狼共舞的过程中保存了我的羊性，我可以把这种零距离观察中国企业的经历整理下来，这也将成为一笔宝贵的知识财富。

“九二代”的昨天、今天和明天

诞生于1992是一个命题作文，我们希望能通过追述这些在12年的轮回中冲浪的企业，剖析他们的昨天、今天，展望他们的明天。我们相信，12年一个甲子，12年一个轮回，“后九二代”将在“九二代”中得到延伸。

赢周刊：你说过这12年对企业来说是“剩者为王”，那么宏观经济对这些“剩”下来的企业有什么影响？

王志纲：昨天和今天对这些企业来说是一个大浪淘沙，这12年很多企业都在进行马拉松赛跑，这是一个十项全能的博弈，企业稍有不慎，就有可能被淘汰和超越，在这个过程中，企业排名的先后次序一直在变化。

我们可以惊喜地发现，纵观中国改革开放的20年，很多企业能存活下来靠的不是一时的规模，而是像变色龙一样，以守为攻，随着环境的改变而调整生存战略。从1992年到现在，中国经济经过几个低谷和高峰，基本完成一个完整的经济周期，在这个周期中，90％的企业都被淘汰。随着市场的成熟和规范，想在市场上投机而又能成功的幸运儿将越来越少。

另外，事物的发展总是有它必然的规律，比如在健力宝非常风光的时候，很多民企还只是小苗苗，而王石当时也是一个打工仔。很多人开始起家是游走于商人之间去获取机会，在1989年，潘石屹刚开始只是甘肃一个小县城出来的年轻人，后来到海南岛发展，这些人开始都没有原始积累，但是随着历史的循环，冯仑现在在地产界纵横天下，一方诸侯，而牟其中、李经纬的时代已经过去。这就是企业家和企业有一个不断适应的过程。

剩下来的企业将学会生存智慧，这种智慧不是靠企业家个人的技巧，而在于浮财和资本的区别。对企业家的生存之道来说，小老板靠勤奋，中老板靠智慧，大老板靠德行，以后对企业家德的要求将越来越高，有恒财才有恒心，有恒心则有恒财，这是一个长线思维。可能很多人把握商机，投资地产或者某一个热门项目赚到钱，但这些钱没有在企业发展中发挥作用。打个比喻，一些人在做企业的时候就像一个土匪，打家劫舍弄到很多钱，但他的身份还是一个土匪，不会因为抢了一个员外的老婆就变成员外。

剩下的企业家是那些通过宏观考验的企业家，在这个过程中他们开始学习如何从老板到真正的企业家。如房地产的万通系，当初潘石屹们到海南创业，遭到银根紧缩的灭顶之灾，后来他们回到北京，依靠观念和思路在地产界东山再起，这群人从浑水里爬出来，到现在终于站稳脚跟，这就是最大的生存智慧。他们在狗群中学狼叫，他们甚至可以做到在痞子堆里边比痞子还痞，在文人堆里也能谈经论道。

赢周刊：2005年，明年开始又是一个轮回，总结这过去的12年，你觉得在中国做企业要注意那些方面的问题？

王志纲：在中国做企业一定要注意以下几点：一是懂政治；二是懂国情。要与时俱进，如鲁冠球，憋了10年终于等到中国企业可以改制，于是终于把企业做成自己的，这个火候要掌握得非常好，或早或晚都不能成事。另一个被公认做的非常巧妙的是TCL的李东生，他为了TCL改制，蛰伏10年，终于等到1997年启动国企授权经营改革的这个机会，完成他在TCL的霸业。而更多的人是等不到这个机会的，所以在体制不成熟的情况下，中国很多企业家的心态都比较复杂，这也是这一代企业家的宿命。这种能力不是企业的功夫而是中国的体制和国情所决定的，所以只有懂政治和国情的人才能够把握这个机会。

三是要掌握企业发展规律，把握企业的生存密码。依靠规律的企业才能走得更长远，在这之前很多企业都是误打误撞入门和做大的，所谓"男怕入错行女怕嫁错郎"，未来行业的规律性会更强，企业要科学地进行战略定位。

随着游戏规则清晰，二八定律将成为王牌定律，这个时候基本靠规范化的制度去管理企业，企业家对企业做法将更清晰，那种靠机会成功的企业将越来越少。

赢周刊：哪些企业在下一个阶段能保持一个比较好的发展势头？

王志纲：12年一个轮回，要注意一点，能够在这个舞台上纵横的英雄人物或者风云人物，可能会有一大批是海归，他们会发挥一段作用。据现在中国的国情，这种人不可以小窥，特别是现在中国加入WTO以后，打个比方，他们身份像旧中国的买办，即受雇于外商并协助其在中国进行贸易活动的中间人和经理人。但他们是既懂中国的国情也懂西方的企业文化的一代人。在这群人中，张朝阳的作为都是小儿科，这种现象是第一点要思考的。

第二，未来12年可能会出现在市场经济里边修炼出来的一批学者，他们将浮出水面，为国家和政府提供战略研究思想。这群人的钱财不会非常可观，但是影响力非常大。毕竟从中央的角度来说，需要有国际眼光、战略思想的人出谋划策，现在很多经济学家扮演这种角色，这股力量不可以小窥。

第三，在未来的12年对中国影响力很大的不单表现在制造行业，如卖电脑卖手机等，中国制造也将进入资讯产业时代，会出现大批在文化产业和媒体产业投资的人群，这里边会出现一批既有知识又有企业运作能力，既懂国外又懂国内的人才，他们相当于中国的默多克。现在很多企业已经初具雏形，比如凤凰台的刘长乐，他具有软势力和影响力，已经成为中国的文化产业大亨和媒体大亨。在这个文化产业层面上，会出现一些渴望垄断资源的企业，如俄罗斯就出现过类似的企业，但是国家也要出台反垄断法来遏制这股势力。

赢周刊：你将如何评价“九二代“的这群人和这些故事？

王志纲：未来的12年，或者再往前上溯的12年，这整个24年，再不可能出现之前的12年情形，这上溯的24年将在整个中华民族的历史上定格，如春秋战国时代，历史越是向前发展，这些人对一个时代的价值就越有份量，这时候我们的后代只能去玩味，以后将是一个比较平淡的时代，就如黄河经过壶口长泻以后进入一个平缓，如黄河大合唱里边唱到的"黄河两岸稻花香"，一个时代的结束，一个铁马金戈传奇色彩时代结束。

12年就像桑拿一样，有的时候干蒸有的时候湿蒸，这是不以企业家的意志力为转移的，他们没有选择的权利，炼出一身烈火真金，经过这12年的企业都是好汉。

小老板做事、中老板做市、大老板做势

我认为，一个老板、一个企业家、一个商人，就像一个孩子一样，只要生下来，最终的目标都是要长大成人，不管他当初如何小，都渴望能像李嘉诚那样成为江湖枭雄、一方霸主。

任何一个企业家，在不同阶段考虑的问题是不一样的，兴奋点也是不同的。如果错位了，一定会适得其反；如果在不同阶段把每一个节点都把握好了，即使犯点小错误，也不至于彻底地灭亡，以后还有机会发展起来。下面我们就分别谈谈老板进化的三个阶段。

小老板做事

小老板主要考虑的应该是“如何把事情做对、做好”。踏踏实实、兢兢业业、一步一个脚印地把事情做好，这是最要紧的，其他的不要过多地考虑。看准一个方向之后，脚踏实地去做事。如果你的服务比别人周到，产品质量比别人的优良，做事更加勤奋，一般都会成功。这个阶段，主要是要加强产品力（包括服务力）。

研究、观察中国企业家进化的过程，我发现了一个有趣的现象，那就是“遗传密码”或“文化基因”的神奇作用，只要你了解了一个老板的密码或基因，那么就可以预测其未来发展的路径。什么是老板的“遗传密码”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和后天因素共同造就的思维方式与行为模式。大凡最终由小老板成长为大老板的人，在其还非常弱小之时，其眼界、气势、想法、观念就非同寻常。

碧桂园的老板杨国强现在已是中国房地产界响当当的大老板，但他成为开发商却是被逼的。十年前，作为包工头，他承建了顺德一个别墅群，因楼市死火，甲方无法按期给他这个乙方酬劳，不得已杨老板就从乙方变成了甲方，从包工头变成了开发商，并倾力打造了他的第一个项目——顺德碧桂园。面对一片死气沉沉的烂尾楼盘，他却雄心勃勃，按十年、二十年来规划自己还在襁褓中的企业。他不止一次地对我说，他希望自己有一天能成为中国房地产界的李嘉诚。正是因为有这样的雄心壮志，我们在运作碧桂园项目时，他就做了一些当时看来很“虚”的事情，如CI系统的引进——中国房地产第一家、凤凰飞舞LOGO的设计、“给你一个五星级的家”广告语的选定。这么多年过去了，这些东西碧桂园还在用。由此可见，杨国强打造长久、强势品牌的眼光和毅力绝非常人可比。今天我们看到很多企业的老板，在品牌问题上，朝令夕改，文无定法，变来变去。这说明其掌门人看得不远，因此企业往往就走不远。

杨国强不仅在大势上有长远眼光，而且做事非常勤奋。一件小事就能说明问题。碧桂园位于顺德境内，社会治安始终是业主关心的一个重要问题。为了让所有的业主完全放心，杨国强要求保安在整个社区巡逻，五分钟必须到哪几个死角，绝对不能误事。他担心保安不按规定时间巡视，居然自己拿了个秒表，躲在树林后面，一蹲就是三四个小时，忍受蚊叮虫咬，硬是抓住了几个保安，有的是五分钟过一点儿到，有的是六分钟才到，他按规定对这些保安进行了处罚。通过类似的事情，碧桂园上上下下形成了一个说法——杨老板有三个特点：第一，说一不二；第二，注重细节；第三，无处不在。现在十年过去了，这个企业俨然成了中国的巨无霸。

我们工作室有一条策划法则叫做“车头车厢”法则，讲的是竞争策略的选择问题。所谓“车头”，就是做行业竞争者的领头羊、做市场的领跑者、做游戏规则的制定者。当然并不是任何企业都有资格选择做车头。而所谓做“车厢”，就是做追随者，跟在行业领跑者的后面拣便宜，领跑者筚路蓝缕，闯出一条血路，追随者就在这条通路上毫不费力地快速前进。当企业规模尚小、老板也还只是个小老板时，一定不要不自量力、好高骛远地去做火车头才做的事，而应该做一个单纯的火车厢——追随者。

做火车头还是火车厢不是凭空想象出来的，取决于企业所拥有的资源与能力。

中老板做市

企业由小到大，慢慢发展壮大起来，已经跨过挣扎求生的阶段，闯过了“鬼门关”，小老板也成了中老板，对他来说，这时仅仅能把事情做好已经远远不够了，他还必须懂得如何开拓市场。

也就是说，中老板在此阶段，最要紧的是做市——市场的“市”。如果他不懂市场，不懂市场竞争的策略和手段，埋头拉车不看路，很可能会在偶然中获得成功，在必然中被消灭。我见过不少这样的老板：有很多人，在某一行业中偶然挖到第一桶金后，还是按照原有的路径一门心思走下去。当市场重新洗牌后，他的企业就可能于瞬间灰飞烟灭，身首异处。真是辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。

这个时候，中老板要把企业工作的重心放在市场营销、品牌运营方面，要狠下力气，成为行家里手。

广州星河湾的老板黄文仔是我们的一个客户，像许多老板一样，他也经历了从小老板、中老板到大老板的进化。我们来看一下黄老板是如何做市的。

20世纪80年代到90年代初，黄文仔主要从事贸易活动，经营钢材。凭着广东商人天生的、敏锐的生意头脑和善战能力，他很快就挖到了第一桶金，完成了原始积累，成为广东有名的“钢材大王”。随着时间的推移，黄老板发现，做贸易虽然能迅速地获得暴利，但却很难维持长久。要想永续经营，必须转做实业，所以他选择了木材加工，做胶合板。

就这样，黄文仔从流通领域转向了实业领域，流通资本也就变成了产业资本。20世纪90年代初，整个中国的装修市场风起云涌，市场对板材的需求量非常之大。当时，一般人做板材通常都是从国外进口木材，然后简单地加工成胶合板，再卖给装修商。但黄文仔的做法与众不同。一跨入板材行业，他就投资数千万元建起了花园式的厂房，购买了先进的设备、设施，无论是产品的质量、价位，还是企业的规模、服务以及信用，都比他的同行们高出一个档次。由此，可以想见黄老板的板材生意做得多么风生水起、红红火火。

天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。做了五年左右的板材生意，黄老板感觉到，这个行业的发展空间已经越来越小，利润也已经越来越薄，因为行业门槛太低，没有什么进入壁垒，跟风者太多。有些后来者的投资规模比他的还要大几倍、十几倍。林子大了，什么鸟都有。有的企业为了生存下去，无所不用，关系、勾兑、阴谋、阳谋、回扣、低价，长枪短炮统统用上，企业利润已经今非昔比。在这样的背景下，他决定转行。

他注意到了当地发展最快的两个人——碧桂园的杨国强和奥园置业的郭梓文。对于他们的底细，黄老板很清楚，当年他已经开上奔驰的时候，他们都还是不起眼的小老板。为什么短短几年工夫，这两个后来者居然都风光起来了？是什么魔力让他们快速成长？看来他们从事的房地产这个行业有搞头。经过一番考察，黄文仔决定进军房地产业。于是，他利用优良的人脉关系在广州的海珠区做了一个旧城改造项目。该地产项目花了黄老板很多的心血，占用了大量的资金，可最后的效益并不理想。

后来，黄文仔又在广州番禺的南庄，即后来的华南板块，凭着商人天生的敏感和直觉圈了上千亩的一块地，但因心中无数，迟迟不敢贸然开发。他的一个优点是非常善于动脑筋、想问题。海珠项目之后，他开始反省，如果说房地产行业的空间不大，为什么杨国强、郭梓文他们却能在短时间内异军突起、鸟枪换炮？如果说这个行业大有可为，为什么自己却出师不利？自己在哪方面做得还不到位？杨、郭两位老板的成功有什么共同特点？他发现，原来在他们二人的背后都有一个机构——王志纲工作室。几经周折之后，黄文仔终于找到了我们，双方一拍即合，于1999年底开始了合作。

当时八大地产商云集华南板块，黄老板是初次进入地产业，没有品牌，市场如何认他？所以我们的第一步就是要创造品牌，即按照品牌运营的目标来打造星河湾。这个项目是房地产大盘时代的经典之作，也是新时期地产行业的里程碑。我相信，在今天的中国，只要是从事房地产及相关行业的人，不可能没有听说过这个上千亩的大盘，连号称“中国地产旗舰”的万科都不得不承认星河湾是中国目前房地产业的样板项目。我还记得在2001年星河湾登台亮相之后，在《深圳特区报》主持的地产大盘研讨峰会上，万科的一位副总还不无感叹地说，第一次踩盘星河湾时的感觉是震惊——楼盘开发居然可以这么做！楼盘居然可以做得如此的美轮美奂、无可挑剔！

随着这个项目的成功，星河湾横空出世，一下就成了中国地产业的强势品牌，企业的规模与性质也随之发生了巨大的变化。

好风凭借力，送我上青云。星河湾的市场品牌确立之后，北京的有关部门当年就诚邀黄文仔北进，希望在首善之区的京城再造一个星河湾。经过近四年的潜心运作，黄老板准备在2005年推出美轮美奂的现楼实景。黄文仔对我说：“北京星河湾，也许不是中国最大的，但一定是中国最好的。我到北京来就是要考状元，榜眼、探花都不要！”

几个月前，北京的有关部门出面组织了许多专家、学者，把星河湾的操作案例编辑了出来，准备推荐给京城的房地产老板们学习，这在中国房地产历史上可能是第一次。北京星河湾第一期畅园20多万平方米的产品首次公开亮相，社区立体化园林、高品质室内装修，重点小学、双语幼儿园、超五星级会所—四季会、酒店式公寓等同期建成，实现了现楼美景开盘，以其罕见的高品质震动京城地产界。

通过这个项目，我们可以得到一个启示：“中老板做市”是企业家进化过程中承上启下的关键一步。小老板要进化为中老板，做市是前提，是基础。只有市场品牌树立起来了，企业才可能更上一层楼。

在这方面，浙商做得比粤商好。改革开放二十几年来，论地缘优势、血缘优势，甚至政策优势，粤商可谓得天时、地利与人和，要风得风、要雨得雨，最早大面积富裕起来的中国人也是“珠三角”的广东人。但是随着开放力度的加大，尤其是中国加入WTO之后，广东独占外贸的历史也走到了尽头。以前中国的产品进出口，就像打排球一样，当时全国的球都托给了广东这个二传手，广东再将球传给香港地区这个扣球手，于是全中国的球就由香港地区扣向了美国、英国、法国，扣向了全世界。整个中国催肥了香港地区，也催肥了广东。20世纪90年代，尤其是1997年香港回归之后，游戏规则变了，中国的开放格局由原来的“打排球”变成了“踢足球”，即谁有本事盘球过中场，谁就可以直接射门——世界市场之门，上海踢向了欧美，青岛、大连射向了日本和韩国，东北踢向了俄罗斯。

先天优势远不如粤商的浙商，就是在中国游戏规则变革的大背景下，通过做市场、做品牌，很快崛起的，并且大有后来者居上的气势。大家想一想，今日之中国，从衬衫、西服、皮鞋等日常用品，到电子、通讯、网络等高科技产品，有多少是广东的品牌，又有多少是浙江的品牌？据统计，目前浙江的知名品牌数量全国第一。

大老板做势

企业由弱到强、由小到大，再由大到强，老板已经从“蝌蚪”完全地变成了“青蛙”，小老板经过生生死死、风风雨雨的磨炼，终于从中老板变成了大老板。作为大老板，除了懂得做“事”与“市”之外，最重要的是做“势”——趋势的“势”，形势的“势”，态势的“势”。

目前国内的主流媒体关注更多的则是大老板、大企业，如联想、海尔、华为、TCL、中兴、BAT等，这无可厚非，因为它们是中国的“国家队”，要代表中国参加“奥运会”的世界角逐。

一个企业成长为大企业，要经过层层竞争、筛选，老板也要经过九九八十一难。苏格兰有句谚语：“对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。”对中小老板来说，这个问题固然重要，但它也许并不是生死攸关的，你只要甘心当“车厢”，跟着前面的大哥、二哥、三哥跑，凭借自己的灵活、迅速，他吃肉、你喝汤，生存通常是没有问题的。但是老板一旦成了老大，成了行业的领跑者，这时候，如果还靠经验、感觉就不行了。要想保持优势地位，必须靠自己去找准新的航向。因此，在这一阶段，企业与老板的战略规划就生死攸关了。

这时，大老板必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力，也就是说：大老板必须具备战略思维能力；必须具备整合社会资源的能力，懂得资本运营，懂得产业与资本的整合。他不仅要精于有形资产的经营，而且还要长于无形资产的运作，从而紧扣时代的脉搏，引领市场潮流，呼风唤雨，成为与时俱进的“火车头”。

广东的TCL可以说是本土企业的常青树，其之所以能一步步地做大、做强，与掌门人李东生不无关系。我发现，李东生这个人不仅极富战略头脑，而且深具国际眼光。2000年，李老板力排众议，斥重金聘请了原担任IBM中国区总经理及微软中国区总裁的“打工女皇”吴士宏，让她出任TCL集团董事副总裁兼信息公司总经理，此举时至今日仍众说纷纭。但有一点是可以肯定的，像李东生这样的企业战略家，这样做绝对不是为了作秀，为了吸引媒体的关注，否则他就太浅薄了。早在20世纪90年代末，随着中国家电行业竞争的日益白热化，李老板已经深深感觉到TCL必须寻求新的利润增长点，否则前途堪忧。他花大力气、大价钱聘请“誓把国际的企业带进中国，也要把中国的企业带进世界”的“打工女皇”吴士宏，就是想借助其IT网络背景，在传统家电与信息技术之间搭建一个全新的企业平台，从而实现新的跨越。随着纳斯达克指数的直线下滑，网络泡沫很快破灭，李、吴二人的计划也就心照不宣地草草了结了。

但是李东生毕竟非同凡响，在战略规划上他棋高一筹，因此，尽管传统产业与信息平台嫁接的梦想破灭了，但TCL却冒出了一个“巴山鬼才”万明坚，其统领的手机事业部正赶上中国新一轮的全民手机消费热。正因李东生的这一着妙棋，手机在这几年居然成了TCL最主要的利润来源，填补了企业的亏空不说，还帮助企业度过了最艰难的日子，真可谓“东方不亮西方亮”。家电行业的领跑者长虹，就是在这种大洗牌的背景下被TCL超越的，即便是睿智如张瑞敏者，在这一轮的企业竞争中，也没有像李东生那样成为赢家。

在此背景下，TCL开始做势，果敢地选择了一条品牌化、国际化之路。以前广东尤其是东莞的许多企业尽管规模不小，但从事的都是“三来一补”或贴牌生产（OEM），就是借肚皮给人家“生孩子”——老外出品牌、出订单，而我们出技术、出生产、出劳动力，结果“娃娃”生出来之后都跟了别人的姓。由于没有“名分”（品牌），没有自主创新的能力，生下的“孩子”谁也不认这个“老妈”。而李东生的高明之处则是反弹琵琶，反过来借老外的肚子“生娃娃”，与法国一个品牌公司开展合作，引起了世界的广泛关注，TCL借船出海，很快就走向了世界。这就是大老板做势的手法。

与李东生有异曲同工之妙的，还有另外一个大老板，就是联想的柳传志。几年前，联想曾雄心勃勃、信誓旦旦地要成为中国的IBM，要率先带领中国的企业走向世界。为了壮大声威，联想还调动了中国几乎所有的强势媒体向全中国、全世界告白。当时的联想为此还做了很多定性及定量的规划。做完这个战略规划，雄心勃勃的柳传志就把这个重任交给了他的两个得意弟子——联想的杨元庆与神州数码的郭为。但今年年初，联想已经承认这个规划失败了。柳传志这个老帅不得不从二线再次走到一线来。

柳传志毕竟是中国一流的战略家与企业政治家，尽管原有计划因各种复杂的原因落空，但联想系统、弹性的战略规划能力在此危难之时却开始大显身手了。正当不少人对柳大帅的联想冷眼旁观之时，不曾想其居然在短时间之内咸鱼翻身，做了一件石破天惊的大事——用32亿美元收购了IBM的PC事业部，或者说联想与IT界的蓝色巨人IBM整合在了一起。

这也从另一个侧面说明：今后的世界犹如自然界的食物链一样，任何产业都有一个经济生态链，有做高端的，也有做低端的。上游你做不了，可以做中下游；高端你做不了，可以做低端。钟表行业如此，IT行业也是如此。正当联想准备向世界PC机老大的目标进军时，原来的世界老大IBM发现PC行业在自己的产业体系当中已经成为夕阳产业，成为“鸡肋”——食之无味，弃之可惜。对IBM来说，要强化自己的龙头地位，必须剥离PC业务，以便腾出更多的精力、财力，往高端走。这就像一个人正要买二手车，而另一个人正想卖二手车一样。于是联想与IBM一拍即合，各得其所。这也是世界经济分工和产业链转换的一个非常精彩的案例。

通过这次整合，联想获得了三个方面的效益：

第一，获得了一个世界级的品牌。收购完成之后，全世界的媒体，特别是美国的诸多媒体，如《华尔街日报》等，都在头版报道了这一事件。其目的似乎并不是想告诉人们这个企业并购案多么成功，而只是想告诫世人：“黄货”来了，“狼”来了，“中国狼”来了。这是个指标性的事件，而光凭这点，就可以证明柳传志的收购非常成功，具有示范效应。

第二，联想获得了一个国际平台。这是他辛辛苦苦多少年、花多少亿都做不到的，现在一下子就轻轻松松地做到了。

第三，联想通过大手笔的资本运作，一下子就跻身于世界500强的行列。不仅如此，在中国所有处于第一方阵的企业家中，柳传志是第一个真正功成身退的人；张瑞敏还在苦干；任正非的接班人还不知道是谁，担子还扔不下；长虹的倪瑞丰、三九的赵新先，只落得个黯然收场的结局。与这些老战友们相比，战略家、企业大政治家柳传志的确应该说是笑到最后的人。

大家知道，目前正泰已经走出国门，冲出亚洲，正准备进军世界。为了配合集团高速发展的态势，正泰的老板曾请了很多战略专家对企业进行战略规划，没想到越搞越糊涂，最后一个非常聪明的人仅用了四句话就概括出正泰的战略，这个聪明人也是我的一位朋友。我问他是哪四句话，他告诉了我。今天我就利用这个机会与在座的诸位分享一下，因为我认为这四句话不仅非常符合正泰的实际，而且也符合目前正准备走向世界的中国所有民营企业的实际。

第一句话，本地出产。这句话很好理解。大凡做企业，天时、地利、人和总是非常重要的。不管是“珠三角”的企业，还是“长三角”的公司，起步阶段肯定是本地出产。这个阶段企业规模相对较小，老板刚刚从“蝌蚪”变成“小青蛙”。

第二句话，上海出品。所谓“出品”就是研发、营销。企业规模慢慢做大之后，必须在强化内部管理的同时，集中企业的优势兵力建立企业的营销渠道，塑造企业的市场品牌。这个时候国际化的“大上海”自然是最优的选择。这个阶段企业规模已经扩大，老板已是中老板，“小青蛙”已经变成了“大青蛙”。

第三句话，北京出名。在中国，大凡成功的企业家无一例外都是智慧超人的政治家，大企业家不仅懂得战略规划，而且还懂得生存智慧。一个企业的产值已经做到50亿~100亿元，如果不与政治挂钩的话，肯定会遭遇到意想不到的挫折。这次胡锦涛总书记去南美，据说带了一百多位老板，其中有不少是我们的客户。回来后，他们告诉我，以后的外交就是经济外交。国家领导人进行国事访问，越来越多的民营企业家随行，充分说明了企业家在国内、国际舞台上的分量，这也从一个侧面说明了中国的社会越来越开放、越来越市场化。企业家与国家领导人出访，不仅可以发现很多合作机会及空间，而且近距离地与领导人接触，也能增进双方的认识和了解。仔细研究华为的海外战略，不难发现其海外市场的路线图与中央的对外交往政策惊人的一致。所以，要在北京出名。

第四句话，美国出击。通过占领美国这个市场制高点，迅速地走向世界。联想与IBM的携手合作正是这一句话的精彩脚注。

“小老板做事”、“中老板做市”、“大老板做势”，当小老板时，的确非常辛苦、非常劳累，这是躲不掉的，因为很多事情需要你亲自去做，你必须亲力亲为，员工才没有懈怠的借口。但到了中老板尤其是大老板阶段，你就要学会超脱了。碧桂园的杨国强、华为的任正非是我见过的最辛苦的老板，但听说他们现在也学会打高尔夫球了，这说明他们开始超脱、潇洒了。我比较喜欢打高尔夫球，中国的大部分球场我都去过，经常有很多企业家跟我一起打球。关于高尔夫球，我有一句话在江湖上流传很广。我说，任何一个像样点儿的企业，董事长都应该打高尔夫球，他不打高尔夫球，说明企业不正常。老板不超脱，整天陷在事务中，搞得下面没有人做事。但是总经理不能打高尔夫球，总经理打高尔夫球会把企业打垮。那总经理打什么球呢？他可以打网球、打乒乓球。当然，这是个笑话，不必太认真。但是只要企业能做到10亿元以上，董事长、掌门人一定要学会潇洒、学会超脱，脱离企业具体、繁杂的事务，否则就不可能眼观六路、耳听八方，就不可能有机会与他人交流、沟通与对话，也不可能有时间学习市场运营、品牌整合及资本运作。总之，董事长不超脱、不潇洒，就不可能做好“市”、做足“势”。这也是企业管理的辩证法之一。

以上是从“外”或“毛”的角度讲中国老板的进化之路。如果从“内”或“皮”的角度来看，其进化之路应该是什么呢？我认为，主要是三个阶段、三句话。

从杨国强到王健林再到马云

我在新华社的时候，也有当官的机会，也有人从新华社跳到省里，再往上到省级，但一开始我就对当官很排斥，因为这不符合我的兴趣。而其后和很多老板合作，也许会有多少亿的股份，但这不是我要的生活。我需要向鹰一样在天上飞，像一条船还有许多码头要走。每一个人都有自己的人生定位和人生选择，这个人生定位和人生选择，一旦找准，包括做企业，选择行业，坚定不移，咬定青山不放松，必有所成。特别是在社会发生一些根本的变化，从量变到质变的关键时候，这个抉择就是决定生死的了。

关于杨国强的故事其实外面传得很多，我只想讲一件事情，外面不一定知道。大家看到的都是所谓的“给你一个五星级的家”、“超级大盘”、“香港上市成为首富”等这些现象，都是结果。其实杨国强最根本的战略生死抉择，最成功的一步，我认为是从乙方变甲方的转换。工作室很多客户可能是从事房地产的，有两个角色选择，一个是当乙方，就是包工头，一个是转型成为甲方，当地产开发商。当年的杨国强就是遇到了人生的第一个抉择。

1993年杨国强还不是地产老板，是一个建筑承包商，北滘镇建筑公司刚刚改制，他仅是集体企业的一个股东——能力强、做事勤奋、善于学习。当时广发和北滘镇合作，在顺德靠近番禺的边上，拿了一块地，1000多亩，由杨国强带资建设。没想到1993年6月，朱镕基开始宏观调控，整个广东，南中国房地产先热起来的地方，都是哀鸿遍野，好多楼盘熄火。碧桂园盖了几排新农村一样的别墅，也停下来了。这个时候政府不着急，银行的人也不真着急，最着急的是杨国强，为什么？因为他是个体老板，砸进去的是自家的钱，如果这个盘死了，他也就死了。

我为什么一直是市场经济坚定的拥戴者？我为什么对这近十年“国进民退”深恶痛绝？我为什么认为国有企业作为史前恐龙迟早要被消灭掉？就是通过这些活生生的例子感受出来的。危机来时，代表国家的都无所谓，私人老板出了问题就要跳楼。为了避免跳楼，杨国强满世界想办法，包括找到了我。尽管以他当时的常识，只是抱着让这位大记者写篇文章，就可以救活整个楼盘的天真想法，但见了我之后，我谈了对大势的看法，认为写多少文章也无济于事。杨国强是很有慧根的，在和他聊的过程中，一下便发现我能发现问题有解决问题的办法，他觉得是找到了救命稻草，一把逮住我，要我帮他。这一帮，由此就诞生了房地产策划这个新的行业。碧桂园总策划——我下海的第一份工作就这样开始了。

最开始帮助他做的事情是什么？第一件事情就是筹资，按现在的说法，就是资本运作。既然房子卖不动，我们决定反弹琵琶，先启动碧桂园学校，通过招生收取教育储备金，筹措开发资金滚动发展。但当时在一个远离城市的顺德乡下，一个农民要办一所收费几十万的学校，而且还要在一片空地的时候招生，谈何容易。但通过策划和系列操作，大家熟悉的碧桂园——一个不可能的神话，成为了现实。不仅在现场还是一片水塘时就招到了上千的学生，8个月时间盖起了一座现代化的学校，按时开学，而且很快学生人数突破5000人。杨国强手上拿到了10亿现金，真是“敢叫日月换新天”了。

但真正关键的还不只是招生的初步成功，根据对形势的判断，我对下一步的发展的预测，料到这个大盘的成功只是早晚的事。而这时，原有股东见收了钱，不仅对项目诸多干涉，还天天给杨国强施加压力，让他赶快套现。他跑来找我，说他们开董事会，合作者又找麻烦，干起来很痛苦，怎么办？

听完后，我和杨国强有一次很重要的对话。我说：“杨老板，你想不想当中国的李嘉诚？”他说：“还没活过来呢，怎么可能？”“机会就在眼前！”他问：“怎么讲？”

我说：“现在项目还刚启动，看起来原有的房子烂在那里有很大危机，但对方短视不明白未来发展前景。下一步我们有了资金，就可以完全按照自己的想法开发，绝对不是现在的搞法，成功已经是看得见的了。第二，他们不想干，你正好顺势而为，全部接过来，相信在烂尾的情况下，只要有一定回报，他们巴不得马上退出。你从乙方变甲方，掌握了话语权，我来帮你，可以甩开膀子大干。

他一听茅塞顿开，很快开始操作。等我去北京出差一个月回来以后，他告诉我说，成功了。对方是甩包袱，不知道这是个金矿。话又说回来，即使这个事交给对方，没有人负责的机制也得干砸。

杨国强从乙方变甲方之后，有了充分的发展动力，不折不扣地实施我们的策划方案，花大力气打造生活方式，“给你一个五星级的家”，一下子碧桂园就成为房地产从“卖家市场向买家市场转型”的全国典范。不仅成功从危机中突围，更由此占领了市场先机，走上一条良性发展的快车道。尽管其后杨老板还有很多做法，但是我认为他人生中最根本的生死抉择就是这次，抓住历史性的机会，从乙方变甲方，四两拨千斤，奠定了房地产界的地位，这是一个真实的故事。

第二个，是今天中国的首富王健林。自打10多年前，中国开始评首富以后，你方唱罢我登场，城头变幻大王旗，各种首富都有，但是很多都是不靠谱的。我认为真正比较靠谱的首富，杨国强算一个，还有今年评出来的首富王健林也算一个。王健林的净资产，按照福布斯的说法是860多亿，还有的算法是1600亿，更有人说，如果上市，王健林应该是亚洲首富，两三千亿都打不住。

我和王健林有曾有几次合作，大家看到突然冒出一个新首富，可能都不清楚为什么会是万达。作为他的战略合作者，我想跟大家分享他是怎样在战略上抢占先机，找到一个最适合自己的发展方向，从而在短短时间里，从白手起家到成为中国甚至亚洲首富的。

今年以来，我一直强调未来发展，需要“跨界和整合”。而万达的成功正是“跨界与整合”的结果。跨界和整合将是未来10年企业发展的新重要法宝。中国的企业家如果做到1亿、2亿无所谓，如果做到10亿以上，想要腾飞，必须要学会懂得跨界与整合，这一点最成功的例子就是王健林。

我讲一下和他参与合作的一件重要的事情，2008年8月份，王健林希望我在战略上参与他的一个决策，就是开拓万达集团下一步新的发展方向。万达开创的第一个模式就是你们看到的万达商业广场，万达商业广场分三代产品——初级、中级、高级。高级就是所谓的城市综合体，50万-100万平方米的。为了开这个模具，王健林用了10年。第一代产品是10万平方米左右，那时候王健林发挥他的优势，把中国城市化过程当中最急需的大百货，比如说沃尔玛、家乐福整合在手里，减少他们进入中国的成本。让他们一步到位，直接落户所需要的城市，甚至免租金，来了就直接开业，这对沃尔玛和家乐福有极大的吸引力。

有了对方进场的承诺以后，万达再找到市委书记和市长要政策。号称可一次引入3-5个世界500强，地方政府觉得这个好，城市形象一下就提升了。于是给他城市中心最好的地块，最优厚的条件。起初的模式，如果开发量是10万平米，按照“三三制”，先建一个3万平方米的，邀请沃尔玛或家乐福入驻，减租或免租。另外，还有3-4万平方米是住宅或者是写字楼销售回笼资金，另外还有两三万平方米，是卖给散户的商铺。广告打出，“与沃尔玛为邻，一铺养三代”。

那时候中国人刚刚开始口袋里面有一点钱，听说是傍大款，高兴得不得了，小商铺认购踊跃。但是没想到，一开业问题来了。商业没有统一规划、统一招商、统一管理，都是散户，以沃尔玛为邻，不是福气，而是与大鳄为邻，被通吃了。小商户一看养不了三代，还亏本，就开始闹，甚至去政府闹。这时候万达内部出现了很大分歧，这条路到底能不能走通？还要不要坚持下去？

这样的情况下，王健林充分表现了当老板的气魄，他打着吊针告诉高层说：“再给我两年，我相信这条路绝对可以走通，不是方向错了，而是摸索需要过程。”最后咬紧牙关，从第一代产品积累经验，到改善为第二代，然后过度到第三代，逐渐发生了变化。随着资金实力越来越雄厚，自持物业增加；伴随着整个中国的强大，不仅是沃尔玛、家乐福，跟着进入，就连喜达屋这样的世界级酒店品牌以及时代华纳，都想进入中国，万达凭借跨界和整合，越来越掌握了主动权。原来是3年建一个城市综合体，现在是一年建5个。原来只是在中国一线城市，现在已经做到了30万人口的三线城市。

王健林可谓有战略眼光，真是叫“吃在碗里，盯着锅里，看着田里”。他找我时，城市综合体正做得顺风顺水。我说为什么找我，他说城市综合体问题解决了，不用操心了。现在想开发第二种产品，文化、旅游、度假综合体。这一点希望我帮助他，我问你有基础？他说到他公司去一趟。

那天我去了他的万达中心，吓了我一跳，里面坐了好几位商界大佬。有当时最负盛名的广东老乡黄光裕，复星的郭广昌，联想的柳传志等。我说他们怎么都来了，王健林说这都是他的战略合作者，但是都决议不了，希望我来把脉，到底该不该做。我问做哪里？他说长白山，聊完以后觉得可以，第三天包了一架飞机，去了长白山。

到了长白山，遇到很有趣的问题，长白山放在那里几千年，省委省政府也花了很大力气，包括把它从县级单位提升为地市级单位，但是长白山一直是旺丁不旺财，所以当时吉林省的书记很失望，招商时找到了王健林，王健林带着他那一帮老板去的时候，心里还是没底。后来我们在长白山待了三天，又开着飞机去了长春，见了省委书记和省长。之后工作小组用了两个月时间，对长白山进行了调研和挖掘，对中国的市场现状和未来进行了分析，得出了几个判断，第一：中国的休闲时代到来了；第二，观光没有目的地，观光只能是雨过地皮湿，无法把财富留在当地，只有休闲度假有目的地；第三，如果条件到位，敢于投资，把一种天生丽质的资源打造成一种休闲度假的目的地，就会获得巨大的回报。

最后走的时候，老板们开了一个会，有一个老板说这一次非常感谢王志纲先生，如果不来，就定不了这个决心，而且找不到思路。现在整个长白山度假区42条国际滑雪道，是我们推荐同时整合的设计机构，包括滑雪场。不知道的人以为我打球就是消遣，其实不然。只有打球我才能策划球场，才能给设计师说戏。生命是一种体验，幸福是一种感觉，你要给别人带路，首先自己要尝试。

当时政府提供的规划方案，滑雪场顶多可以搞一个初级的，之后我们调了架直升飞机，漫山遍野找，最后找了一块非常好的地，现在初级、中级、高级滑雪场都有，完全可以开亚洲冬季运动会了。

另外我推荐琼斯和尼克劳斯两个世界级的大师，做了三个世界级的球场，夏天高尔夫，冬天滑雪场，还有世界罕见的温泉，“一个中心、两个基本点、三道菜”就支撑起来了，最后的规划里面，15个世界级的度假酒店，现在已建成了8个。

2013年9月，我去长白山，为一次休闲论坛做演讲。四年没有去了，感慨万千，现在长白山已经火爆得不得了。他们告诉我冬天更火爆。关键不在于这个，在于王健林在开这个模具的时候，抢占了未来，抢占制高点。整个策划方案出来的时候，他看到了价值，当时就要求政府在谈判的时候给更好的条件。

这个时候，王健林又去全球跨界整合，让全世界所有顶级品牌休闲品牌都跟他走，都排队和他谈合作。说是投资500亿，其实启动资金是20亿，现在也就投了50亿、60亿，已经初露端倪，这个时候，很多的战略投资者愿意跟进来了。

前不久，美国一个很著名的机构，评选了世界上100个一生必去的地方，中国有一个就是万达做的长白山。关键的问题不在这，长白山看起来不赚钱，只是往里砸钱。但关键是模具开了，回头来看，王健林和他的团队顺势拿了10个以上相似的休闲项目，西双版纳、大连金石滩等等，而且都是很好的条件。

当时去长白山的时候，王健林的自有资产300多亿，现在是1600亿，他最精妙的东西是什么？我想操作是一方面，管理是一方面，但是生死攸关的还是抉择，就是战略。一下抢占了中国未来的制高点，找到了一种很好的运营模式，这种运营模式成功以后，上个月在青岛又打造了一个东方好莱坞，准备投500亿，全世界好莱坞的很多大明星都来捧场。10年前、20年前我们说做东方好莱坞的时候，所有人都说是“乡下人办宴席——自己骗自己”，现在全世界都认为，下一个好莱坞肯定在中国。这次不光是旅游，而且是文化和演艺，他说用五年会建成，很多人不相信，但是我绝对相信。当然，至于说这锅汤能不能熬成广东人上的老火靓汤，还要过程，但是作为商业业态和模式的成功，这一点是毋庸置疑的。王健林成功的精髓就是跨界与整合。

讲了王健林以后，大家都会预测：下一届的首富究竟是谁？相信下一个首富再不会是地产阶层的人，可能就是在“两马”之中产生，不是马云就是马化腾。为什么？我认为未来的中国将会发生一个深刻的变化，也就是传统经济、旧经济遇到了新手段，这个新手段就是互联网时代、大数据时代。

为什么？大家看看马云，1999年的时候，当时整个中国掀起互联网热，很多人去北京创业，去纳斯达克和硅谷忽悠、找钱。马云虽然长得像一个外星人，但是有一个优势，英语极好，口才也极好。所以，马云以一个土鳖的身份，去硅谷忽悠了一些钱回来，但是后来马云在北京找不到感觉。第一，他没有硅谷的背景；第二，他没有技术的背景，最后还发现北京不是他的家，就刹羽而归，回到浙江了。但是没有想到，马云一不小心，撞到了历史上的巨大机会。马云说，我不懂互联网，我只认识到互联网是一个时代，互联网是一种生态，互联网是一种哲学，互联网是一种文化。

我觉得这是大有高度的，这不是学者的高度，而是市场实践者的高度。回到杭州以后，马云遇到了一个前所未有的战略机遇期，也是一个亘古未愈的难题，什么难题？中国个体经济的海洋在浙江，浙江有成千上万的小商贩、小老板，但是上层建筑和我们国家的服务机构对这些小商小贩一直是缺少关注。

以金融为例，传统的金融时代，银行搞是二八定律，针对的是百兽之王，是狮子、是老虎，就是傍大款，抢着给狮子和老虎贷款，贷10亿、100亿。第一风险小；第二，透明度高；第三，回报稳定。但是，如果和狐狸、兔子谈的话，第一，找不到他们；第二，天知道兔子跑了怎么办？经营成本高，风险大。传统垄断体制的银行，是不屑于和这些森林里面的小动物打交道的，这是中国经济遇到很尴尬的问题，也造成了中国金融效率极其低下，资金使用非常有限，腐败更加厉害。

为什么腐败厉害？要给一个人贷款，就要审查他的资质，就要派人去，在中国这样的社会，法制不健全，只要是派人去，就有腐败，小至吃喝嫖赌，中至回扣，严重的联合瓜分国有资产。这是明摆着的事情，靠人就是会出这个问题，怎么办？没想到马云回去以后，通过淘宝，一下把成千上万的兔子、猴子、狐狸等聚集在一起，成了世界上最大的电商平台，有了交易就有了资金，几十亿甚至上千亿的钱在手里拿着。

伴随着大数据时代的到来，人对人的监理变成了用大数据、统计数据监理——这个是比什么都靠谱的，一个人的消费行为一看，是好人还是坏人，不用自己说，看得出。信用是金融最重要的都东西，有了这个信用评级以后，马云从所谓的电商到网络金融，到现在再搞“菜鸟计划”，都如鱼得水。

以后马云的作用还会发挥很大，我把马云的现象不叫创新者，而叫搅局者。这种搅局的人物，千年难得有一个，也就是游戏规定的制订者和游戏规则的颠覆者，所以说如果马云在政治上不出问题，我相信可能下一个中国的首富就是搅局者马云。

上面讲了三个活生生的例子，一个是20年前的杨国强，用传统的方式，从乙方变甲方，经过自己的努力，赶上了整个中国的高速城市化，曾经成了首富，他的背后还有千千万万个杨国强们，也包括朱孟依和广东很多发财的老板，都是这样转过来的，乙方变甲方。

第二个就是王健林，通过跨界和整合，利用中国的力量和市场，实现了自己的首富梦，这也是一个传奇。

下一阶段，我们就看马云，也包括马化腾，作为一个搅局者，作为一个新秩序的建立者，只要不出政治上的问题，真是不能小看。

这些东西归结起来，都是生死抉择，是战略。我们只看到他们很成功，但他们也曾面对过许多艰难的抉择。

附：草根的战略时代

（节选王志纲在中山大学怀士堂的演讲）

【编者】中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。据统计，中国企业平均寿命较短，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。在市场经济发展的浪潮中，作为最有活力、最为敏感、最能创新的主体，广大民营企业经常会面临生死抉择。如何运用战略帮助企业起死回生？如何从偶然中寻找必然？如何帮助企业家们实现“惊险一跃”？

作为战略咨询专家，近三十年来，王志纲先生深入观察了中国许多区域及企业发展的兴衰成败，助推了无数企业家起于草莽，由小变大，由弱变强，由偏于一隅继而走向全国。受中山大学岭南学院EMBA教育中心邀请，于2013年10月19日在中山大学怀士堂做了《生死抉择——王志纲纵论战略之道》的主题演讲。

王志纲：

各位下午好。今天我站在台上，回想起来很有趣，30年前开始登台时，坐在台下的人年龄多数比我大，今天往下一看，感慨万千，台下几乎所有人年龄都比我小，所以真是时间催人老，让我想起中国的古话：千金难买回头望；老马识途。

大家都是企业家，有很多人已经很有成就。我常讲，有两种人是不可以培养的，老板与爹妈。企业家，不是职业经理人，老板不能培养。因为性格决定命运，当老板的人多数具备一些天生的特质；他们都是从战场中杀出来的，我不相信老板靠培养。再者，如何当爹和当妈，不可以培养，虽然有很多育子的书，但爹妈当得好坏，还得靠自己摸索。

通过教育，很多东西是可以领悟的，但是更多深层次的东西，需要身体力行才能感悟，甚至从中产生顿悟。特别是老板，如何感悟和顿悟？作为我个人来说，也不是天生从事战略咨询的人，刚才院长已经讲过了，我一开始是新华社记者，干了10年，我的梦想是在记者的行业中当个无冕之王，在国家的发展上能有所推动。干了10年，特别是伴随邓小平南巡，我写了一系列有关改革开放前沿的东西，影响不小，也算是达到了记者生涯的巅峰。最后正想展翅高飞的时候，碰到意识形态的管控逐渐加强，一些深入的研究和报道变得不可行。我之前是打算把记者生涯做为事业，如果只是谋生的一个职业，就不如换个活法。但前提是我既不想当官又不想经商，怎么样办？异想天开，我给自己造了一个饭碗，就是选择了第三种生存，既不靠官又不靠商，但是又要体面地赚钱，最后就摸索出了战略咨询这样一条道路。

今天在这里，如果给大家讲理论，意义不大。但是作为一个过来人，我有很多心得。这30年中国的发展可谓金戈铁马，而我又始终处于商战的最前沿，身经百战还不止，见惯了商场上“血流成河，尸骨成堆”，“一会儿起楼了，一会楼垮了”，也许在座的见识也不少，但大多数人看到的仅是表面现象。

我常讲：“演戏的人是疯子，看戏的人是傻子”。而大多数人是看戏，台上哭你也跟着哭，台上笑你也跟着笑，很多传奇信以为真，其实未必。演戏的人是疯子，自己很陶醉，但也许知其然，并不知所以然，在偶然中成功，又在必然中被消灭。今天很多的企业家也是这样的演员，在台上光鲜靓丽，台下是怎么回事辛苦自知。这个时代，人们大多是戴着面具生活，老板尤其如此。

我想站在第三者的位置，既不是演员，也不是观众，可能是编剧，舞台监督，幕后参与和观察者，谈谈中国这激荡30年，一些老板成功与失败的背景和规律。大家都有切身感受，希望一点就通，然后举一反三，就有收获了。

我从北京过来，今天一早6点钟起来，住的地方正好在珠江边，站在窗前，脑袋里浮想联翩，想到一件事情。二十年前，当时我告别新华社，离开新华社就面临一个问题，就是第一桶金的问题。一个人活在世上总得有体面的生活。像我这样的人，被惯坏了的，原来是见官大一级的，尽管口袋里面很羞涩，但是毕竟面子上是很不错的，所以要解决第一桶金的问题，当时给自己策划了一件事情，拍了一个电视片叫《老板，你好嘢》，我相信在座超过50岁的人可能不少人看过，30岁的就不一定了。

《老板，你好嘢》是部什么片子？在广东电视台黄金时间播出后，平时只看香港电视的广东人，这次却对广东台异乎寻常的钟情，追着节目看，之后一统计，创广东台开台以来的最高收视纪录。我选了十个老板，上半场每一个老板8分钟，拍他的故事，中间3分钟是老板之歌，谱曲是李海鹰，演唱是毛宁。

那时候宣传老板在北方是不行的，怎么能为老板唱赞歌？只有在邓小平南巡不久的广东有这种可能。下半场，8分钟我当评论员，窦文涛做主持人。当时窦文涛还是个电台记者，现在《新周刊》的总编封新城推荐他说，主持夜间谈话节目的这家伙伶牙俐齿，于是他第一次上镜主持电视节目。一个好的主持人，不是话筒架子，是一个能够调动、引导甚至升华对方谈话兴趣和谈话价值的真正高手。窦文涛扮演了这样的角色，片子排的很顺利，基本上都是一次过，一个晚上我用3小时点评5集。

片子里10个老板，我今天上午回顾了一下，如今安在哉？只有两个活下来的，8个都不在了。我总结了一下：与其说他们是企业家，不如说他、他们仅是个个体户，那个年代哪有企业家？

前不久我到花都的时候，有一个号称花都首富的，听说我来了，一定要请我吃饭，见面了问我是不是认识他，我说实在认不出来了，他说他就是《老板，你好嘢》中的那个。我想了半天想起来了，我说你不是倒汽车的吗？他说，当年花都就是倒汽车的大本营，贴牌把日本车卖到中国。挖到第一桶金，他转为做房地产，做得很大了，我说你算是一个还活着的。

其他几个，像健力宝的李经纬，憋屈死了；科隆老板，不知何处；有一个江湖上的浙江蛇王，在番禺建了个飞龙大世界，曾经轰动一时异常火爆，后来欠债不还，人销声匿迹，项目经过几个资本运营者也没盘活，还是死在那；在节目中还有一个人从经商转而从政，叫陈云贤，当时是广发证券的总裁，现在见到还念叨这事说：“王老师，我要感谢你，博士老板和他的军团这期节目，为我人生发展打了基础”。

这些故事都是二十年前的事，那时候只有个体户，老板都是摸着石头过河试着干，谈不上企业家。二十年过去了，经历了当年那个阶段的人和事之后，社会发生了天翻地覆的变化。

广东星河湾的老板黄文仔上个月给我打电话，希望我能出席他60岁生日宴会，自从为他策划项目后，他说：王老师我要和你做永远的朋友。其实也就是每年过生日见一次，他特别诚恳地邀请，推都推不掉。进了星河湾酒店宴会厅，打眼一看，从来不在一起相聚的广东地产界大佬们几乎都聚齐了。先是杨国强走过来，我们自从碧桂园策划之后再没有见过，他望着我说，哦头发都白了。回头看是合生创展的朱孟依，自从珠江进京的8大项目策划合作分手之后，也是再没露面，其他人还有恒大的许家印，香江的刘志强，富力的李思廉等都来了，几乎有十几个。我开个玩笑说，拿个手榴弹在这里一扔，就炸掉一万亿。

当时我很感慨地对黄文仔说，不是你热情张罗，大家不可能坐在一起，这就是“历尽劫波兄弟在，相逢一笑冺恩仇”，其实到这个时候，每个人对人生、对财富的看法，都发生了深刻的变化。可能大家好奇，这么多大佬聚在一起，关心的是什么问题？

第一个是孩子，朱孟依连续问我：“王老师，你儿子怎样，干什么？”我笑着说：“老朱，你又不认识他，关心他干什么？”。一会儿刘志强两口子，拉着儿子跑到我面前说，他刚从哈佛回来，在学校是学生会主席，很不错的。又对儿子说要多像这位王老师学习。这个时候这些首富们想到的是，干了一辈子，如果下一代不成器，等于是白干。中国第一代老板有些已经退位，有些正面临退位，需要后继有人。这又回到开始的话题——老板不是培养出来，那么企业如何传承，财富如何传承，的确是中国老板们面临的一大课题。

老板们开始关注的第二个话题，就是人活在世上，幸福究竟是什么。他们问我，看你晒得这样黑，一年打多少场高尔夫球？我说不多，你们猜！他们猜50场、100场，然后就不敢猜了，我说280场，全都傻眼了。我说这叫运筹学。我说其实打280场，根本不影响每天干的事情，我每天还干8小时。

讲完这些回头看，其实我们今天已经站在了一个重要的时间节点上，过去中国创造财富不像国外那样，有几百年，几代人的持续时间。中国由于各种原因，财富积累的过程多次被打断。改革开放前都是吃大锅饭，不存在私人财产。改革开放这30年，创造财富的过程是相对完整的，但正面临着一代枭雄即将告别历史舞台这个现实。新的一批人正在成长起来，如何承上启下，让企业永续，财富不散，我们再谈企业的战略之道，就非常有现实意义了。

为什么题目叫“生死抉择”？因为战略，也就是目标和方向，真是能够决定生死。在中国，很多企业家由于一念之差，走上了不归路。前不久在北京大学，很多人问我，为什么大家是一块出发的，有些人可以直挂云帆济沧海，有些人却中途夭折了。我说人生，包括企业、优秀的人、有科学头脑的人、重视战略的人、找准方向的人，相当于在高速公路上开车，越走越顺。战略决策把握好了，少走弯路。有些人速度也不慢，但路选错了，总是在断头公路上跑，所以永远到不了目的地，这就是战略。

从我个人说，之所以能做点事，最大的成本节约，就是没有走弯路。基本上30年一直是在一个很清晰的轨道上。即便转换，也是前一步为后一步打基础，这样才走得稳，走得远。在这个过程中，曾经也有不少利益诱惑，捷径的吸引，对我都没起作用。

既然我们讲的是战略之道，透过这些跨过二十年的三个财富代表，有什么规律在里面？二十年走下来，在参与了成百上千的案例，与中国的企业共同成长，走过这些历程，我的心得概括起来，叫王志纲定律，“一二三四五”定律。就是一个老板做抉择的时候是有规律的，碰到一个十字路口，何去何从？大道理是什么？小道理怎么服从大道理？

第一，做任何事情的时候，一定要找魂，一枝独秀。

“一”就是一定要找到自己的核心力和方向。这个“一”与管理学上的短板理论正好相反。短板论是说一桶水的盛水量，取决于最短板，所以要想办法补短。我们很多人就上了当，花了许多精力在自己不擅长的方面。从战略上，“一枝独秀”是长板理论，每个人你的长板是什么？黄文仔的长板是精品意识，做到极致，可以成功；王健林的长板是跨界与整合，要风得风，要雨得雨。所以任何企业，都要找到自己的核心能力，充分张扬。

“二”，就是两场统筹。在今天中国做企业，不光是要懂市场，还要懂官场。现在我们肯定要关注下一个月的十八届三中全会，因为这个涉及到我们企业未来的命运，是“国进民退”还是“民进国退”？是走向“小政府大社会”还是依然“大政府小社会”？是投资拉动还是依市场经济规则发展，所谓的提质增效，数量控制，质量提高，是不是真的？这些都是下一步要关注的问题。所以政治要关注，市场要了解，两场统筹。只有企业发展方向符合国家需求，不想让政府帮助，政府都要主动帮你。因为符合他的鼓励政策，你发展也符合他的政绩需求。“两场统筹”就是既要站在市场的角度也要站在市长的角度，最后的结果，市长得政绩，你得效益，最后比翼齐飞。我们中国几乎所有成功的企业家，无一不是具有政治智慧的。

“三”就是做任何事情一定要考虑到“三老”满意。一老是老头子满意，从中央到地方，符合他的发展方向，才能借力借势；二是老百姓一定要满意，绝对不能损害老百姓的利益，老百姓如果不满意，不管你多成功，最后还是要垮掉；三是老板满意，任何一个项目，不仅是自己的企业要成功，上下产业链的关联者也都有钱赚，有钱赚大家才能与你形成合力，人家才会跟着你走，你才能够雪球越滚越大。

最典型的例子，就是我们的客户——龙湖的老板，也是女首富，吴亚军，我很感慨，她做生意非常简单，本来可以赚100的，她只赚80。她认为只有让利合作者才会尽力去做，消费者才能跟着企业走，成为忠实的客户。

“四”就是四度协调、四度统筹。我们做任何事情，第一是要有高度，一定要抢占制高点。比如说我们有一个战略合作者是做垃圾处理的，上次我去他的企业调查，发现这本是一个天大的事，有助于解决中国垃圾围城的现实问题。但现在当地官员还没有这个意识，由于日子还混得过去，没有人关注这种企业，帮助和扶持他们，使得这家企业创业艰难。但是我相信只要坚持不懈走下去，当垃圾成为一个城市致命的问题，而只有你能解决这个问题，官和商都会找你合作。今年以来北京雾霾迷城，已经到了上上下下不能忍受的程度，北京终于决定拿50亿，在北京、天津、河北同时治理，而且降低河北发展速度。在污染这件事上，与之冲突的一票否决。只用GDP衡量发展标准已经行不通了，必然是精细化发展。

你有高度，就有商机。最近我们在为中国最大的清洁能源产业园做战略，就是胜利油田，原来都是国家垄断的，现在甩给民营经济，我们就整合了100家民营基金做这个事情，而且形成全产业链。原来排放的废物全部消化完毕，基本上没有排泄物。原来往水里，往天上排的这些化学成分，其实具有极大的回收利用价值。

还有我们帮助重新整治白洋淀，做中国最大的航空产业基地，通用航空，包括水上飞机，私人航空，下一步中国的玩法会有大的变化。所以，一定要占据高度。无论企业大小，有些并不大的企业，在行业里面是领先的，就有高度，就可能有未来。

第二是广度。有了高度以后，需要更广阔的覆盖半径，覆盖半径大，意味着有广阔的市场。

第三就是深度。就是做什么事情要专注，开了模具一定要往下延展，打通全产业链，这个时候空间会越来越大。

第四就是关联度。说做生意，“在商言商”，不是等于是站在这个行业就只关心行业内的事，跨界和整合将在未来创新型发展中发挥重要作用。但这增加了复杂性，需要战略来统筹。

有了高度、广度、深度，关联度，四度统筹，战略的制定才能更加具有超前性。

“五”更重要，我们叫“五出”，出成果、出机制、出人才、出网络、出品牌。做任何事情，特别是战略性项目，一定要立足于五个原则：

第一：出成果，项目要成功，要赚钱，但这只是前提条件，如果以为有了钱就有一切，那你永远就是个个体户，是长不大的；

第二，出机制，一定要有一个机制保证，像龙湖，做项目成功的同时，在后台网络、公司结构、资本运作上都建立完善的机制，保证企业稳健发展；

第三，出人才，尤其在进入一个新领域时，在完成项目或者开模具的同时也培养一批人。有了人才，你的模式才能有效复制；

第四，出网络，现在是全球抓药，整合资源。资源、人脉、市场、网络的建立，可以大大节省你的时间和成本，从而能够做大事；

第五，出品牌，当这些事情都沉淀在最终结果和口碑，和形象传播的时候，一个新时代就到来了。

因为时间有限，下面还有现场答疑，希望你们听了以后能够有所收获和感悟，有问题可以写在条子上，下半场交流，谢谢大家！

大泽龙蛇——我看中国企业家

我所理解的大泽龙蛇，是在既如浩瀚深海又犹如泥潭般的大泽里挣扎奋进的一代企业强人。等待中国企业家的命运，不是成龙上天，就是成蛇钻草。

中国企业家生存的环境像非洲的原野、东南亚的热带雨林一样，既千姿百态、奥妙无穷，又处处陷阱、暗藏凶险，让人却步；既充满丰富资源、盎然生机，又埋伏着对手、潜伏着危机，甚至有不少血腥的画面每一天都在他们的眼前展开。

适者生存，优胜劣汰；胜者为王，败者为寇。中国特有的生存环境，考验着他们的生存智慧，也促生了他们独特的生存哲学，练就了他们超常的生存能力。由此，也才有了这些幸存的中国企业家。

世人常喜欢用非黑即白、非此即彼来评判企业家们，一会儿将他们捧上天，一会儿又将他们打入地。常年浸于大泽氛围之中，与企业家们朝夕相处的我，却不想以成败论英雄。我更感兴趣的，是企业家们的生存环境与生存智慧。在今天一派评论企业家的热潮中，我也来凑凑热闹，谈谈我眼中的企业家。

中国企业家画像

在这里，我所说的企业家们都是创业者，是实实在在地从市场中拼杀、成长起来的，是地地道道的“野生动物”。当我们以这种眼光来看中国企业家时，我们可以给他们画一个画像。他们应该是这样的：

——他们的两只眼睛像是铜钱做的。他们所看到的一切，不管是经济还是政治，物质还是文化，一切都可以幻化为金钱及财富。

——他们的鼻子，像警犬的一样灵敏，但嗅出的却是生钱的机会和利润的味道。他们对金钱的这种敏感本能更像大海中的鲨鱼，哪怕是在百米之外，只要他们闻到一点点血腥味，就会扑向猎物。

——他们的耳朵，比老鼠的还要灵，是顺风耳、千里耳。无论是熙熙攘攘的市井之声，还是云雾缭绕的宫廷动静，抑或是纳斯达克一点点的风吹草动，他们都不放过。政治、经济、文化等各种信息，通过他们的耳朵都可以转化为对利润、对生存、对跨越的一种选择。

——他们像饥肠辘辘的恐龙，肚子总是填不饱。他们信奉做不大不做的原则，他们最大的痛苦是饥饿，是如何成为亿万巨富、中国首富，是如何进入世界500强。我所见到的中国企业家，有不少人整天惦记的是：“我什么时候才能成为（超过）李嘉诚？”只要这个世界上还有财富多于自己的人，他们就永远睡不着——他们是最彻底的实用主义者，信奉只有永恒的利益，而没有永恒的朋友。只讲目的，不择手段是他们的处世原则。目的需要他们承胯下之辱，他们的表现会胜过韩信；利益需要他们结盟，他们会立刻化干戈为玉帛，顷刻间成为兄弟。

——昨天，他们与商人同义，有钱却被人蔑视为“葛朗台”或“周扒皮”；今天，他们是舞台上的明星，备受鲜花与闪光灯的追捧，占据着大小报刊的头条。

也许上述形象很难讨人喜欢，但我们没有理由来嘲弄他们。相反，正是这如此生猛的一群人，最大限度地张扬了人类的本性，充分释放了人类的潜能，他们是人类物质文明的原动力与“火车头”。他们是令人嫉妒与羡慕的，但有时他们又是令人怜悯的，因为他们承受着各种常人难以想象的压力，他们是用特殊材料制成的。

我没有对企业家进行任何道德评判的企图，相反，对他们奋不顾身的勇气与坚韧不拔的毅力，我深为叹服，并怀有敬意。由于职业的关系，我得以与他们近距离接触，这也引发了我对这一特殊群体的浓厚兴趣。我试图找出他们是如何在机会与凶险并存的环境中挣扎自保，并不断地蜕皮，成龙上天、成蛇钻草的深层次原因，并试图进而探讨这个大泽龙蛇时代的精神与意义。我认为，决定他们成败的因素，并不是因遵循或是违背了这些年十分热门的MBA的企业“步兵操典”，而是是否熟悉自己脚下的这片土地。一句话，“成也萧何，败也萧何”。这“萧何”，就是时势、国情。

如何审时度势？现在，让我们把镜头聚焦在中国本土，那些在大泽中挣扎奋进的企业家身上吧。在人群里，他们显得有些另类：他们的一举一动常常让人们感到不可理喻，但他们却有着超强的适应能力，并且深具智慧；他们一般不会赤裸裸地表达自己，而是像刚刚从乡下进城的农民一样，笑容中不无矫情的成分；他们的性格也不是那么跋扈与乖张，因为他们深知，搞不好就会搬起石头砸了自己的脚；他们头脑的聪颖比常人有过之而无不及，但有时他们表现得却很木讷；他们的直觉更复杂，不仅闻得出金钱的气味，更能分辨出社会的发展方向与节奏。

一句话，他们充满了近乎本能的生存智慧。他们懂得，什么时候该用什么扮相，什么时候该聪明，什么时候该傻；他们懂得，首要的问题是如何在发展中保存自身，然后才是一步步地去实现自己的梦想；他们不是生而知之的人，但后天的生存环境造就了他们；他们在适应环境的同时，也改变了自己。

做个不太恰当的类比。如果说西方的企业家们曾经是在广袤的原野上拓荒的话，只要他们有男子汉的气概与魄力，迟早会得到丰厚的回报，即使碰到诸多的磨难，也不过是又多了一曲英雄主义的悲歌。但中国的企业家们则不然，他们不是自由自在地奔跑在荒原上，而是窜迹于茫茫泽国的泥沼里。远看这片泥沼，它出奇地平静，但其背后的每一个角落、每一块处女地上，也许都暗藏着凶险与陷阱。它也许不像蛇虫肆虐的热带雨林与弱肉强食的非洲大草原那样残酷，但却足以使你消失于无声之中，失去竞争的资格。

因此，中国的企业家，尤其是近二十年来，走出大泽的第一代创业型企业家，他们大多人练就了在方寸之地辗转腾挪走梅花桩的功夫，他们如履薄冰般一步一探地前行，他们的案头，常常摆放着老子的格言与孙子的兵法，这不仅是商战的需要，更是基于对生存的渴望。

时势造英雄

这是一个千年未遇之变局的时代，是一个很多规则都待建立的时代，是一个承上启下的时代。但万变终归难离其宗，这个“宗”就是规律。至此，我们可以把这些草莽英雄们的生存智慧、博弈实践理出一条清晰的轨迹：在中国做企业家，首先要懂政治，其次要懂社会，再次要懂经营，最后才是要懂企业。

试看，在时代的洪流中牺牲的“烈士”们，有几个人是因为经营的失败、商业的失败而倒下的？由于经营不力而倒下者，哪一个不正是因其独特的经营手法而异军突起、屡创奇迹？而过去得心应手的创富绝招为何突然成了印第安人的“飞去来器”，反过来杀伤了自己？一个浅显的道理是，创业期与发展期遵循的应是两种不同的价值观和运营哲学。创业期是“英雄不问出处”，不论是天上飞的、地上爬的，还是水里游的，要获得竞技场的“入场券”，必须首先解决原始积累的问题，故不择手段、剑走偏锋常常是这些创业型企业家的首选策略。可一旦鱼跃龙门，获得决赛权后，英雄就要问出处了。遗憾的是，不少英雄都是在这道坎上没跨过来。原因何在？山道弯弯，车速太快，要顺利转弯，对智慧与阅历的要求太高了。这不是一个简单的技巧问题。对这一代企业家来说，善于审时度势的生存智慧，远重要于经营智慧与商业智慧。

不管这种生存智慧是来自农民的狡黠、市民的奸诈或是知识分子的阴柔，都是企业家们在大起大落的惊涛骇浪中纵横驰骋的安身、立命之本。这种在特定的生存环境中所锤炼出来的生存智慧，值得后人长久地咀嚼。

今天，当我们回顾中国极其短暂的企业发展史时，对这些曾经苦苦探索过的企业家们，我们应该给予他们充分的敬意与重视。

他们有幸躬逢了一个充满坎坷、混沌不明的时代，刚开始他们或者只是出于一种本能的冲动，只是为了基本的生存；或者只是为了寻找自己的生活，跳出传统的束缚；或者只是为了完成一次历史的使命、一次下达的任务；或者只是政治号召下的一个筹码。但他们都无一例外地在人生的舞台上充分地燃烧了自己，释放了自己，在中国历史上留下了一道道从未有过的靓丽风景。

的确，时势造英雄。企业家是非常伟大而可敬的一群人。他们改写了中国没有企业家的历史；他们改变了中国几千年延续下来的价值观，使人们真正地从封建意识形态里解脱了出来；他们筚路蓝缕以启山林，在没有路的地方走出路来；他们出演了一幕幕威武雄壮的悲喜剧，让人们在扼腕叹息之余，可以一遍遍地回味他们的故事，一次次地享受他们的精神遗产。他们形成了一个高峰，创造了一个继往开来的时代。在他们的身后，是一个相对缓和的平原地带，仿佛如歌的行板，从此标志着一个新时代的开始。也许后人会嫉妒他们：他们遇到了一个机会频生、传奇不断的时代，他们能够纵横捭阖、合纵连横。十几年来，他们或者火中取栗，或者冰上舞蹈，或者艰苦攀岩，或者跌落悬崖，但正是他们不遗余力的本色演出，奏响了一个金戈铁马时代的主旋律。几十年后，他们的故事必将成为传奇。

未来的时代将是一个有些平淡的时代。尽管新经济的故事层出不穷，尽管纳斯达克的动静引人注目，但它们似乎更像是一出出没有悬念的话剧。在新一代企业家的身上，不可能再发生像他们的先辈们经历的那样惊心动魄的战争。在这个平淡的时代里，也许会涌现出一批更有财富的企业家，但他们的身上大多会带着点儿奶油味。

我们也不妨给新一代的企业家们画一张漫画：他们总是用摩丝把头发梳得四平八稳；他们每天都穿着精心熨烫过的西装，他们的领带是名牌，他们的衬衣一尘不染；他们的手里提着越来越薄的笔记本电脑；他们风度翩翩地出现在各种应该出现的场合；他们在讲台上侃侃而谈，言语里夹杂着时尚的英语；他们见到老外时显得更加兴奋，因为这个时候他们可以用纯正的英语向世人展示他们的背景。也许，你从他们那里听到的只是对生活的调侃，这些显然无法满足你的故事欲，但一旦他们把你引进IT、生物基因、纳斯达克迷魂阵的时候，你又会晕头转向——这就是可爱的新一代企业家们。

当然，历史总是传承的。在这些人里，可能会产生微软的比尔•盖茨，也可能会产生中国的李嘉诚。但毕竟，一个草莽的时代结束了，一个波澜壮阔的时代结束了，一个雪山飞狐的时代结束了。如果说，在草莽时代，赤手空拳打天下的企业家们的武器是捆天索、包天帕，那么，新一代的企业家们则无需费这些周折，他们只要知道如何运用现代化的武器，如何按《步兵操典》瞄准、发射就可以了。

冷兵器时代结束了，热兵器时代到来了。

站在时代的转折点上，回顾改革开放二十多年的种种风云际会，我们好像刚刚从突耸的高山上走下来，脚下的步伐轻松了许多。但蓦一回首，我们却不禁有些怀念那座座起伏的高山，怀念那英雄不问出处的大泽时代，怀念那曾经在大泽中不懈地挣扎、翻腾与抗争的龙蛇们！

附：从黑马到千里马

（王志纲致民营企业家的一封信）

《智纲•战略班》是王志纲工作室面向企业家推出的“咨询式培训”研讨会，旨在“为企业找魂，为老板换芯片”。首届《智纲•战略班》于四月底在东莞虎门正式开讲，来自全国各地的二百位企业家齐聚于此，共同分享了这道极具中国特色的精神大餐。

此次研讨会的最后一天，主持人为现场的企业家带来了一份特殊的礼物——王志纲写给民营企业家的信函《寻找必然：从黑马到千里马》，读完之后，现场企业家们自发起立鼓掌，会后此信也被广泛的转发。

改革开放三十多年来，中国的经济发生了翻天覆地的变化，在我看来，这三十年经济奇迹的根本奥秘，就是承认并放开了民营经济。

我曾在多种场合说过很敬佩草根企业家，且十分愿意予以帮助。特别是如今广大的民营企业家在很多领域被歧视、受到不公平的对待，但你们就像野草一样，虽然“没有花香，没有树高”，但硬生生靠着自己顽强的生命力存活了下来，在料峭的春寒中展现着蓬勃生机和点点绿意。你们身上展现出来令人动容的积极上进、不折不挠之精神却使我坚信，作为一个必然要走向成熟的市场经济，中国的民营企业必将迎来自己的春天，也只有你们的崛起才能真正挺起中国经济的脊梁。

近二十年来，作为一家战略机构，王志纲工作室服务了成百上千的老板，见证了太多的成功与失败。有些老板做着做着就消失了，而有些就能异军突起，所谓“大泽龙蛇”，有的成龙上天，有的成蛇钻草。很多老板在哪里成功，也在哪里失败，就是因为，他们往往把偶然当必然，在偶然中成功，在必然中失败。

一、永葆梦想

当前，从国际环境来看，全球经济的恶化使各种类型的保护主义重新抬头，而新的技术又将改变全球分工体系，制造业有回流本土靠近消费市场的趋势。这都迫使中国进行升级和转型。

而国内经济增长速度放缓、生态环境破坏严重、国民幸福指数降低、人口老龄化等问题日益凸显，环境的成本，土地的成本也正在上升……中国现阶段的发展到了一个从量变到质变关键转折点。

更有信息革命席卷而来，任何企业都不能置身事外。整个世界正从工业化向信息化过渡。工业化时代，以生产为主导，代表企业如福特、通用；而在信息化时代，则以消费者为主导，代表企业有苹果、谷歌、亚马逊等。现在，中国网民规模与手机网民已经达到了很大的规模。令人惊讶的是，2012年“双十一”购物狂欢节天猫和淘宝的总销售额达到191亿元。这个浪潮正凶猛地袭来，企业的商业模式、商业思维就必须重构。

可以说，如今的中国正面临着“千年未遇之变局”，企业将在如何把握未来行业发展趋势的前提下而主动调整和适应呢？中小民营企业面临“大洗牌”。转型是横着你们面前的一道坎：后发优势逐渐消失，简单发展模式就能带来快速增长的奇迹难再：对于个人来说，当年那一批为改变命运而奋勇前行的创业一代已经完成了原始的财富积累。

中国的草根企业家们在真正实现从小草成长为大树的目标之前，势必面临一次脱胎换骨式的拷问：做企业的真正动力在哪里？企业未来发展的方向又在哪里？

在压力与危机的背后，就是机遇与希望。中国的改革开放，我说可以用四句话来概括。这每一句话都可以深入去讲。第一句话，逼出来的改革；第二句话，放出来的活力，简称放权；第三句话，摸出来的市场；第四句话，私出来的动力，私就是私有制的私。这四句话概括了整个中国改革开放。我们应该有信心地看到，问题总是会出现的，但解决问题的过程中，就会有民营企业的展现机会。所以，我们应该永葆创业激情。

二、战略同行

我常说，“一个事物发展到了一个阶段，你不去找战略，战略要来找你”。大到一个国家，小到一个企业、一个个体，都有需要有清晰的战略。

我们正在迎来一个战略时代。这个时代呼唤科学的方法，更呼唤决断的勇气。不是凭着之前的市场感觉，或者山寨式的模仿，就能成为草莽英雄。暴利时代已经过去了。打个比方，昨天的中国像是长江和珠江里的航船，那时候只要“船老大”有经验就行了。左边有村庄，右面有树林，你基本上可以知道自己在哪里。但今天的中国已经到了珠江口、长江口，到了浩瀚的太平洋。这里不仅有前所未遇的大风浪，而且有暗礁、漩涡，这时候如果没有航海图、没有罗盘、没有有效率的分工，船长、大副、二副、轮机长，就不可能“直挂云帆济沧海”。

这个时候，谁能很好的应变，谁才能成功。思路决定出路，战略决定成败。

越是纷繁复杂的时候越需要战略，有了战略的思维，我们视角才能透过迷雾，看清事物的发展方向；越是矛盾丛生的时候，我们越是需要战略的思维，才能分清主次，不至于手忙脚乱，而是真正找到病源，并且有勇气和决心痛下针砭，敢于用几年甚至更长的时间来谋篇布局。我一直说王志纲工作室是预警机，其作用体现在当面对战场上纷繁复杂的环境时，如何快速地解决复杂纷呈的问题，协调“多兵种”作战，从而迅速地找到制胜之道。作为一个战略咨询机构，我们的价值体现在透析商场的迷雾，快速帮助企业找到自己的核心竞争力，并助推其走上一条适合自身发展的道路。

说到这里，可能有的老板就要问了，究竟什么是战略？

首先，战略就是找魂。

何谓“找魂”？三句话，“我是谁，我从哪里来，我向哪里去”。一个企业，特别是在到了发展的关键转折点，需要寻找未来的发展道路的时候，光靠自己是很难回答这三个问题的。就好比一个人能看到别人的鼻子，而看不到自己的鼻子，这就是所谓的“灯下黑”。企业发展到了这个时候就需要借用外脑和第三方权威机构的视角和经验，来给自己提供一个在全球化背景下动态、辩证、发散的思维指导下的准确定位。

其次，战略就是突破。

如何实现企业的突破呢？战略的价值是透过现象去寻找本质，在偶然中去寻找必然，从而实现战略的突破。有一个很重要的方法，我把它叫做“三因”，即“因时制宜”、“因地制宜”、“因人制宜”，这是把握战略的不二法门。

“因时制宜”啥意思呢？做企业要用一种适度超前的方式，用动态、发散、辩证的方式去把握这艘大船的航向。战略具有预见性，它能根据企业成长的不同阶段，给它找到一种适合的打法。太超前不被市场接受，要跳楼；太滞后坐失良机，没有效益；怎样适度超前，切实的做到“因时制宜”是一门大学问。其次是“因地制宜”。任何一个企业在进入一个地区之前，必须对当地的经济和人文风俗进行深入的研究，不加区别的全面复制往往会造成失败；再次是“因人制宜”，工作室有个著名的“长板理论”，即对企业战略来讲，如何找到自己区别于他人的核心竞争力，然后通过整合他人的长板和资源的最优配置，从而变劣势为优势，实现企业的战略突破和升级。

三、保持敬畏

除了梦想与战略之外，保持敬畏的态度也是企业家所必须的。

今年我对日本进行了三次考察，对日本的“职人精神”感慨很深。在日本，企业员工以近乎宗教似的虔诚来对自己的产品和企业负责，企业家对客户、市场同样有着近乎宗教式的敬畏。他们往往会几代人把生命奉献给同一家企业，类似于“寿司之神”这样几十年专注于一件事情的百年老店在日本俯拾皆是。反观中国，生产同样一件产品，我们的碳排放是日本的十倍，资源消耗是日本的八倍，价格却只有日本的十分之一，这足以说明中国的生产方式有多么的粗放，但恰恰也说明了中国的潜力有多巨大。

人生是一场马拉松，做企业也是这样，比的不是前几百米的速度，比的是持之以恒和抗拒诱惑的能力。如果真的能踏下心来专注做好所在的行业，不断寻找成功背后的必然之道，同时心怀宗教式的对良心、客户、市场的敬畏。如果有这种心态，这个人就具备了成功的前提，那成为世界一流企业自然也不是问题。

但通往第一的道路上，企业家还必须经得起诱惑，对自己所从事的行业有所坚守，这就需要企业家对自己的行业发自内心的热爱，并能乐在其中。孔老夫子有句话来讲学习，叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，做企业也是这样。所谓“乐之者”，即爱因斯坦所说的“兴趣是最好的老师”。可以说，以所从事的行业为“乐”，是很多企业家最终做成行业老大的重要原因。

总而言之，你们要坚信，民营企业真正的黄金时代到来。中国的松下幸之助，杰克•韦尔奇，中国的麦当劳、肯德基将会登上世界的舞台，世界级的企业家，世界级的企业将会崭露头角。

我希望能够看到，在中国，越来越多有梦想、有战略、有敬畏的企业家出现。