第一节　中西方零售业态

一、服装行业的供应链

从宏观层面来看，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；另一个是销售部门，完成产品的销售过程。就供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。就角色来说，该两大价值链牵涉两个角色：“制造商（Manufacturer）”与“销售商（Distributor）”，见图1-1。

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也越来越激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商（Brand Owner）”，见图1-2。

从宏观而言，这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。

一家服装企业可以是此供应链三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。举例来说，著名的运动用品公司耐克（Nike），就是品牌商。该公司将产品制造及经销全部外包给专业公司，自己则专注于品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场“快速反应”的主要原因。在国内，前者以美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司。

图1-2中的供应链反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。在此流通的过程中，产品本身没有什么变化，但其附加值不断被增加，直至最终销售给用户即顾客。因此此供应链也可称为“价值链”。

而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称为B2B（Business to Business）业务模式。商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司，再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”（Dealer）或者“分销商”（Distributor）。也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等，这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。另一种是仅承担零售功能的销售商，是通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商（Retailer），也称为B2C（Business to Consumers）业务模式。

买手属于经销环节中最重要的角色之一。买手所采购的商品，最终要符合终端顾客购买习性与各类需求。

要销售给终端顾客，通常有三个最基本的要素：产品（卖什么）、地点（在哪里卖）、人员（卖给谁，也是我们通常说的“顾客”）。

中西方零售模式中，两者最大的不同，就是销售模式的不同。

（1）西方的中小型独立零售商（很多是类似我们眼中的个体户或中小型家族企业这样类型的规模）比百货商场等超大型零售商更多。而在国内，主流零售业态依然以百货商场渠道为主，近20年出现了大型购物中心这种零售渠道。当然，众所周知，互联网对传统零售业的冲击是巨大的。在这股冲击波中，几乎难有传统品牌公司幸免，包括曾经不可一世的奢侈品公司。曾位居上海零售业老大的太平洋百货公司也抵不过高新技术的冲击，最终沦落为一般百货公司。另外，更多的投资者与创业者开始投入新型零售渠道建设，“品牌集合店”的诞生即是这种趋势的产物。就业市场的不景气，国家对创业的鼓励，以及“80后”“90后”青年人的创业欲望，是形成这股创业潮的主要原因。而在这股创业潮的影响下，新秀设计师不断涌现，自然而然，专门销售这类设计师作品的买手店也呼应而出。当然，对于零售来说，任何缺少消费者基础的商业渠道都是不可持续的。

（2）在西方，百货商场通常直接采购（买断或寄卖）品牌商的货品，自己则扮演着货真价实的“零售商”角色——他们销售得到授权的品牌产品给终端顾客，日常的运营工作由商场自己完成。而在国内，百货商场则兼具了“二房东”，即类似于一个“地产商”的角色与部分零售运营的功能。国内的百货商场之所以被称为“二房东”，是因为他们通常会从商业地产商手中承租下一幢楼，然后再以“联合经营”的形式，与国内专业的经销商共同运营品牌。与西方的百货商场相比，国内的百货商场基本不买断任何品牌的经营权，而是以“招商”方式引入经销商。如果一经销商要携带某一品牌进驻商场销售，经销商除了要得到品牌授权方的授权外，还要得到百货商场招商部的确认。进入商场后，品牌的日常运营管理通常由经销商完成，但同时经销商还要听命于百货商场工作人员的管理。百货商场为了商场统一的形象与定位需求，通常在店铺装修、营业员管理、货品管理及促销方面有统一的要求，这大大削弱了经销商管理店铺的自主权。这种由经销商及百货商场共同管理店铺的模式，即为“联合经营”模式。百货商场通常以经销商在该商场的每月业绩为基数提取一定百分比的佣金作为己方的销售收入来源，并且大部分商场常常还要求经销商承诺“最低销售额”，行业内俗称“保底数”。经销商即使实际销售额未达到所承诺的最低销售额，也必须按此最低销售额基数向百货商场缴纳佣金。另外，所有在商场的品牌销售的收银工作也是由商场统一管理的。最后由商场在合同约定的期限内将销售款扣除商场所收取的佣金及杂费后，再返还到经销商的企业账户。而这一流程，无形中延长了经销商的回款周期，增加了经销商企业的现金流负担。有不少中小企业的业务就是因为这个现金流问题而被拖垮的。

国内这种“联合经营”模式与西方的独立零售商最大的区别就是，国内的经销商自主经营权受到百货商场方巨大的影响与限制；而在国外，百货商场本身就是零售商，因此独立性更强。

因此，在中国服装行业的供应链中，有必要再加入一个重要角色——即“地产商”这一角色，也是我们常称为“房东”的人。产品在这一环节没有增加价值，但是这一角色对国内传统零售市场的运作却起着举足轻重的作用。

“品牌商”“经销商”“地产商”间的双方向箭头循环则表达了在中国这种特殊的零售模式下，各角色相互间的制衡及利益关系。这种相互作用关系常常使得某一市场决策需要得到三个角色共同的确认方可执行。所以销售环节的“经销商”常处于“夹心饼干”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下则又需要得到“商场”的批准，其独立自主性与西方经销商相比要具有更多挑战性，见图1-3。

（3）在西方市场，“经销商”往往比“品牌商”更具备市场话语权。而在中国，特别是20世纪90年代时，“品牌商”几乎占据了主要话语地位。特别是国外品牌商，当时即便在国外属于二三流级别的甚至根本是无名小辈的品牌，但凡国内经销商听说是“国外”品牌，立刻会给予顶礼膜拜。而当时国内的消费者也更加崇拜贴有“洋”商标的商品（虽然许多是假洋牌）。进入21世纪后，随着中国经济地位的快速提升，国外品牌的大量涌入及本土品牌的迅速成长，现在国内经销商在选择品牌方面已比10多年前成熟与理性许多，并且与品牌商对话时的话语权也加重很多。无论是消费者还是经销商已懂得更加理性地分析品牌及商品，对“洋”品牌的盲目崇拜现象已大大减少。但总体而言，我国经销商体系依然不如西方经销商成熟与完善；在整个供应链中所占的话语权，与西方经销商相比，依然相对处于弱势。特别是面对一些市场影响力较大的国际品牌，国内经销商几乎只有“听从”的权利，这种现象在西方的经销商体系中并不常见。

不过，这些现象在近几年由于互联网的冲击及消费者习性的改变，也在逐步得到改善。首先，不少百货商场开始寻求新的商业模式，包括自己直接经销品牌（而非招募经销商入驻）；甚至，自己开创自有品牌等。其次，由于消费者习性的改变，上海、北京及广州等大都市“80后”“90后”青年一代不再喜欢大商场千篇一律的设计，他们更倾向于逛些个性小店，自己组合搭配一些个性装扮，这也是设计师买手店会逐步开始流行的原因之一。这些因素，造成现在的百货商场已经远不如10年前的光景。