组织转型的三大陷阱
上述若干“假动作”，让企业“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，不仅浪费了资源，还浪费了时间，更浪费了组织的士气。
深究起来，这些“假动作”背后，是企业老板对于组织转型的几个过于“浪漫”的错误理念。说到底，最可怕的并不是做上述“假动作”，而是系统地实践那些错误理念，在组织转型上掉入陷阱。
第一类思路是个体激励，认为激活个人就是激活组织，于是设计各种激励方案来让员工“动起来”，具体表现有几种。
●无限细化绩效。好多老板都在幻想这样一种状态，即最好全公司都实现数字化，把每个人都变成快递小哥，白天干活，晚上就能数钱。要达到这种状态，一方面需要企业实现完全的数字化，否则根本没有数据来核定绩效；另一方面需要流程实现完全的标准化，否则定价成本会奇高。显然，这很难实现，这种想法是幼稚的。
●全员股权激励。有的老板上上下下都给股权，号称要把公司变成大家的。股权只能给小部分创造最大价值的人，全员股权激励肯定是个错误。大家要清醒一下，如果全员股权激励能成功，那么股权众筹早就成功了。有人拿华为举例子，我认为，华为的成功并不是股权激励的成功，而是它在IPD、ISC、IFS等组织模式层面上下了苦功夫。它的股权激励工具TUP，也是改造之后的一种类股权激励。就算如此，它几年前也大量降低了TUP分享的额度，而把钱发给项目里那些做事的人。
●任务积分制。有的老板幻想事无巨细地计量员工的工作任务，把任务变成积分，根据积分来发放激励。但这就面临一个“货币超发”的问题，如果员工都为自己加戏，扑到一些并不产生经营价值的任务上（相当于发行了过量货币），就会造成任务越做越多，企业的利润却未变，甚至更少。如此一来，企业的激励成本就被锁死，每个任务量能换到的激励自然也越来越少（相当于货币贬值）。真正创造价值的员工，其积极性自然大受打击，而那些滥竽充数的员工，却可以用各类热闹的“假任务”来换取激励，戏也越演越多。这样的企业，会有战斗力吗？
●悬赏英雄模式。这也是大多老板的一个定向思维，他们发现了市场机会，于是设定目标，高额悬赏，期待英雄辈出。但大家不妨想想，如果一个英雄在公司的高额悬赏之下凭借一己之勇气获得了成功，这意味着什么？我认为，这是他个人的成功，却是公司的失败。公司投入试错成本，让他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一个事业做成。公司送他一个机会，他回头就可能送公司一个离职，人家不和你一起玩了。但他这样做也可以理解，毕竟公司的体系并没有为他提供增量嘛！
第二类思路是想要把市场力量引入内部，认为只有真金白银的交易才能传递市场压力，于是设计了各种形式的内部交易，具体表现有几种。
●内部交易模式。研、产、销等部门进行上下游交易，要求按照“下道工序就是用户”的标准进行交付。最典型的是阿米巴模式，1998年前后，海尔也尝试过类似的实践，叫“内部市场链”。但一句话就可以捅破这种模式的漏洞，经济学原理告诉我们，当市场只有一个出价者和一个受价者的时候，价格是说不清的。在说不清价格的情况下，阿米巴之间反而会形成更厚的墙。
●大中台模式。这是近几年新兴的一种趋势，不少企业希望建设大中台，打造资源超市，让前台随需调用。如果中台向前台输送的补给能够标准化，那么定价也不是难题。基于这种交易关系，前台在市场的压力之下会拉动中台，市场力量就传递了进来。但根据我们的观察，这也是不靠谱的，首先建设资源超市的难度太大，而且大中台不可能为小前台做出改变，于是，它们反而成了更大的官僚。
第三类思路是以情怀替代制度，企业家以己度人，想要让每个人都拥有创业精神，具体表现为以下两种。
●价值观考核。这几乎是所有老板内心都会保持的一种执着，他们模仿巨头企业的做法，希望通过价值观行为化，行为分级化，来实现考核。但他们也不妨去这类企业里看看，这种考核会导致什么样的结果。这种考核方法叫“行为锚定法”，只要进行过这种考核模式的人都知道，这种考核不会形成区分度。两个周期的考核之后，考核成绩的分布就会平均化，大家的行为都会稳稳地停留在60分，于是这部分考核的权重就失去了意义。价值观肯定非常重要，但不应该用这样的方式来应用。
寻找街头创新。这个在前面已经讲过了，各种冠以炫酷名词的创新大会。说白了，就是让员工贡献各种创意，再给一定的权限和资源，让员工带着创意去落地，如果做得不错，还有一笔奖金。但创新基本上都只会在非主赛道上发生，因为主赛道的资源你撼动不了，激励自然也不会到位，于是，最后的结果是不了了之。其实，这些遗憾也是表象，街头创新走不通的深层原因是，老板将创业项目的成功看得太简单了。大部分创新都是从企业内部长出来的，但这些创新要达到商业上的成功，还需要大量的周边支撑，如严谨的商业计划框架、有针对性的激励机制和赋能机制。用碰运气的方式来做内部创业孵化，失败是必然的。
从以上误区中，我总结了三个识别组织转型真伪的三大定律。
●定律1：不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。
●定律2：不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。
●定律3：情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补漏洞的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让“坏”的人变“好”。
按照上述定律，尽管组织转型已经成为潮流，但真正走在正确道路上的企业，依然是凤毛麟角。