引言

“沃特金森先生，您也看到了，除了手术我们别无选择。”医生指着屏幕上一张模糊的扫描片说。

“动哪一个？”我问。

“两个都得动。”

几个月来我一直在锻炼：举重，骑自行车，跑步，然后我的膝盖开始疼痛。最后疼到我不得不完全终止锻炼，去求助外科医生。他给我约了一个下周的关节手术，两边的关节都得手术。

六个月之后，很明显，关节手术没有解决问题，我还是很疼，无法锻炼。我尝试了各种理疗和整骨方法，下半身还装了支架滚轮，却依旧不见起色。最后我孤注一掷，找到了家附近的一位运动恢复专家，她叫妮可·帕森斯。

她耐心地听我抱怨了一番，从包里取出一些高科技器械：一把尺子、一架照相机和一块黑板，黑板上有一些粘贴的东西。她拍了些照片，用尺子量了量，在黑板上画了张草图，然后给我看了她的诊断。

她解释道，我的问题和膝盖毫无关联：我从肩膀以下到脚的肌肉群都是失衡的。也就是说我的臀部和膝盖错开了，所以当我迈腿时，所有的骨骼和关节四处拉扯，从而造成疼痛。她用一种叫作“Egoscue”的方法，为我开了锻炼处方，以重新平衡肌肉群并改变我的姿势。她的方法见效了。随着有规律的运动课程的持续展开，不久以后我就能够重新开始跑步了。

在运动课上，当我躺在运动垫上时，我深受触动：这种情况和我在工作中的体验是何其相似啊。人们就商业的一个部分做出决定，却无法意识到该决定可能会对其他部分带来何种影响。我们会找到一个问题并尝试解决，却无法找到问题根源，反而让事情变得更糟。所有人都喜欢从自己的专业入手，却没有人像妮可那样，从整体入手。我想，能否从她的方法中学到些什么，来解决工作中的问题呢？于是我问她是否有什么值得推荐的书。

出乎我的意料，她推荐了一本叫作《解剖列车》（Anatomy Trains）的书，书中解释了人体的肌肉群如何彼此关联成为一个系统。当晚我就在网上订购了一本，显然，正是我的膝盖手术和我与妮可的对话成就了诸位此时正在读的这本书。

这些事件恰好发生在我的职场生涯中最激动人心的时刻。两年前，作为一名独立设计师，我意识到所有尝试做出更优秀产品、服务和用户体验的方法都可以得到显著改善。

我们不断地收集客户数据并测试结果，但并未使用任何可靠的原则来解释发现和指导决策。效果飘忽不定，转瞬即逝。在我很小的时候，我的工程师父亲就教育我，决策的首要原则就是正确的开始。那么体验设计的首要原则是什么？我不禁陷入沉思。

我认为一定存在一些简单的原则，可以帮助人们在更少的时间内，用更低的成本，持续做出更为正确的决策，所以我开始尝试找到这些原则。经过三年的研究，我总结出十条可以适用于提高任何产品或服务体验的原则。一年以后，《体验制胜》（The Ten Principles Behind Great Customer Experiences）一书上架了。

这本书颇受好评，我听到来自世界各地的读者利用这些原则增强企业的反馈故事。如我所愿，这些指导准则被证明是通用的，该书还被评为2014年CMI（特许管理公会）管理数据年度好书。

对我来说，这个过程中发生的最好的事情就是，客户现在在项目的早期阶段就寻求我的介入，而不是在行政决策下达几星期或几个月后，我被要求帮助塑造新的理念和更为战略性的建议。

在第一线目睹企业各个阶段决策所涉及的困难，这一过程令人着迷。大部分客户没有一个智能的方法对所面临的选项进行评估，通常也不知道自己的决策是否正确。大量机会被错过，时间和金钱上的损失也是巨大的。

大概就在这个阶段我遇到了妮可和她推荐的解剖教科书，从而充分认识到，任何时候，当某个事物由多个彼此关联的部分组成时——不论是身体还是企业——它的总体行为都无法只通过观看孤立的部分来决定，而需要综合分析。

但这不会在现实中发生。人们可不会站在企业的“宇宙飞船视角”来做决策。在该视角，所有的因果和总体行为都清晰可见。人们做决策时往往站在地面视角，他们的部门或技能形成一条水平线，他们的视野无法超越其上。这样会问题重重，当决策者孤立地看待企业的每个部分时，他们无法认识到个别决定不断叠加，可能会导致事与愿违、节外生枝。

而如果我们把企业作为整体来观察，就会做出更为正确的决策，成功的天平也会越来越倾向于我们。在这个理念的支持下，我开始研究顶尖的企业思想家在全盘考量企业方面会有怎样的观点。出乎我的意料，很少有人真正思考这个问题。

学术性的商业书籍一般都非常专业化，因为这些学者都是某方面的专家，因此他们不会特别关注全盘思考。那些针对某个特定主题的书也是同样道理：它们深入各自领域的细微之处，但很少从整体角度进行阐释（我的第一本书也不例外）。企业家写的书往往过于八卦，读者很少能看到他们的经验如何应用于其他行业。很多书提到企业是一个彼此关联的系统，但很少深入探讨这句话的深刻含义。

企业的每一个方面都有无数模型、指标、框架和思路，但全都不适合企业整体，并且经常彼此矛盾。这就解释了为什么很多我曾经工作过的企业完全回避理论。框架如此之多，每一个都用不同的方法解释和处理问题，客户无从了解该采用哪一种，就算知道，大部分模型也只能保证在企业的某一方面卓有成效，而不是各个方面都能成功。

这对我来说是另一个大问题。根据我和客户打交道的经验，没有一个简单通用的原则集合，能让人们在做决策时进行结构化思考——不论该决策是战略性的还是实践性的。因此几乎无法形成结构化的团队讨论，从而犯下愚蠢的错误。因为如果我们沉浸于细节，就看不到最基础的东西。

面对这两大问题——简单化思考以及缺乏可遵循的简单原则（这两个问题在各行各业、各种规模的企业里都很常见），我意识到我们需要的是一个做出商业决策的更好的方法。

所谓“更好的方法”，应该让决策者能够将企业视为一个整体，同时帮助他们认清可以提高总体成功的行为。这种方法应该适用于任何企业，简单易懂；最重要的是，它应该非常务实。

经过几千小时的研究、数不胜数的不眠之夜和超过150次的重复，我找到了这个结果，我称之为“网格”。

网格

网格是一种协助做出更好决策的工具，无论对象是何人或任何企业。当然，市面上不乏各种方法、工具和框架，如果你对出现一种新的工具心存疑虑，我非常理解。然而我想告诉你的是，网格有一些与众不同的特点，或者说它有一些特别。

它让你进行全盘思考

企业思考总是基于分析方法：将事物分为小块，然后孤立地研究每一块。问题在于企业里的一切都彼此关联——整体并不意味着部分的总和。

由于大部分框架都基于这种传统的、简单化的世界观，它们无法说明我们的行为如何影响企业的整体，因此我们会做出事与愿违的决策。我们也许会缩减生产成本，希望获取更大收益，但不小心让产品的质量降低，反而导致销售额减少，收益率降低。我们也许会改变品牌设计，希望吸引新的客户，但却疏远了现有的客户，并最终失去他们。

网格将企业视为独立的但同时又相互联系的系统，和环境密不可分。网格提供了一个全局视图，让你可以针对相互矛盾的目标，考虑取舍并做出决策，实现企业的整体成功。所有这些正是从成功到卓越的必备技能。

其他科学也都以系统的世界观为基础，比如物理学、数学、生物学和生态学，即便是经济学也在朝这个方向发展。商业思维也是时候这么转变了。网格不仅仅是一个闪闪发光的全新模型，它更是一个现代的使者，一个关于管理、决策和战略的整体思路，它必将成为我们的指导准则，如在其他科学中所实现的一样。

它认为世界是不断运动的

每一个企业都处于永不停歇的流动状态。环境总在变化，尽管变化时大时小。企业本身亦是如此。遗憾的是，大部分分析工具都认为世界是静止不动的。

今天我们的强项和弱项是什么并不重要，重要的是未来强项是否更强，弱项是否更弱，明天的情况又是如何。大部分工具都会要求你对现有状态进行“截屏”，而网格会帮助你认清什么正在改变以及改变的原因。网格认为世界是动态的、不断变化的，从而根据前进的方向，而不是地图上的某一个定点来帮助你进行决策。

它普遍适用

市面上有关创业、建立小型企业或管理跨国企业的书多如牛毛，更不乏特定行业的书，却鲜少出现真正触及所有企业本质的书。

无论你的企业的规模多大、专业是什么或年限有多长，通过回到企业经营的最基本元素，网格将成为你的朋友。对于直接业务领域之外的组织，比如非营利性组织和政府来说，它也是个有效的工具。你甚至可以利用网格来指导个体的事业决策。

它既服务团队，也造福个人

我是这样对朋友描述这本书的：它面向两种类型的读者——不太懂的和懂很多的。大多数人对某一领域懂得很多，而对另一领域懂得太少——我们是某方面的专家，也是某方面的文盲，我们之中最睿智的人，也会犯最低级的错误。这就是为什么飞行员和外科医生都会逐项核对一张最基本的清单，在他们起飞或把手术刀扎进你的身体之前。

最重要的是，在我们的个性和片面的世界观让协作和团队变得如此重要和有价值的同时，也让这个过程变得令人恼火。如果我们都相信自己的观点是正确的，最后的结局只能是一帮世界观迥异的人在一起吵来吵去。

这就是网格发挥作用的地方。它允许每个人从所有重要的角度来考虑一个问题，或者一个决策可能产生的影响。它让金融部门看到了营销视角，反之亦然。不同规则下的人可以用一种通用的语言进行结构性对话，使用共同的参考点。它促使你从多个方面思考，把团队精神从激励变为现实。如果你是单枪匹马，网格会帮助你改变故意忽视自己不喜欢的东西的习惯，在事业成功的过程中扮演一个决定性的角色。

它是现有工作模式的补充

网格主要是一个工具，帮助你将思考结构化并进行决策。它不需要任何形式的正式“采用”，只是在需要的时候，把它带入自己的工作，个人或团队均可。它是主流工作方式的自然补充，比如“精益创业运动”（lean start-up movement），网格可以运用于其中，形成待验证的假设。

本书结构

本书分为两个部分：“快道”和“深潜”。

快道

第一部分介绍了开始使用网格的所有基础知识。第一章对网格以及它的基本原则构成进行了介绍；第二章进一步详细阐述了细节；第三章展示了如何在实践中应用网格，并考虑了三个场景：创建一个新企业、产品或服务；评估一个现有的企业；以及，做一个战略决策。

深潜

第二部分对所有主题进行了深入探讨，其中一章专门介绍了网格的每一个方框。理论上讲应该按顺序阅读这部分，尤其如果你正处于创业中，但是如果第一部分的某个主题特别打动你，那你就把它和第二部分的相关内容打包在一起，只挑自己感兴趣的来读吧。

读者还可以从我的网站www.matt-watkinson.com下载模型副本。

欢迎诸位！