重思公司价值观正当时

约翰·科尔曼（John Coleman）| 文

刘隽 | 编辑

每一种伟大的文化都需要使命、愿景和价值观。使命是组织不可磨灭的宗旨和存在的理由，愿景就是自身的抱负，而价值观（或者美德）则是一个组织所致力的工作方式——是一家公司对于如何去做需要完成的事情以及它将始终遵守的原则所作出的声明。但是，这些绝对不是静态的。正如公司周围的环境会发生变化一样，公司自身也必须改变。

当你考虑到什么可能是“新常态”时，这说明组织需要更新主张了。新冠病毒已经改变了世界，而且几乎可以肯定的是，你以前的使命、愿景和价值观已经不符合当今的环境。新出现的焦点集中在健康（包括心理和身体两个方面）、灵活性、多样性和公平性，以及其他主题。你的客户可能已经重塑了他们的生活或业务，他们将重新评估他们想要或需要你的公司提供什么。你组织中的人员可能更专注于目标，但与你的主张联系较少，要么因为他们是新手（考虑到高流动率），要么因为他们正在重塑自我。

不过，一家公司如何才能想方设法更新自己的使命、愿景和价值观呢？

一个组织的领导团队，上至CEO，都应该认可组织的使命、愿景和价值观，并且全程参与它们的制定过程，这一点至关重要。但是，正如我在《HBR目标制定指南》中所指出，无论是制定更大规模的公司进程、组织他们自己的活动，还是塑造他们各自团队的文化，组织中的每个人都可以发挥作用。因此，组织必须作为一个整体来拥有和实现这些。

通常来说，组织的领导团队（包括CEO）会直截了当地提出一系列问题，以此来启动流程：

·使命：我们共同努力的核心目的是什么？我们为什么存在，为什么做我们所做的事情？这就是北极星，文化正是围绕着它才得以建立起来。每个人都可以将它作为他们共同工作的原因。

·愿景：我们希望共同实现什么目标？我更喜欢那些既充满抱负而又具体可行的目标。这意味着它们表达了一个大胆的长期愿景，但是公司确实应该能够实现它（而不是大胆到离谱或者遥不可及）。这是对你们共同经历的旅程的核心表述，它也可以帮助你们了解自己是否正在取得进展。

·价值观：作为同事，我们为客户提供服务。哪些核心原则可以用来指导我们的工作方式？价值观是一个组织的道德准则——所有人都要拥护和遵守的一套规则。这些规则反映了组织中人员的道德规范，并使每个人都对正确的行为标准负责。

此外，询问在过去两年中每个领域“发生了什么变化”也很重要。对于公司文化和关注点所发生的潜在变化，这可能会引发一些有趣的见解。哪些是过时的？哪些需要留下来？需要接受哪些新事物？

根据经验，这些问题的最终答案应该简单、难忘、真实。使命和愿景应该是一句话，并且易于记忆，方便人们重复使用。它们不需要绝对原创，但必须真实、独特，以便可以运用它们进行相互解释。价值观应该是一个词或者一个简单的短语。同样，它不必完全原创，但是应该独具特色、意味深长，而且令人难忘。

有了这些问题，公司的领导团队应该设计一个流程，从而可以共同提出这些问题，然后再将答案嵌入到文化之中。传奇艺术家米开朗基罗（Michelangelo）曾写道：“每一块石头里面都有一座雕像，而雕刻家的任务就是去发现它。”使命、愿景和价值观也是如此。它们已经存在于你的工作和员工之中。一个组织及其领导者的工作不是把这些东西像空白的画布一样强制推行，而是应该仔细地雕刻、塑造和完善已经存在的东西。

当你考虑到什么可能是“新常态”时，这说明组织需要更新主张了，你以前的使命、愿景和价值观已经不符合当今的环境。

在你提出上面所列的问题，并将答案传达给公司中的每个人时，这里有一些技巧可以让员工们参与进来：

1.全面参与组织。

让组织中的每个人都知道，你正在着手更新使命、愿景和价值观——特别考虑过去两年发生的变化。让流程变得正式、公开，将其看作一种有趣的方式，从而使每个人都能够重新了解公司的宗旨和原则——或者帮助新员工与组织建立起更多的联系。尤其在混合或远程环境中，这可能是让同事重新与组织以及彼此之间建立起联系的好方法。

2.广泛而真实地倾听。

让高层领导直接与员工群体进行广泛接触。其中一些可以通过技术手段实现——可以把领导的视频发送给每个人、开展调查或者让员工们利用在线工具提交想法。但是，其中大部分应该是真正面对面的接触。CEO以下的高管应该以面对面的方式或者通过视频亲自领导整个组织中不同的焦点小组，以此作为广泛联系员工并直接听取他们反馈的一种方式。在制定公司宗旨的过程中，领导者应该鼓励一种乐于接受的文化，以便反馈那些比正式的演习更为持久的使命、愿景和价值观。突出优秀员工的反馈并进行奖励。同时，还要培养一支乐于倾听的领导团队。

3.“推出”新的声明，进行持续交流。

在全公司范围内发布愿景、使命和价值观。把它们张贴在办公室的墙壁上，还要送给每个员工一张钱包大小的卡片，上面要突出这些内容。把它们挂在网站上（可能为简单的结构提供更为深入的解释），以供外部客户查看。让领导在公司的谈话、演讲和活动中全面地介绍这些内容。同时，考虑准备一些“活动赠品”（T恤、咖啡杯或者类似的物品）来庆祝它们的发布。我们通常需要听 6-20 次才能将一件事情内化［在广告中称为“有效频率”（effective frequency）］，因此，持续进行沟通非常关键。

4.表扬那些践行公司宗旨和价值观的员工。

人们通过故事来学习的效果最好。关于抽象概念的词语很好，但是能够融入愿景、使命和价值观的员工实例是不可替代的。它们还提供了一个机会，可以在前期和后期对组织中那些作为文化载体的员工进行奖励和赞扬。寻找可以展示公司宗旨的员工故事，并强调你正在实现部分愿景的小地方——可能通过客户或员工的访谈以及介绍。拍摄同事们看到其他人践行公司价值观时进行庆祝的视频。设立公司奖项，公开表彰那些引领潮流的文化承载人。

对于公司和个人来说，宗旨比以往任何时候都更为重要。现在需要重新考虑公司的核心使命、愿景和价值观了。忽视当下将会错失良机。深思熟虑这些主题可以打造出一种专注的、满血复活的新鲜文化。

约翰·科尔曼是《HBR目标制定指南》（HBR Guide to Crafting Your Purpose）的作者，也是《激情与目标：最优秀、最聪明的年轻商业领袖的故事》（Passion & Purpose: Stories from the Best and Brightest Young Business Leaders）一书的合著者。