1.2　全面预算管理组织体系与经营预算应考虑的因素

全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，是承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境。全面预算管理的组织体系对企业全面预算管理的正常运行起着关键性的主导作用。

1.2.1　全面预算管理组织体系应考虑的因素

（1）预算管理组织体系

全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

预算管理决策机构和工作机构不仅承担相应的预算管理责任，而且其中的某些成员在预算管理执行机构中担任负责人的职务。因此，企业的大多数职能管理部门都具有预算管理工作机构和预算管理执行机构的双重身份。所以，预算管理决策机构、工作机构和执行机构并非绝对相互分离的三个层次。

（2）全面预算管理组织体系设置原则

各企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，在全面预算管理组织体系的具体设置上可采取不同方式，并遵循以下基本原则。

①科学、规范原则。

科学、规范是指设置的全面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、本企业的《公司章程》中有关公司法人治理结构的有关规定。例如，《公司法》明确规定：预算的制定责任由公司董事会承担，预算的审定权力由公司股东会享有。这些条款都是各企业在设置全面预算管理组织体系、划分有关机构责任与权利时必须遵循的。

②高效、有力原则。

高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置全面预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。

③繁简适度、经济适用原则。

全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能摆花架子，又不能过于简单。繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理而费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的预算管理机构，又难以担当全面预算管理的重任，易顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、经济适用地设置全面预算管理组织体系，并配备数量适中的工作人员，对每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。

④全面、系统原则。

全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、财务活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人、财、物各个方面，又涉及企业供、产、销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理组织体系。

一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权力。

二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应。在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至管理空白的现象。

⑤权责明确、权责相当原则。

全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。

权责明确是指应根据全面预算管理组织体系所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必需的权力。

权责相当是指有多大权力，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权力。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权力滥用。只有权责匹配，将责、权、利有机结合起来，预算管理活动才能充满生机和活力。

（3）全面预算管理组织的职能

全面预算管理组织的职能如图1-6所示。

①企业预算管理委员会的主要职责。

企业预算管理委员会的主要职责如下。

该组织以董事长或总经理为首，下设企业全面预算管理机构，其职责包括：拟订企业全面预算编制与管理的原则、目标和制度；组织有关部门或聘请专家对预算中重大项目的确定进行评估；审议企业全面预算方案和全面预算调整方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题；根据全面预算执行结果提出考核和奖惩意见。

②企业预算管理机构——预算管理办公室的主要职责。

该机构由各部门主管和相关岗位工作人员兼职组成，在企业预算管理委员会领导下开展以下工作：对各部门的预算草案进行必要的初步审查、协调和综合平衡；组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；根据各部门的管理职能下达预算，监督全面预算的执行情况；根据预算管理委员会的要求，制定全面预算调整方案；协调和解决企业全面预算编制与执行中的有关问题；分析和考核企业内部各业务机构预算完成情况。

③企业预算执行机构的主要职责。

企业预算执行机构的主要职责包括：负责本单位（部门）的全面预算编制和上报工作；配合预算管理机构做好预算的综合平衡、执行、监控等工作；负责将本单位（部门）全面预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决全面预算执行中存在的问题。

预算编制体系包括预算管理组织体系、预算指标体系、预算分析体系、预算控制体系和信息技术支持体系。

1.2.2　经营预算应考虑的因素

经营预算是规划和控制预算期间日常生产经营活动的预算。经营预算的内容可分两部分：一部分是直接反映生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、供应预算、期间费用预算和其他经营预算；另一部分是反映企业生产经营活动的财务状况、经营成果和现金流量的预算，包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算等。

经营预算应考虑的因素如下。

（1）设计关键预算驱动因素。要找到影响企业经营的关键因素，把这些因素落实到相关单位，如制造业的销售数量、销售价格、材料单价、单位定额、单位成本等。

（2）多维度预算，如销售预算要综合分析产品、时间、部门等因素，如图1-7所示。

销售预算是指执行各种市场营销战略、政策所需的最适量的预算以及在各个市场营销环节、各种市场营销手段之间的预算分配。

（3）建立由业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型。

（4）坚持责、权、利清晰的原则。

（5）考虑会计核算的基础。

（6）对费用预算进行分类管理。

经营预算中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和提供劳务所获得的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。

生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲；在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。

销售及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用，例如销售费用、广告费、运输费等。实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

1.2.3　公司经营战略与销售预算

销售预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司运营的重要控制工具。一般来说，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，通过它可以看出公司该年度的预期盈利。营销预算中每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年编制一次，同时要做好后两年的滚动预算。后两年的滚动预算一般并不需要很详细，只需对收入和支出有粗略的趋势性预测。

销售预算一旦获准执行，它意味着销售主管对该预算承担直接责任，也意味着对管理层的承诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。

销售预算是公司经营战略的细化，它直接表现出为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更大的市场份额，那么，该年度以及以后的若干年度销售预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。

销售预算是协调各个部门工作的重要工具。销售预算的各项重要指标与企业的生产、供应、财务、研发等息息相关。销售预算中的产品销售数量预算要求生产部门要配备匹配的资源，供应部门要提供生产部门完成生产任务所需的各种包装、原辅材料甚至机械设备，财务部门要确保公司的现金流不会出现缺口，等等。相关部门一旦发现与销售预算存在不协调之处，都必须讨论解决。

销售预算也是企业评价销售部门工作绩效的标准和依据。销售部门同时会把总体的销售预算再细化，分派到更下一级的预算单位，因此营销预算也是销售部门内部工作的绩效评价标准。一般来说，至少每月评估一次，主要观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案。所以，销售预算同时也是一种控制工具。

销售预算通常有销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算三个部分，而公司的经营预算除了这三个部分以外，还有行政管理费用预算、研究开发费用预算、税务预算等。完整的经营预算，还应该有资本预算、预计资产负债表、预计现金流量表等。

销售收入预算是最为关键的，也是最不确定的。不同的行业、不同的企业这种不确定性程度不同。比如波音公司的飞机制造合同交货时间早已经排到三年以后，那么这样的业务销售收入就比较确定；有的公司的业务与国家政策或国际经济环境有关，其不确定性往往较大；还有的企业，比如经营消费品的企业，其收入受消费者可支配收入、竞争形势等因素的影响，不确定性很大。但是无论如何，必须尽可能对收入进行准确的预算，所以在进行预算时需要先确定一些基本的原则和条件假设。

销售成本预算似乎可以由标准的材料和人工成本结合产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。销售预算必须列清每种规格产品的销售数量预算，这样生产经理才可以做出销售成本预算。一般来讲，生产经理做出的销售成本预算与销售预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是产品的库存状况造成的；同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。

销售费用预算基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算两大类。市场费用是为了取得销售所产生的费用，比如广告费用、推销费用、促销费用、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费用、运输费用、仓储费用、顾客投诉处理费用、后勤人员薪酬等。这些行政后勤费用因为主要与市场营销有关，因此也被列入销售费用里面。

对绝大多数企业而言，销售中最大的开支是广告费用，广告费用最大的开支是媒体费用。特别对快消品而言，如对日化、饮料等品牌而言，媒体费用占其销售预算的80%～90%，有些企业甚至高达95%。

因此，企业需要将整个销售流程进行梳理、简化。当我们将企业销售的起点与销售终点拉成一条直线的时候，我们可以看到整个流程、各个环节所潜藏的机会与风险。

第一，在产品调研、市场研判及销售诊断方面，企业首先要有严密而科学的判断。

第二，在前期调研诊断的基础上，决定销售导向（产品导向、销售导向、品牌导向、竞争导向），销售的目的越有针对性，执行就越具操作性、效果就越具备可评估性。

第三，确定企业的销售目标后，可以规划区域市场、明确消费群体、确定传播内容以及建立效果评估指标。值得一提的是，效果评估指标的建立一般从销售量、招商额以及品牌知名度、美誉度等方面进行。

第四，在确定企业营销目标、传播目标的基础上，根据消费群体规划企业的媒体类别以及选择指标。不同媒体评估指标差异较大，传统的CPM（每千次展示的成本）并不具备横向可比性。因此，企业选择媒体评估指标主要考虑两个因素：受众价值（规模、比重、消费行为等）、媒体价格（折扣、政策等）。判断这两个因素的指标，应尽可能量化。

第五，在对媒体有定量与定性的判断后，媒体的管理职能就凸现出来，就可以对品牌的传播展开有效的媒体资源开发了。一般由具备媒体与广告方面两年以上经验的经理人料理。媒体的管理是一项复杂的考量企业家战略、策略、战术的活儿，需要广泛的专业积累、人脉与经验。开发企业有效媒体资源，需要在企业的两大战略（企业战略与品牌战略）下，有原则且有技巧地进行。只有这样，才能保证企业的媒体投放更有针对性，更具实效。