第1章 项目管理标准和基础

1.1 重点考点解析

▶“项目管理引论”考点

1.项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，由项目驱动变更并创造商业价值。

2.项目经理的道德与专业行为规范包含期许标准和强制标准，而价值观则包括责任、尊重、公正与诚信。

3.项目集关注相互关联且被协调管理的项目，以便获得分别管理所无法获得的利益。

4.项目组合是为了实现战略目标，管理同时进行的多个项目集和项目（并不一定具备关联关系）。

5.运营是生产重复性结果的持续性工作，保证业务运作持续高效地将输入转变成输出。

6.在项目早期，相关方影响力、风险与不确定性最大，变更的代价较小。随着项目开展，相关方影响力、风险与不确定性逐步减小，而变更的代价逐步增大。

7.预测型生命周期又称瀑布型生命周期，适合充分了解拟交付产品、有厚实行业实践基础，或者一次性交付有利于相关方的项目环境，强调在项目早期进行详细规划。

8.迭代型生命周期通过一系列重复的循环活动来开发产品，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，并通过多次交付降低项目的复杂度。其时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

9.增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果，直到最后一次迭代完成，才会交付最终的可交付成果。

10.适应型生命周期又称变更驱动方法或敏捷方法，通过快速迭代和需求排序进行产品开发，适合应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定时使用，强调“持续且适应式规划”。敏捷方法强调四项价值宣言：

• 个体和互动高于流程和工具。

• 可以工作的软件高于详尽的文档。

• 客户合作高于合同谈判。

• 响应变化高于遵循计划。

11.Scrum是目前使用较多的一种敏捷方法，通过2～4周的短迭代（也称冲刺），以小批量频繁交付的方式，帮助客户实现商业价值。Scrum项目团队包括三个角色，分别为Product Owner（产品负责人）、Scrum Master（敏捷教练）和开发团队。其中开发团队由5～9名具备复合技能或跨职能的专家组成，他们以集中办公的方式在一起工作。当项目规模较大时，由多个Scrum团队互相配合完成一个产品，这种模式称为Scrum of Scrums。

12.项目的生命周期由阶段组成，项目管理团队需要确定在各个阶段执行的一个或多个过程。一个阶段可能只包括一个过程组，也可能同时包括启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。

13.工作绩效数据是原始的观察结果和测量值，工作绩效数据与基准或标准对比分析后产生工作绩效信息，工作绩效报告最终汇总绩效信息并将其正式发布。

14.项目的成功标准除了确保范围、进度、成本和质量的目标实现，还包括项目效益管理计划和商业论证中的财务测量指标的完成，以及达到组织的战略方向和目标。

15.商业论证是文档化的经济可行性研究报告，列出了项目启动的目标和理由，用于辅助项目启动、继续或终止的决策。其中包括业务需要、形势分析、推荐和评估，以及商定的财务测量指标（如NPV、IRR、BCR、ROI及回收期等）。

16.项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。效益的关键要素，包括目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险等。

17.启动过程组定义和授权开始项目，目的是协调相关方期望与项目目的，在项目章程获得批准后，项目得以正式立项。

18.规划过程组是明确项目目标，并为实现目标而制订行动方案的过程，输出的项目管理计划确定了项目执行、监控和收尾方式，并包含项目的范围、进度、成本等方面的基准，项目管理计划需要在项目收尾前通过不断更新来渐进明细。

19.项目管理计划完成后，需要召开项目开工会议对项目管理计划进行沟通、审查和批准，并在会议上传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。项目开工会议代表着规划阶段结束和执行阶段开始。

20.执行过程组旨在完成项目管理计划中确定的工作，通过协调资源，管理相关方参与来整合实施项目。

21.监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的变更并启动相应变更的一组过程。

22.收尾过程组是为完结项目活动，以正式结束项目、阶段或合同而实施的一组过程。只有经过收尾过程直到资源遣散，项目才能正式完成。

▶“项目运行环境”考点

1.组织过程资产是用于执行和治理项目的正式和非正式计划、流程、政策、程序及知识库，还包括经验教训和历史信息。

2.事业环境因素是项目团队不能控制，但会对项目产生影响、限制或作用的内外部条件，它可能提高或限制管理的灵活性，也可能产生积极或消极的影响。常见的事业环境因素包括市场条件、商业数据库、信息技术软件、组织文化、基础设施、政治环境和资源可用性等。

3.组织系统由治理框架、管理要素和组织结构类型组成。其中治理框架决定了企业的政策、规则和程序，管理要素决定了组织内部的职能分配和一般管理原则，组织结构类型则决定了企业的组织架构。

4.职能型组织有利于员工的职业发展和部门内沟通协调，但项目经理几乎没有权限，跨部门的工作协调困难。职能型组织可分为集中式组织（按职能分工划分部门）和多部门式组织（按产品线划分部门）。

5.项目型组织由独立的项目团队构成，有专属的项目经理和项目成员，项目经理权力充分，但资源使用效率低，员工在项目结束后缺乏归属感。

6.矩阵型组织兼有职能型组织和项目型组织的特点，有利于资源的合理化利用，但由于职能工作和项目工作的冲突，容易出现多头领导的情况，从而引发矛盾和冲突。根据职能经理与项目经理权力的强弱对比，矩阵型组织又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵结构组织。

7.项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的职责和具体形式由所在组织的需求来决定，主要职能包括管理共享资源、识别最佳实践和标准、指导与培训、监督与协调，以及政策、程序和模板的制定。根据对项目的控制和影响程度不同，PMO可分为支持型PMO（担当顾问）、控制型PMO（提供支持并要求服从）和指令型PMO（直接管理和控制）。

▶“项目经理的角色”考点

1.项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人，需要为团队的成果负责。

2.项目经理的影响力体现在不同领域：在项目中带领团队实现项目目标和相关方期望，在组织内部积极和其他项目经理互动，掌握行业最新的实践和知识，对专业知识的学习和传播，以及跨领域知识的传递和整合。

3.项目经理的能力由技术项目管理、领导力、战略和商务管理这三个关键技能组成。

4.领导和管理的最终目的是“办好事情”，项目经理可以依据个性、团队和组织环境的不同特点选择领导力风格。

5.领导力的风格包括放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型和交互型。

6.敏捷项目中的项目领导者（如Scrum Master）属于服务型，也被称为仆人式领导，他们鼓励合作、积极聆听，愿意为团队提供支持，他们会排除团队工作中遇到的阻碍和干扰，并负责敏捷价值观和原则在团队中得以应用。

7.领导力的特点是以人为本，关注愿景和创新，运用影响力做正确的事；而管理的特点是以事为本，关注稳定和有序，运用权力正确地做事。

8.项目的复杂性来自组织的系统行为、人类行为，以及组织或环境中的不确定性。

9.执行项目整合时，要关注过程层面、认知层面和背景层面发生的整合。