第二章 管理大腕

汽车符号陈志鑫

以他1959年出生为时间坐标，从1979年参加工作时的普通员工到世界500强的总裁，几乎与中国汽车工业的发展进程同步；以他先后在上海大众、上南合作、上汽乘用车等履历为空间坐标，即是中国汽车工业不断成长壮大的缩影。当过普通工人，做过合资企业老总，回归到自主品牌，到上汽集团总裁，当他一个人的时间与空间相互融汇，则构成了名副其实的中国汽车符号，即便是他在2019年年满60岁退休。

出任上汽集团总裁的陈志鑫更加低调。除了陈虹出任上汽集团董事长3个月后，作为班子成员与媒体有过见面，上汽集团总裁任上的陈志鑫别说是专访了，偶尔的几次礼节性照面也屈指可数，一次是荣威RX5在杭州阿里巴巴云栖小镇上市时公布价格，还有几次是在德国法兰克福和法国巴黎车展上。

陈志鑫最早引起我注意的并不是职位有多高，而是刻苦学习德语的精神。在上海大众总经理任上，每天完成诸多工作后，陈志鑫总会抽出1小时时间学习德语，迄今为止他也是大众在华体系的中国高管中为数不多可以与德国人流利的对话者。

夯实上海大众的巅峰基础

位于上海市西南郊30km的安亭是中国汽车工业的重镇，自上海大众36年前最初落户后，这里已汇聚了大众、荣威、MG名爵、沃尔沃等一批响当当的汽车品牌，堪称中国底特律。安研路是上汽乘用车公司的总部，时任上汽乘用车总经理的陈志鑫指着洛浦路的方向说，不足5km处的那个地方曾是他的办公室，所指之处便是中国成立最早的合资企业之一的上汽大众，也是中国与德国投资规模最大最早的样板项目。陈志鑫曾任上海大众总经理。

2012年上海大众年销量达到100万辆的规模，就是陈志鑫做的详细规划，即便那时的上海大众是困难的。

陈志鑫在2002年9月兼任上海大众总经理时，上海大众远不及今天风光，甚至是寒酸和困难的。当然，境遇比马丁波斯特所著《在上海1000天》的书中描述的路都不通的场景好多了。2002年上海大众年销量首次突破30万辆，尽管这在当时已经创下了中国轿车工业单一企业的最高销量，是名副其实的领头羊。面对转年有望实现39万辆销量的目标，陈志鑫看得更多的则是面临的挑战。

一次接受专访中，陈志鑫坦言两方面的挑战犹如两座大山。一是虽然当时上海大众依然是领头羊，但是几家竞争对手的发展势头也不错，而且咄咄逼人，上海大众在市场上领先的空间越来越小。更严峻的考验是，竞争对手追赶的目标很明确，而上海大众却没有目标可追，因为上海大众已排名第一，“争第一容易，保第一难”。二是上海大众与上汽大众销售公司的独立存在不能适应市场的变化。例如，桑塔纳当年刚上市的时候，要“批条子”才能买到。所以，单独成立一个销售公司对中方是有利的。但在当时出现供大于求的情况下，矛盾就出来了，两家公司之间难免会有些互相掣肘的地方。解决这个矛盾，公司董事会决定对上汽大众销售公司和上海大众，实施产供销一体化运作，在管理上统一起来，这样就把产与销直接挂钩。这种一体化的运作方式，也为后续的长足发展，奠定了更加坚实的基础。陈志鑫以上海通用为例进而解释说，上海通用起步就把产销绑在一起，公司所有的战略都在围着市场运行，因此走上了快速发展之路。

陈志鑫任上所推行的产供销一体化，对于上汽大众今天能够保持年度200万辆左右的规模依然非常重要。上海大众的战略规划，也是陈志鑫任上的大事。后来接任上海大众总经理的张海亮称，相当于200亿元人民币的20亿欧元投资，以及产量突破100万辆的规模，都是陈志鑫任上确定的战略。

产品提升、主抓营销和渠道上的大区建制，是陈志鑫在上海大众总经理任上的经典“三板斧”，并为此提出了“从零开始，重新发展”的口号。对于陈志鑫亲自抓营销的一个桥段是，具有全球品质并且与德国同步的POLO国产上市之初并不受宠，陈志鑫说：“上海大众生产的POLO连澳大利亚这样发达的国家都能出口，而且价格还低于欧洲水平，国内的用户怎么会无视这种选择呢？原因可能是多方面的，但肯定与宣传不够有关。所以，一段时间内就抓宣传方面的工作，主动宣传产品和企业，让更多的人了解上海大众。”

合资企业的属性，决定了中方与德方密切地打交道。尽管配有翻译，但是为了能够做到和德国同行直接沟通，陈志鑫每天坚持自学德语1小时，一坚持就是十几年。时任上海大众公关总监庄宇说，陈志鑫总可以用流利的德语与德国员工交流，去德国大众总部参加活动时，翻译基本派不上用场。并要求中方人员熟练地掌握德语或英语，尽量用外语交流。尽管在分管上汽乘用车公司，以及升任上汽集团总裁后，已经不再分管上海大众，但是每每见到老同行，或者合资伙伴的德国同事，陈志鑫总能用流利的德语和他们聊几句。

操刀上南合作百日会战

中国汽车工业的年轮运转到2007年年底，北京钓鱼台所在的长达数千米的三里河街道两侧，满目金黄的银杏叶还未落尽。12月26日，上汽集团与南汽集团在钓鱼台国宾馆正式签订《合作协议》：南汽集团经营性资产转至上汽集团名下，上汽集团以不超过8%的上海汽车股权作为交换，上汽集团并购南汽集团悄然落幕。

正把上海大众打理得井井有条的陈志鑫接到集团任命，以上海汽车集团股份有限公司执行副总裁兼南京汽车集团总经理的身份操刀“上南合作”。

同处中国经济最发达的长三角地区的上汽集团和南汽集团都是中国车企的老字号，甚至被上汽兼并的南汽的历史更长远，早在1947年成立的中国人民解放军华东野战军特种纵队修理厂是南汽的前身，而上汽集团的雏形则是1955年12月成立的上海市内燃机配件制造公司，上汽和南汽都是中国汽车企业的骨干。在“上南合作”之前，两者因为分别收购了英国的罗孚和MG产生矛盾，因此业界对于“上南合作”能否融合自然格外关注。

“上南合作”从2008年1月2日正式启动，陈志鑫带着胡茂元董事长、陈虹总裁的“上南合作、全面融合”的要求入驻南汽。这八字方针也得到了时任南汽董事长王浩良、南汽总裁俞建伟的认可。不过，除了“上南合作、全面融合”的八字方针，外界很少有人知道，胡茂元给陈志鑫融合的时间表是100天。陈志鑫说：“这是中国汽车工业创造奇迹的百日会战。”

首先是全面再造业务流程。两大集团原来都有各自的业务流程，业务语言不统一无疑会对工作造成巨大障碍。因此，首先要做的是将整个业务流程进行重组。于是，上汽开发中心与英国开发团队进行了全面的开放式合作，使所有的开发团队都能完全掌握上汽的开发流程。此外，通过对采购、制造、物流等方面的全面整合，三四个月下来，南汽的工作人员与上汽的工作人员就有了对话语言。其次是再造产品质量体系。在上汽内部一直流传着关于质量标准的三句话：“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。如今，“三不原则”在南汽MG的工厂里得到全面贯彻。最后是再造企业文化。“上汽和南汽要想真正走到一起，就一定要全面融合，特别是企业文化方面的融合”，陈志鑫说，“上南合作”以后，通过与南汽多次交流，最终达成“五个统一”的共识。所谓“五个统一”就是今后两大集团在生产、制造、物料、物流等方面实行统一规划；产品方面实现统一开发；采购方面实现统一采购；生产方面实现制造体系的统一标准；营销方面实现服务形式有别，但服务品质标准统一。

陈志鑫2008年1月初从上海抵达南京时，天气已经转冷，而经过108天的整合后，3月27日的长三角地区已是遍地盛开的油菜花，春意盎然。与此同步的是，在这108天里，上汽解决了原南汽1.5万名员工的就业，荣威和MG名爵原本的对手成为兄弟。从上海到南京坐高铁的路，陈志鑫不知道走了多少遍……

如今“上南合作”已经13年，两个企业能不能实现1加1大于2的担心成为多余。上汽先后投入60多亿元，对原有南汽的企业进行了平台化改造，兴建了新的生产基地。上海大众南京分公司吸纳原南京菲亚特资产，企业盘活，年产量规模超过200万辆，成为“上南合作”后见效最快的企业；南汽生产自主品牌的浦口基地经平台化改造后，不仅使MG名爵有了后续发展车型，还兴建了二期工程；南京依维柯融入上汽管理体系后，利税3年增长近一倍；“上南合作”后以原南汽非整车资产等资源重组新建的东华公司3年开始盈利，成为系统化、模块化的零部件直接供应商。“上南合作”12年，国有资产实现了保值增值，企业利税、员工收入大幅提高。时过境迁，“上南合作”成为当下中国车企兼并重组的最难得的样板和典范。

打造最成功的自主品牌

尽管七八年时间过去了，但是难忘的事情不会因为时光久远而忘记。2012年国庆节前后，由数十辆荣威W5组成的车队或行驶在帕米尔高原的中巴边境，或驰骋在云南老山前线的中越边境，或出现在满洲里的中俄边境、广西友谊关的中越边境。车队每抵达一站，都会为驻守边关的军人送去慰问品，以表达一个车企的责任与敬意！这个原本属于汽车行业的品牌活动很快引起了汽车之外人士广泛的关注，上汽原本开设的800免费客服热线总能接收到一些非荣威车主想要参加活动的咨询……

这个始于2011年下半年的“丈量”主题活动，本意是想体现W5能屈能伸的跨领域SUV的专业性能，没承想成为那几年汽车行业最经典的营销案例，而“丈量”也成了其他竞品不敢触及，上汽自主专用的词汇。W5只是荣威的其中一员，旗下的各款车型因定位清晰而被市场认同：荣威750为首款自主品牌中高端轿车，荣威550为全时数字中级轿车，荣威350为全时在线中级轿车，荣威950为2012年4月推向市场的首席行政座驾。

上汽立志打造的荣威和MG名爵双品牌，除了得到舆论的肯定，还获得了对手和同行的尊重。同样拥有自主品牌的一汽集团的一名高层在谈及自主品牌的现状时直言不讳地说，荣威是中国自主品牌唯一成功的品牌。虽然与吉利、奇瑞、长城、比亚迪、华晨、长安等同属自主品牌，但在提及上汽荣威和MG名爵时，大家都交口称赞，甚至把荣威和MG名爵与合资品牌同等看待。

荣威和MG名爵在2017年获得了长足增长，尤其是与阿里巴巴开创的全新互联网汽车门类更是抢占了同级别的制高点。无论今后荣威和MG名爵双品牌获得怎样的成功，都不能忘记陈志鑫为其成长做出的夯实基础的铺路石贡献。

荣威和MG名爵并非中国最早的自主品牌，但在市场上的动静最大。佐证之一是：从2007年上市到2012年，上汽乘用车在近6年的时间内实现的复合增长率达到59.3%，远高于整体乘用车市场21.2%的增速（以2012年整体市场内需预计1415万辆计算）和自主品牌19.1%的复合增长率（以2012年自主品牌国内整体销量预计363万辆计算），上汽乘用车的复合增长率为自主品牌增速的3倍多。如果按照直观的年销量计算，在不到6年时间，上汽自主品牌完成了从零到年销量20万辆的跨越，其更大的意义是让人们看到自主品牌与合资企业抗衡的机会。

在我的汽车记者生涯中，无论在上海大众还是南汽，以及回归到当时负责的自主品牌板块，多次采访过陈志鑫。曾在合资企业上海大众任总经理的阅历，让他更清楚自主品牌的发展之难，陈志鑫说外国人不可能把核心技术给你；曾在多个技术岗位工作的履历，又让他更清楚自主品牌应从何做起。与其他做市场出身的老总相比，他口中说出的多是些枯燥的技术语言。不过，正是他的这些风格才成就了上汽是国内唯一一个在“型”像和“神”像上，可以和合资产品叫板的自主品牌。

上汽的荣威和MG名爵在市场的成功，有两个因素最为重要，也是当前其他自主品牌所不能比拟的。一是底子好，无论是荣威还是MG名爵，都是上汽从英国购买的世界著名品牌的全部设备和知识产权，所走的是一条高起点的自主创新道路，荣威的前身罗孚是英国的老牌劲旅，尽管上汽将其更名为荣威，但是罗孚品牌的历史为其起到了溢价能力的作用；MG名爵更是这样的，拥有90多年历史的MG不仅保留了品牌，而且在后续车型的开发上进入了良性循环。二是上汽的体系能力和持续投入。集合上汽集团的上汽大众、上汽通用和英国的技术力量，再创新技术和新产品，实现自主品牌的飞跃。以荣威为例，能够实现从A级的荣威350到B+的荣威950的全系布局，依靠的正是强大的体系支撑。

陈志鑫当时甚至列出了要在2015年把上汽打造成中国最强势的自主品牌目标的时间表。支撑这一目标的是上汽有的自主品牌的创新体系。他如数家珍般地表示，上汽拥有独特的学习能力和创新能力，拥有30多年的合资合作积累的经验和技术，有多品牌的成功运作经验，有对中国消费者需求的充分了解，因此在向跨国集团的学习中获取了创新发展的底气。拥有一大批来自上海大众、上海通用、原MG名爵Rover（罗孚）集团及从全球招聘的中高级人才，从全球汽车的领先发展体系中汲取了大量的营养。

在我写下这些文字时，荣威品牌即将迎来诞生15年，收购罗孚，第一代荣威550在黄浦江畔雨夜发布、荣威RX5在阿里巴巴云栖小镇开辟互联网汽车新物种、更换国潮新狮标等一幕一幕，像电影回放般清晰可见，上汽乘用车的掌门人也由陈志鑫、蒋俊，更新为王晓秋、俞经民，以及杨晓东、孙亦炯、张亮。自主汽车品牌的打造是一场马拉松，上汽荣威和MG名爵的销量也实现了从零到超过70多万辆的跨越。