序二　企业需要“造钟师”精神

哈佛大学的商学史教授理查德·泰德罗在一本关于美国企业家的著作《影响历史的商业七巨头》中，开宗明义地写道：“本书介绍了美国人最擅长的活动——成立和创建新的企业。”这是一种自信而让人羡慕的描述方式，我也渴望用同样的语言来讲述中国企业家们的传奇。

在过去的40多年里，一个伟大的“中国梦想”正在变成现实。在商业精神层面，它跟20世纪初期的那个“美国梦”有时候竟是那么相似：一群没有任何资本背景、没有经受过商业训练的人们创造了一个又一个的商业神话。正如泰德罗描述的他那个国家的企业家们一样：“这些冲破旧规则束缚、创立新规则的人们，他们创立了一个个新世界，他们决心要掌握控制权，而不再受他人的控制，他们利用同时代人还不太了解的技术和工具为市场服务，而在一些情况下，他们还必须自己创造市场。”

本书记录的企业家赵志全与鲁南制药创业史亦是如此：从一个账面净资产只有19万元的濒临倒闭的企业，到一家拥有职工1万多人、净资产60亿元、年纳税额超过8亿元、迈入中国大企业集团竞争力500强的现代化药企：27年间，“农二代”出身的赵志全凭着那股不甘平庸的创业雄心，一次次地颠覆着陈旧的秩序，成就了鲁南制药商业上的屡次变革。

他的经历也是时代精神的映射，那是伴随中国经济腾飞的企业家阶层的整体性崛起。这个群体是幸运的，起初他们几乎身无分文，却达成了不同凡响的事业，他们具备成为英雄的禀赋，最终又归于烟花般绚烂而寂寞的命运。

尤为值得一提的是书中论及的“非血缘传承模式”。赵志全基于其对鲁南制药长远发展的考量，将企业交给了非亲非故的鲁南制药科技创新领军人物张贵民。某种意义上，这一选择为探讨民营企业传承难题提供了一种建设性的解决方案。

企业领导人的培养及传承，历来是困扰中国企业界的时代母题之一，吴晓波频道曾做过的一份调查显示，65%的私营企业在未来10年内面临接班课题，这几乎是中国商业界的头等大事：企业面临转型升级，家族面临接班传代，产业和财富的传承正在考验整个阶层。此时，书中详细阐释的鲁南制药“非血缘传承模式”，需要我们以更为认真的姿态对待。

管理学家吉姆·柯林斯一度将企业领导人的传承排在影响“基业长青”的高阶序列。他提出卓越的企业家应当能够开创理想的组织文化，确保企业行驶在良性的秩序轨道。企业家要做“造钟师”，不要做“报时人”。所谓“造钟师”有两个特点。

第一个特点是“他们主要致力于建立一个组织，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的构想打进市场”。

第二个特点是“他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采用建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质”。

为了造钟，企业就必须实施兼容并蓄的融合法，保存核心竞争力和刺激进步。

这两点之间有着内在的逻辑联系：“造钟”的原理，即企业制度和文化的设计思想，就是企业的核心理念，企业要使“钟”持续地自动运转，就必须坚守自己的核心理念，而为了适应不断变化的市场环境，企业必须进行各种创新，不断进步，这就是“保存核心，刺激进步”。

柯林斯发现，那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者，并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们所倡导和坚持的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。

于此而言，赵志全称得上是鲁南制药的“造钟师”。他完成了鲁南制药从负债到近百亿规模的跨越发展，并在生命的尽头以其特殊影响力将企业交给适合的经营者。应该说，这是在为企业的稳步发展和文化传承做出的最后努力。当然，公司文化的涵养并非朝夕之功，由于现代产权制度缺失、所有者虚置等缺憾，后来鲁南制药的发展仍然历经风波，不过它们是一场颇为大胆的商业试验必然面临的阵痛。今天的鲁南制药无疑具有前所未有的信心和能力成为中国医药界的新锐企业的代表，走向自主研发乃至行业引领者的站位。

道阻且长，行者将至。创立新的企业总是激动人心，创建新的公司文化更需要参与者的耐心与勇气。也许本书还不足以预判鲁南制药未来之路，但我乐见中国本土沛然勃发的商业文明，不断催生更多更为精彩的商业试验。赵志全很喜欢《掌声响起来》这首歌，或许不远的将来，那些具有开创精神的企业家不必“孤独站在这舞台”。

吴晓波

财经作家

890新商学、蓝狮子出版创始人

2022年5月5日