管理创新与技术创新

每个有追求的企业都会为公司设定独特的愿景和使命，愿景描述的是我们要成为什么，使命描述的是我们要做什么，也有的企业会把愿景和使命合并描述。

以华为为例，2006年设定的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，最近两年把愿景与使命合并了。

不同的企业因其所处的行业不同、所提供的产品与服务不同，所以使命也各有不同，但是如果剥离其行业特征和产品与服务特征，企业本质上就是在做三件事情：价值创造、价值评价、价值分配。

价值创造、价值评价与价值分配之间有紧密的联系，例如，价值创造是价值评价的基础，价值评价又牵引价值创造。价值分配要依据正确的价值评价，同时价值分配又是价值创造的动能。

价值创造努力实现客户满意，客户因为满意所以会持续留存并支付相应的对价，进而使企业价值增值实现股东满意。有了正确的价值评价和合理的价值分配，劳动者们会获得合理的回报，进而实现员工满意。

如果把企业的价值创造也看作一个过程，它的输入是五个生产要素，包括企业家、劳动、知识、资本、土地（也代表资源），它的输出是“主观上实现了客户价值，客观上也提升了公司价值”。但是如何达成呢？

作为企业或任何其他组织，我们最终交付给客户的是产品和服务，但是如果它价格普通、服务普通、价值普通……，客户为什么一定要买我们的产品和服务而不是别的公司的？一个什么都普通的企业是没有独特竞争力的，也是不可能获得持续有效发展的，最好的结果不过是一辈子辛苦经营着的一家小店。

我们要实现客户价值，必须要有比别人更好的地方，可以是独特的或比别人更好的产品和服务，也可以是快速、高效、低成本的交付等。从本质上来讲，要为客户创造更大的价值，企业只有管理创新和技术创新两条路，注意创新不一定是革命，也可以是改良式的微创新。

管理创新实现的是“客户获取的综合成本最优”，技术创新实现的是“客户获取的产品或服务的价值最大”。因为综合成本最优，我们就有能力在产品或服务相同时提供给客户更好的价格；因为产品或服务价值最大，我们就有能力提供给客户优质优价的交付物；如果两者都没有，那我们的企业就只会从“普通”逐步变得“更普通”。

大多数企业尤其是产品制造型企业对技术创新的重视程度会更高一些，原因在于很多企业的起家都是依赖于相对个性化的或差异化的产品，这种既有的成功经验就会在某种程度上成为企业家的思维定式，要转变这种思想需要一些“导火索”或外脑牵引。在华为，对管理创新的重视程度是不亚于技术创新的，任正非说过：“没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。”

如果让我尝试给“企业的价值创造”下一个定义，那就是“企业家组织劳动和资本等生产要素，通过管理创新和技术创新实现客户价值的过程”。管理创新与技术创新是企业价值创造的两个轮子，如图1-1。