1.1 传统巨头们，主战场已变

用户是一切数据的源泉

什么是数字化？避开学术化的严格概念界定，本书给出一个在操作层面相对容易理解的说明。

用数字化工具连接用户，获得用户实时数据，从而依据数据开展企业经营活动，就是数字化。

特别说明：除非另有说明，本书谈到数字化时，主要基于厂家和渠道商视角，主要针对品类为快消品。

数字化有三个关键词：获得用户实时数据；从技术上连接用户；用户运营。

数字化所指的用户，是C（用户或消费者）端或者产品的最终用户。消费品领域的用户就是C端。有些品类没有C端，比如工业品，此时用户就是指产品的最终使用者。因此，数字化的关系表达式是X2C。X代表经营主体，C是用户。

用户实时数据，不仅包括交易数据，还包括使用数据（如家电的使用状态）、社交数据、内容数据。这些行为数据反映了用户总体状态。用户运营以线上作为销售渠道，包括获取用户数据、洞察需求，进而改进供应链和分销链环节的经营。研发产品、改进供应链、智能制造、渠道运营等所需的数据来源于用户，通过闭环改善所有经营环节，最后让用户受益。

厂家连接C端的模式有三种。

第一种：电商模式——B2C（经销商—用户）。

第二种：新零售或私域流量模式——F2C（厂家—用户）。

第三种：渠道数字化模式——F2B2b2C（厂家—经销商—零售店—用户）或F2b2C（厂家—零售店—用户）。

获得用户实时数据，是数字化不同于信息化之处。由于移动互联网的普及，手机已经成为人的“第六感觉器官”，人们通过手机感知外界信息，与外界沟通。作为“第六感觉器官”，手机适当记录着个人信息。即使手机关机，“用户不在线”也是一种数据状态。只要连接用户，就可以获得用户实时数据，包括个人特征数据（如姓名、年龄、学历等），也包括行为数据、地址数据等。利用数据信息和相应的数据模型，就能够洞察用户需求。

从技术上连接用户，不是指与用户建立线下关系、社群关系或其他形式的关系，而是通过技术手段（如小程序、App等）与用户形成连接。技术连接的好处是能够获取用户实时数据。

获取用户数据、洞察用户需求，就可以开展用户运营。新零售和私域流量的运营体系被称为AARRR模型（Acquisition，拉新；Activation，激活；Retention，留存；Revenue，收益；Referral，推荐），这是F2C模式下的数字化运营流程。AARRR模型运营流程的特点是只有一个运营主体，这也是F2C模式的基本特点。

F2B2b2C模式的运营流程如下。

用户触达→用户连接→用户激活→用户留存（或再激活）→用户黏性→用户转化。

（1）用户触达：企业通过线上、线下的多方位触点尽可能接近用户。触点分为人、货、店三类，详见2.2节。

（2）用户连接：企业通过技术手段，使用户在技术上可连接。例如，用户下载企业App、注册企业小程序等。F2C（厂家—用户）、B2C（经销商—用户）、b2C（零售店—用户）三种模式下经营主体的技术连接，均可视为用F2B2b2C模式实现了用户连接。其中，一个经营主体连接用户，三个经营主体共享用户资源。

（3）用户激活：用户在时间窗口内完成关键动作则视为被激活，如登录、与平台互动、交易等。用户被激活后即为有效用户（详见3.3节）。

（4）用户留存（或再激活）：用户开始使用应用并经过一段时间后，继续使用的用户被认为是留存用户。互联网用户来得快，去得也快。没有被留存的用户，需要再激活。

（5）用户黏性：黏性是衡量用户忠诚度的重要指标。黏性既与用户特征相关，也与经营主体的运营能力相关。

（6）用户转化：广义的用户转化包括用户注册、下单、付费。本书的用户转化主要指下单、付费，完成交易行为。

F2B2b2C模式的渠道数字化流程则更复杂，主要特点是多主体运营。B2C平台电商和F2C私域流量的AARRR模型，除了初期的地推与线下相关外，其他环节都在线上进行。

F2B2b2C模式的六个流程，可以划分为两大阶段。

第一阶段：线下主导阶段。用户触达、用户连接、用户激活，主要靠线下环节推动，推动主体是b（零售商）。

（1）用户触达，主要通过零售商与用户之间的触点，如人、货、店来实现。没有触点，单靠技术手段，难以实现亿级用户体量。百万终端，千万触点，亿级用户，这是F2B2b2C实现亿级用户连接，成为新的数字化主战场的基本逻辑。

（2）用户连接，即通过App、小程序、POS机（电子付款机）等数字化工具连接C端。这是关键的一步，没有连接用户，数字化无从谈起。

（3）用户激活，线上、线下都有激活手段。但由于线上激活比较被动，所以F2B2b2C模式倾向于线下激活，确保激活更多用户。

第二阶段：线上主导阶段。用户激活后，就转为以线上运营为主。用户留存（或再激活）、用户黏性、用户转化，主要由三大经营主体（厂家、经销商、零售商）通过线上运营推动。

线下用户触达、用户连接、用户激活，主要是将零售商与用户在线下形成的强关系，转化为线上关系。线上用户留存（或再激活）、用户黏性、用户转化，主要利用互联网优势，实现更短路径的用户交互。

在界定数字化时，特别强调消费品领域的C端。那么，如果B2B没有触达C端，还是不是数字化？应该说，虽然B2B作为渠道数字化的先锋，在渠道数字化进程中起到了很大的推动作用，但B2B仍然介于信息化和数字化之间。

没有C端数据，B端数据就是预测数据。在B2B三大模式中，以品牌商为经营主体的F2B和以经销商为经营主体的B2b实际上是内部管理系统，是以数字化方式表现的ERP（企业资源计划）系统。B2B模式下的第三方，如阿里零售通、京东新通路，就是因为没有连接C端，没有真正的用户数据，虽然曾经规模做得很大，但最终转型其他业态。未来，当F2B2b2C数字化模式实现时，B2B将内化为系统内部工具，不再是独立的数字化系统。

社区团购是B2b2C（经销商—零售商—用户）形态的数字化，虽然也曾因为低价遭诟病，但社区团购是有用户（C端）数据的，是有可能围绕用户数据建立数字化闭环系统的。C端实时数据是一切经营数据的源泉，其他数据都是根据C端实时数据推演计算出来的。

选对数字化主战场，才能打胜仗

因新冠肺炎疫情，企业内部各个部门都在尝试新技术、新方法、新实践以实现数字化，但效果始终难如人意。核心问题就是即使企业中某个部门的数字化尝试小有所成，但数字化的规模太小，不足以使企业整体实现数字化。快消品行业龙头企业尤其如此。

在我国市场，现在很多行业龙头企业的年销售额已达到百亿乃至千亿元，如果只是连接了百万或千万级的用户，产生了亿元级、十亿元级的线上交易，这样的数字化对于行业龙头企业来说并不能起到多么大的作用。

目前，运营私域流量的方法很多，但只要在量级上不能与传统渠道百亿、千亿元的年销售额相匹配，就只能称之为数字化探索，无法在企业全面推广。企业必须找到数字化转型的主战场，才能全力以赴。

对于传统快消品企业来说，以前的平台电商（如淘宝、京东）不是主战场，各种用户规模有限的私域流量运营模式目前也没能发展成主战场。2021年，我国网络用户规模已经超过10亿，阿里巴巴的用户数量约为9亿，拼多多的用户数量约为8亿。所以，在定义数字化主战场时，应把能否连接亿级用户作为主要指标。对企业来说，连接亿级用户是非常不容易的，这正是对行业龙头企业的考验。如果数字化模式无法连接亿级用户，其就不是主战场，只能称为边缘战场。

寻找主战场，是传统企业数字化转型亟需解决的问题。只有找到自己的主战场，才能打胜仗！

数字化的三大战场

各类平台之所以受到重视，是因为它们首先达到了亿级用户规模。平台的数字化手段是B2C，也称为数字化渠道，包括电商平台、社交平台、内容平台。

（1）电商平台，如淘宝、京东、拼多多、美团，用户都是亿级体量。

（2）社交平台，如微信，用户是亿级体量。

（3）内容平台，如抖音，用户是亿级体量。

相比已经达到亿级用户体量的平台，有的快消品企业虽然在全网达到了千万级用户，但目前极少有快消品企业能达到亿级用户体量。因此，平台电商模式是数字化的第一战场。其主角是平台，不是厂家（品牌商）。在平台电商的发展进入存量时代时，一定要找到新的数字化主战场，否则，数字化刚开始就要结束。

数字化的第二战场是什么？我认为是传统企业的渠道数字化，具体来讲就是F2B2b2C模式。我特别强调了两个概念：一是传统企业，二是通过传统企业的传统渠道实现数字化。

F2B2b2C模式能连接亿级体量的用户吗？从目前单一品牌的试点看，F2B2b2C模式已经在单个省会实现了千万级体量活跃用户的连接。如果延伸到全国，连接亿级体量的用户并不是问题。除了传统企业的传统渠道外，还有其他方式能够连接亿级用户吗？目前没有。

快消品行业龙头企业，通常年销售额为百亿甚至千亿元，家庭用户渗透规模也是亿级。如果要连接亿级体量的用户，必须“成建制、有组织”（本书以“成建制”表达系统化、有组织地从事运营工作）地利用传统渠道。数字化第二战场的主角是传统行业龙头企业，因为只有它们能够利用深度分销实现对百万终端的掌控，利用百万终端、千万触点，成建制、有组织地连接亿级用户。

数字化的第三战场在哪里？实际上，只要用F2B2b2C渠道连接了亿级用户，就相当于几乎所有b（零售商）都连接了C（用户）。当b2C的用户连接数达到亿级体量时，新零售就实现了，而且可以匹配新制造。新制造成就了零售业的新型供应链。新制造的模式是C2M（顾客—制造商）或C2F（顾客—厂家）。

传统零售业的困境既源于客源的流失，也源于平台电商体系对传统价格体系的冲击。b2C将会形成新的流量体系，并且与平台电商争流量，这是零售企业数字化转型的关键所在。但零售端的价格体系只有通过新型供应链才能改变，因此第三战场的主角是零售巨头。零售企业可连接亿级用户，建立有竞争力的新型供应链。

数字化三大战场以及相对应的主角和运营模式见图1-1。

第一战场：主角是平台，运营模式是B2C模式。

第二战场：主角是传统行业龙头企业，运营模式是F2B2b2C模式。

第三战场：主角是零售巨头，运营模式是C2F模式。

第一战场，平台是主角

1.电商带来了10年增量

电商市场成为近十年的主要增量市场。我们可以对比电商的“增速”和传统渠道的“减速”。2012年，对快消品行业的多数企业来说是关键的一年。未来，行业的销量还能否持续增长？

2013年，我国电商零售额接近3 000亿美元，规模超过美国，我国成为世界上最大的网络零售市场。从此，传统企业面临双重挑战：一是行业销售总量（数量，非金额）下降的挑战；二是电商新渠道的挑战。传统企业自1980年以来的增量环境不存在了。我曾提出两个猜想：2012年以后，没有一个知名快消品品牌通过大众媒体广告取得成功；2012年以后，没有一个知名快消品品牌通过深度分销取得成功。

这两个猜想说明传统营销模式失效了。传统营销模式就是HBG（How Brands Grow，品牌是如何增长的）模式，HBG模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率×想得起×买得到。其对应的营销动作是“大规模生产，大规模传播，大规模分销”。由拜伦·夏普（Byron Sharp）教授提出的这一模式在我国的应用就是品牌驱动（表现为大众传播）和渠道驱动（表现为深度分销）。

在传统渠道“减速”时，电商成为近10年来的主要增量市场。2011—2020年我国网上零售额与社会消费品零售总额及网上零售额占比见图1-2。

从图1-2可以看出，我国网上零售额在2011年还不到社会消费品零售总额的5%，而2020年已经高达30%。这是一个无论线下多么强大的企业也不得不正视的挑战。本书提出了主战场和主角两个关键词。比如，第一战场是平台电商，主角是平台，所有品牌商都是配角，无论品牌商的规模多大，包括各行业的龙头企业都是如此。

在提出前述两个猜想后，本书还提出另一个猜想：依托平台电商成功的快消品品牌均为分众或小众品牌，鲜有大众品牌。行业龙头之所以成为龙头，是因为其在份额最大的大众品类上占据优势。

商业思想是有立场的。站在平台立场，平台成为主角是平台的成功。站在品牌商立场，行业龙头企业成为无足轻重的配角，则是行业龙头企业的失败。在平台“二选一”盛行的年月，行业龙头企业也被迫“二选一”（只能在一个平台销售）。出现如此现象，与电商的特征有关。电商是长尾市场，这种现象早在10多年前克里斯·安德森（Chris Anderson）的畅销书《长尾理论》中就已被提及，即电商是无限货架。

只要是无限货架，就有无限SKU；只要有无限 SKU，就有无限商户入驻；只要有无限商户，行业份额就被无限细分；只要行业份额被无限细分，行业龙头企业的份额就会受到抑制。

2.谁的战场

不同行业、品类，线上销售份额差异很大。线上销售份额较大的产品或行业包括：

（1）单件高值产品（如电器、3C产品、家居等）；

（2）高附加值品类（如化妆品、服装）；

（3）低集中度的长尾行业（如休闲食品、文体行业等）。

对于快消品行业来说，虽然缺乏权威数据，但快消品行业的特点决定了其线上销售份额占比不大。

快消品行业的特点：一是快消品品类的消费相对高频，“快消”就隐含着高频之意；二是快消品的即时消费、非计划购买比较多；三是多数快消品通过深度分销已经做到了“无处不在，随手可得”；四是快消品的单位价值不高，毛利低，即使通过电商销售，价格变化也不大。在电商快速发展的时期，快消品行业龙头企业比较尴尬，即使大力投入，收获也不大。因此可以说，在快消品行业，电商可以快速托起一个分众品牌，但难以支撑一个大众品牌；电商可以快速托起一个创业企业，却无法支撑一个巨头崛起。

本书自始至终强调一个概念：量级。十、百、千、万、十万、百万、千万、亿，这些都是量级的概念。分众品牌、小众品牌与大众品牌相比，存在量级的差别。差别可能是一个量级，也可能是多个量级。

在讲到用户数量时，常用到亿级体量的概念。平台电商已经开辟了亿级体量的第一战场，第二战场的量级应该与第一战场的量级相同，也应该是亿级。

平台本身的用户量级是亿级，分流给商户的用户量级，充其量是千万级，多数商户百万级都达不到。传统企业千万、亿级的销售额，难道可以通过十万、百万级的用户实现吗？答案是不能！快消品行业龙头企业无法通过第一战场实现百亿、千亿级的销售规模，就要寻找数字化转型的第二战场。

3.第一战场进入存量期

从网络用户数量、平台用户数量、全网零售额占社会消费品零售总额的百分比等多项指标看，电商已经进入成熟期。成熟期的市场就是存量市场。

（1）网民规模与互联网普及率。

从图1-3可见，我国网民规模和互联网普及率的增长已经进入稳定期，以后增长缓慢。

（2）主要平台的用户增长情况。

微信、淘宝、拼多多等主要平台的用户增长已经进入缓慢增长期，见图1-4。

（3）用户分层普及情况。

淘宝、京东率先完成了城市核心消费者的普及，拼多多完成了“五环外”消费者的普及，抖音和快手完成了农村市场消费者的普及。

（4）实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比例。

2020年，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比例为24.9%，2021年前三季度该比例为23.6%。电商进入存量市场，一方面是因为受电商的销售场景所限，不是所有品类都适合电商场景；另一方面是因为触达、连接C端的路径多元化，互联网给了所有经营主体连接C端的技术能力。

电商已进入存量市场，这是非常重要的判断。如果数字化过程中找不到新的增量市场，数字化周期就要结束了。

原来是有限的平台抢线下市场的份额，现在是众多经营主体通过数字化回抢电商企业的份额。相比于电商的B2C模式，品牌商的F2C模式更加高效、便利。如果说在电商快速发展的10年，传统企业转型遇到了困难，那么当线上线下融合时，线上企业转型线下可能遇到更大的困难。

数字化要求线上线下融合，即线上线下没有边界。企业一定要既懂互联网又懂传统渠道。现在，计算机已经成为多数大学生的必修课程。但是，只有计算机专业背景的人想搞懂传统渠道，是相当费劲的事。

第二战场，传统行业龙头企业是主角

一个现实是：截至2021年年底，大部分快消品行业龙头企业的电商销售额在整体销售额中占比均没有超过10%，这是我与各龙头企业总裁深入交流时了解到的数据。这意味着电商注定不能成为传统行业龙头企业的主战场。我们不认为有人会相信只有不到10%份额的市场是主战场。例如，目前对外公布数据的蒙牛乳业（电商销售额占比5%，2019年数据）、青岛啤酒（电商销售额占比5%，2021年数据）、六个核桃（电商销售额占比1.8%，2021年数据）等都是如此。

快消品行业龙头企业，只有线下约90%的份额实现了数字化，才算真正实现了企业全面数字化。

数字化主战场要有亿级体量的用户，这就带来三个问题。第一，谁有能力形成新的亿级规模的用户连接？第二，用什么技术手段连接亿级用户？第三，连接亿级用户的触点在哪里？

私域流量是目前很热门的话题，其核心是F2C（厂家—用户）模式的数字化。在私域流量运营体系中，非常强调一个词：裂变。但私域流量也面临一个现实：即使是裂变做得不错的私域流量，活跃用户也不过百万量级。获得亿级体量的用户十分困难。私域流量之所以强调裂变，主要是因为厂家（品牌商）触达的用户数量有限，只有通过用户裂变快速增加用户规模。然而，能够快速裂变的产品品类更多是分众和小众品类，分众和小众品类的特征又决定了即使有裂变，用户体量仍然不大。

与成建制、有组织地发展私域流量的F2B2b2C模式不同，多数私域流量的F2C模式是通过“打游击战”获得的。因为多数私域流量缺乏线下密度，难以与线下整合，只能采用F2C模式。F2C模式的私域流量，规模小、激活难、黏性弱，虽然在技术上的运营难度不大，但难以成为数字化的主流。我认为私域流量最大的问题在于，F2C模式的私域流量在商业上有“道德瑕疵”。比如，从公域向私域引流，或把他人的私域一次性变成自己的私域，这类做法有可能获得一定规模的用户，但要想做到亿级体量，可能性不大。

第二战场的主角之所以是传统行业龙头企业，是因为传统的深度分销本身就是F2B2b（厂家—经销商—零售商），已经深入了终端的层面，只要前进一步，就是F2B2b2C。如此，即便没有用户裂变，一次性触达的也是海量规模的用户。

对于我国的终端数量，如零售店数量，大家比较认同的说法是600多万家；对于餐饮店数量的分歧较大，一般认为在400万~900万家。哪些快消品企业有可能连接亿级用户呢？2021年11月18日，凯度消费者指数发布“覆盖上亿中国城市家庭的快速消费品企业”榜单，有23个品牌已经实现覆盖1亿户家庭（见图1-5）。虽然不是每个企业都要连接亿级用户，但一定有相当数量的企业能够做到，否则，就谈不上数字化的规模和主战场。行业龙头企业通过深度分销体系往C端延伸，成建制、有组织地运营，完全可能形成“百万终端，千万触点，亿级用户”的格局。

当然，百万终端与亿级用户之间仍然差两个量级。所以，“千万触点”也很重要。否则，企业仍然会寄希望于裂变。

触点，就是终端与用户之间的层面。用户触点是指能够被用户通过感官接触到的，直接或间接地传递目标信息并连结用户的实体、服务或环境。运营私域流量时，找到第一触点很重要。第一触点过少，企业对裂变的需求就会很强烈。第一触点多，就变成“有裂变更好，没有也无所谓”。实现用户裂变是特别困难的事，是需要很多前提的。

以亿级用户体量来看，第二战场的主角无疑是传统行业龙头企业。当然，不是说传统行业龙头企业天然就是主角，但只要打通了F2B2b2C链路，其就是主角。传统深度分销已经形成了F2B2b链路，传统的线下链路转移到线上问题不大。触达亿级用户还需要千万触点，因此千万触点的设计就成为关键。千万触点的设计问题解决了，利用传统深度分销形成的渠道动员力，就不难连接亿级用户。

传统行业龙头企业一定要将渠道组织、控制、动员做得特别好，不要认为“只要做好产品、品牌，渠道自然成。”深度分销直达终端零售店，这是我国传统营销渠道驱动的基础。尽管深度分销模式对于从根本上成就品牌已逐渐失效，但这个基础也创造了众多的用户触点。这就给渠道数字化提供了新的战场，通过终端环节与用户建立技术上的关联，即用户连接，这就是百万终端，千万触点，亿级用户的逻辑。

第三战场，零售巨头是主角

第一战场解决了平台和创业企业的数字化问题；

第二战场解决了传统行业龙头企业的数字化问题；

第三战场则要解决零售巨头的数字化问题。

目前，传统零售业处于相对低谷期。零售业的特点是“创新—共生”形态，最古老的零售形式——杂货店目前仍然存在，各个时代的创新零售模式都能在零售业态中拥有一定份额。

哈佛教授麦克奈尔提出的“零售业轮转假说”理论认为，新型商业机构初期都是“三低”（低地位、低毛利、低价格）的，如果取得成功，就会改善设施，提供更多服务，接着就会增加费用，强制提高价格，结果它们都会与被它们替代的商业机构一样，成为“三高”（高地位、高毛利、高价格）机构，直至新的商业机构出现。按照零售业轮转假说理论，创新的商业机构从“三低”变成“三高”，优势会逐渐丧失，电商目前就是如此。同时，传统商业也会逐渐调整，直至新型商业与传统商业形成新的共生形态。

传统零售业目前就在调整中。调整的方向：一是通过b2C（零售商—用户）与用户建立数据关联，即零售商数字化；二是基于b2C获取的用户数据，建立新型供应链C2F（用户—厂家），获得差异化产品和定价权。

零售业面临两大问题：一是客源流失；二是因为无定价权带来的盈利能力缺失。客源流失，对零售业是“非战之罪”。电商开辟了新的销售场景，分流客源是必然的，线下零售很难左右。

传统企业通过F2B2b2C路径连接C端，这个过程中，大店[在这里指体量大的零售店；大店有两种含义，一是体量大的零售店，二是大型连锁店，如KA（关键用户）商超]有能力实现b2C，小店（体量小的零售店，比较典型的是“夫妻店”）也能借助其他方的技术工具实现b2C，比如社区团购就帮助小店实现了B2b2C（经销商—零售商—用户）。全链路数字化的技术路径见图1-6。

零售商连接C端，就实现了终端“双场景”：既有线下场景，又有线上场景。除此之外，还有线上线下结合的O2O（线上到线下）场景。客源流失的问题将会有所缓解。

零售商无定价权带来的盈利能力缺失，是零售业很大的问题。长期以来，这个问题被零售业的高增长掩盖，一旦不再增长，就成为零售业的“毒瘤”。

零售业多采取后台盈利模式，即收取各类进店费，但收取进店费会带来两个问题。

（1）让渡零售店的主导权和资源给供应商。由此，不是零售店主导零售店的销售，而是供应商主导零售店的销售。比如堆头、陈列，只要供应商花钱即可，这等于把流量资源让渡给供应商。比如导购，就是对消费者行为的干扰，有损零售店的利益。

（2）零售业的供应链主要是公共供应链，各零售店之间的供应商差别不大。因为供应链缺乏差异性，产品就缺乏差异性；产品缺乏差异性，零售店就没有定价权；没有定价权，零售店就会缺失盈利能力。

当零售业实现了b2C，就可以建立数字化的新型供应链C2F。新型供应链的要求是：直达源头，独家好货。直达源头，就是指新型供应链的去中间化。独家好货，就是指零售商掌握定价权。因为“独家”，所以有定价权；因为有“好货”，所以用户认同定价权。传统零售盈利模式与新型供应链盈利模式的区别见图1-7。

目前，零售业企业在打造新型供应链方面做得比较好的是胖东来和名创优品。胖东来很早就采取“自采”模式，与河南四家区域零售商（许昌胖东来、洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚）联合成立“四方联采”。据一离职高管透露，其自采率非常高，远超多数人的认知。自采的毛利比采用传统供应商供货高出10%~15%，甚至可能更高。

什么是自采？就是绕过传统供应链，建立直达供应链源头的独立采购体系。自采率高，意味着企业的产品与同业其他企业的产品差异大，企业掌握了定价权。自采的高毛利，支持了胖东来员工的高薪酬——比同业其他企业约高一倍。员工的高薪酬，支持了胖东来的企业文化——“变态”服务文化。胖东来的“自采—高薪—‘变态’服务文化”形成了闭环的自洽体系，国内一些地方性的零售企业也采用这套模式，效果很好。

名创优品是打造新型供应链的另一个典范。名创优品对供应链的管理原则是“三高”（高“颜值”、高品质、高频率）和“三低”（低成本、低毛利、低价格）。那么，在采用低价格的情况下，怎么才能实现盈利呢？名创优品的供应链管理有三点值得参考。

（1）直达源头的C2F模式。从厂家到商店，没有中间商。这是供应链差异化的重要一步。

（2）供应链全流程数字化。如何有效管理600多个供应商及供应链的多个环节？名创优品有一套供应链管理系统。这套系统纳入了设计师、产品经理、供应商等，使得每一个环节都能够实现数字化管理，以提升存货管理效率，缩短订单完成时间。

在产品设计阶段，产品经理将初步的产品设计方案发给供应商征求意见；当产品确定可以上市后，系统会自动向供应商下单，供应商按单生产；产品生产出来后，供应商根据要求的时间地点，用这个系统管理从工厂到仓库的物流；同时，通过供应链管理系统，供应商可以获得终端的实时销售数据，动态地优化生产计划。

零售商利用掌握的用户数据参与源头的产品设计，这是数字化闭环的重要一步。截至2020年6月30日，名创优品有2 047名员工，其中负责产品研发和供应链管理的员工有613人，占全部员工的比例为29.9%。

（3）独家好货。每隔7天，名创优品产品团队就从1万个产品创意中挑选出100个新的SKU，这被称为“711原则”。2019年，名创优品平均每月推出600个新品。

优质的供应商为什么愿意同名创优品合作？叶国富曾分享过经验：一把手、用钱“砸”、下大单、给现金，让优质供应商成为战略供应商。现金、大单，这是供应链博弈中企业重要的筹码。供应商享受了此优惠，与企业签合同时就要接受独家条款。比如，排他性条款。

零售业的发展，已经进入了“双品牌”阶段。大型零售企业本身就是品牌，对零售品牌的信任，将延伸到其所经营的产品上，这就是现代零售业的重要特点：品牌覆盖——零售品牌覆盖制造商品牌。因此，零售企业纷纷发展自有品牌，建立有别于传统供应链的新型供应链系统。C2F不是数字化时代的专利，在信息化时代就已经在欧美国家实施。2020年的数据显示，欧美市场自有品牌的市场占有率高达18%~40%，其中山姆会员商店的自有品牌销售占比达25%，欧洲的ALDI奥乐齐连锁超市的自有品牌销售占比甚至高达95%。

数字化，源于用户数据，通过数字化闭环，服务于用户。企业在连接用户的过程中获得用户数据，通过新型供应链获得独家好货，最后服务于用户。

站在零售商的角度来看，C2F数字化系统将是数字化的第三大战场。当然，站在厂家（品牌商）和经销商的角度来看，这也是去中间化，有损厂家和经销商的利益。C2F模式的“直达源头”意味着要绕过渠道系统——公共供应链。

从厂家和经销商的角度看，数字化第一战场对厂家和经销商有分流作用，数字化第三战场同样会分流厂家和经销商。因此，厂家和经销商更应该抓住数字化第二战场的红利，尽快取得主导地位。

明身份，识战场，知边界

未来，所有经营主体都应实现数字化。但是，不同经营主体的主战场不同，规模也不同。数字化营销专家公方刚老师总结为：明身份，识战场，知边界。

明身份，即确定你是谁。是平台，还是厂家、经销商、零售商？

识战场，不同身份的经营主体有不同的主战场，不要把资源过多投向别人的主战场。

知边界，即确定在你的主战场能做到的最大规模。

第一战场：主角是平台。在快消品行业，主要参与者是创业者和分众、小众企业，边界是千万、亿、十亿级规模，有的企业已经接近百亿级规模。所以说平台是“创业者的天堂，分众企业的沃土”。经营边界，即最大规模“天花板”。在快消品行业，创业者能够轻易达到千万级规模，分众企业能够达到亿、十亿级规模。这就是边界。

平台为什么是创业者的天堂？因为平台是公共设施。公共设施的存在，可以减少创业者前期的投入，以及使企业迅速形成一定规模。但问题也很明显，企业规模可能永远停留在创业期。

平台为什么是分众企业的沃土？一直以来，都有人提倡市场细分，但成功者不多。因为终端的“末位淘汰”策略不因你是分众企业而降低门槛。所以，大众渠道有排斥分众、小众企业的倾向，而平台电商是长尾市场，分众、小众企业聚集相对容易。

第二战场：主角是传统行业龙头企业。平台能够达到百亿、千亿级规模，但被所有商户瓜分。而传统行业龙头企业单一品牌的规模可能就是千亿级，传统行业龙头企业一定要有自己能够主导的数字化模式。百亿、千亿级规模，连接的用户数量一定是亿级。除了平台有亿级用户以外，能够连接亿级用户的经营主体只能是传统行业龙头企业和零售巨头。

第三战场：主角是零售巨头。零售巨头做到千亿级用户规模不难，连接千万、亿级C端也不难，但通过连接C端打造新型供应链非常难。

任何创新都可以看作是经济学家约瑟夫·熊彼特提出的“创造性破坏”，即每一次大规模的创新都会淘汰旧的技术和生产体系。因此，总是有人欢喜有人忧。

第一战场的崛起，使媒体宠儿从品牌商的企业家，变成平台创始人。平台崛起过程中，长尾效应越来越强，传统行业龙头企业大致保持市场份额。活跃的创业者、分众企业和沉闷的传统企业，形成了鲜明的对比。对于传统行业龙头企业来说，第一战场不是主战场，只能视为边缘战场、次要战场。边缘战场并不意味着企业就不用关注。

第二战场的崛起，使传统行业龙头企业再次成为主角。行业格局将是：龙头更大，“长尾”更长。中等规模的企业可能很难取得更好的发展。这是一个线上线下融合，甚至线下反攻线上的过程。

第三战场的主角是零售巨头。但新型供应链的形成，对传统品牌商、渠道商将是很大的冲击。因为“直达源头”本身也是另一种去中间化。

过去的十年，第一战场是主战场；

从现在开始，第二战场是主战场；

不远的将来，第三战场是主战场。