第一部分 如何解决复杂问题（“思考”）

第一章 四条思维路径

我们怎样才能更有战略能力呢？一个高管、企业家或自由职业者成功的标志是比同行或竞争对手更具战略能力。不仅要有应对好日常运营问题的能力，还要有更好的对未来的预知能力和掌控能力。为你、你的团队、你的客户或你的公司，在不确定性中寻找一条通向长期最佳解决方案的道路。

战略思维是一种技能。比如数独、自拍或用牙线清洁牙齿，有些人生来就擅长此道。其他人，像你和我，可以学习技巧，随着时间的推移，练习得越来越好并很快变得擅长。战略的核心是一种心态，它是一种解决问题的方法，而不是关于你有多少年的经验，或者你能不能在Excel（电子表格）上处理数据。它甚至不是关于你的智商有多高，或者你知道多少商业理论，而只是你思考问题的方式。那么，接下来，让我们来谈谈你的思考方式。

在大多数解决问题的活动中，尤其是在企业中，利益相关者（客户、老板等）为你提供了一定的时间来完成特定的任务。此时，我们可以利用图形绘制大多数解决问题的活动（图1-1），其中横轴记录解决问题所花费的时间，纵轴记录问题完成的百分比。该图形上的每个问题的解决都从左下角开始，在右上角结束，并在限定的时间内全部完成。图形的左下角是“复杂问题”。在项目开始之前，要求你提供帮助的利益相关者（你的老板、客户等）对于答案并不确定。他们发现问题很复杂，需要一些帮助。他们要求你花些时间给出让他们满意的答案。图中的右上角是“定论”角。到那时，你的利益相关者期望在结束的时候完成100％的目标，给出一个让他们信服的答案。

思考问题解决方案就好比随着时间的推移，人们经历了一场从复杂问题到得出定论的美妙旅程。你很快就会意识到，从“复杂问题”角到“定论”角有四种非常不同的方式。

·阶梯式专业执行。

·潜艇式分析研究。

·直升机式创造发现。

·过山车式战略思维。

每条路线在图上均遵循不同的路径。所有路线都从左下角（“复杂问题”）开始，到右上角（“定论”）结束，但途经的路径不同。大多数人不了解这四条路线，因此，他们对面临的所有问题，通常都会使用一种相同的方法来解决。当你知道更多的完成途径时，你可以选择更令自己满意的方法解决更多问题，尤其是最棘手的问题。变得更具战略性的第一步是反思你的思维方式，并认识你当前解决问题的习惯和偏好。

阶梯式专业执行

阶梯式专业执行是我们大多数人在解决问题时没有意识到的一种方法。我们只执行已知的解决方案，或者请另一位精于此道的人来帮助我们。

生活中的许多问题，我们在开始之前就已经对最终答案有了很好的了解，比如系鞋带、搬家、实施新的人力资源流程或供应链流程等。

每个人想一下，假设你早上穿了一双鞋，必须要系好鞋带。对于五岁以上的大多数人来说，系鞋带不再是一个需要复杂思考的问题。我们从一开始就能知道最终答案。完成的时间可能是五秒钟，我们就能将鞋带完美地系好，我们确切地知道我们如何去完成它，并且随着时间的推移，会有明显的进展：我们将成为系鞋带的专家。

在商业环境中，想象你的公司正在竭力推进一个关键事项，例如，实现仓储最优化，或优化一些人力资源流程以达到完美。诸如“优化”“最优行为”“完美”之类的词语表明，人们已经期望最佳答案的存在。我们只需要找到拥有它的人，并请他们帮助我们实现目标。

如果公司内部没有这种专业知识，我们将寻求外部供应商。优秀的供应商在项目初期就应该有一个很好的主意，即在结束时最佳答案会是什么样子。

大多数公司所做的工作是汇总建议书，并邀请一些潜在的供应商投标该项目。你通常会发现每个投标由三个部分组成。第一个是征信列表，其中包含合意的优质客户的名称，以及来自他们的好评。第二个是工作计划或方法论，其中详细介绍了为达到预期结果所要采取的步骤和方法。第三个是一些关于交付该项目的关键人物的简历，包括他们的专业技能以及学历等。

然后，客户可以根据这些凭证、方法和简历评估每个供应商。最终被选择的获胜者通常是能够成功说服客户的人，甚至在项目开始之前，他们就已经知道最佳答案，并且可以依靠它可靠地进行工作。他们是最佳的专业人士。

就在项目初期，在“复杂问题”这一角，选定的获胜者已经能够提供一份工作计划，其中列出了为实现所需结果（包括时间范围和工作量）而要进行的所有任务。这就是我们解决问题的图形（图1-2）从左下角到右上角看起来像阶梯的原因。

这是一条阶梯式的路线，而不是一条直线，因为任务执行的速度有时会比预期快，有时会慢一些。如果你是利益相关者，你管理供应商的方式是定期检查供应商是否已完成他们承诺要执行的各种任务。

阶梯式专业执行是专业人士在解决问题的时候所遵循的路径，对于任何专业人士来说都是这样的。它对已知的任务有条理地执行，以达到已经确定的结果。

专业人士通过比较手头的问题和已经解决的问题来解决问题。他们可以确定必须完成的重要任务，并从一开始就将其编入工作计划中。专业执行是解决问题的好方法，它适用于很多问题。你可以利用阶梯式专业执行方法来计划搬家、婚礼、升级你的IT（信息技术）系统，或者选择一家管理咨询公司来实施新的人力资源流程等。

可以说，大多数人在大部分时间里用阶梯式专业执行方法来解决大多数问题。简历和成就简介是我们专业知识的公开记录，它们包含了一长串我们在职业生涯中已经做过的事情，以及我们利用阶梯式专业执行的方法去解决的问题。然而，并不是你在生活中遇到的所有问题都能由阶梯式专业执行方法来解决。如果在项目初期，没有人能够令人信服地断言他们已经确定了最佳答案是什么，那将会发生什么事情？

潜艇式分析研究

想象这样的情况，在项目的开始，你无法清晰地看到答案可能是什么样的。你有很多可能的“解”，你不知道该选哪个，或者你甚至不知道答案是什么。在前一种情况下，你面对的是太多可能的解决方案，如同一团充满可能性的疑云；而在后面一种情况下，你面对的完全是一片沙漠。

显然，你无法建造通往云端或沙漠的楼梯，那么你该怎么做呢？很多人选择走水平路线。他们意识到会面临许多不确定性，然后选择花费相当长的一段时间把这些不确定性转化为确定性，包括进行研究、分析，观察市场趋势，对竞争对手进行基准测试，与客户交流等。通过研究建立一个全面的知识库，以弥补现有专业知识的不足。

这里隐含的预期是，如果你投入时间将这些未知转化为事实，研究和搜集越来越多的数据，并巧妙地分析它们，那么，在某种程度上，你将获得大量的事实和信息。基于这一点，在这个过程的后期，答案就像一枚鱼雷从隐藏的潜水艇中发射出来，从海浪下爆发，并打造你所有的答案和辉煌成就。

潜艇式分析研究（图1-3）有时被称为解决问题的演绎逻辑方法，它是一种迷人的方法。

许多人意识到，这是我们曾在中学或大学里学到的方法，学术界喜欢这个方法。你投入大量的时间，不管是几小时、几天、几周、几个月还是几年，慢慢地，你在截止日期前能够完成一篇深入研究过的论文。

还有很多其他职业的命运都与通过深度分析研究来解决问题的能力密切相关。你能想出几个这样的职业吗？我可以说出律师、工程师和会计师，我还可以加上调查记者、学者和各种各样的研究人员。这些职业都有一个共同的特点，即解决任何问题的正确方法是投入时间去寻找事实、熟悉这些事实、巧妙地处理它们，然后答案就出现了。

潜艇式分析研究是求解问题的必经之路，这条路是由那些认为需要先了解事实然后才能想出答案的人开拓的。没有数据，就没有解决方案。

作为一种解决问题的方法，潜艇式分析研究的最大好处是你可以将大量的未知转化为数据，从而为你的最终答案提供确定性。如图1-3所示，我们瞄准这种方法的图中一角，即潜艇式分析研究图中的右下角，是“确定”角。在你的项目中，你可以在有大量数据的情况下确定你的方向、时间和地点。

当潜艇式分析研究起作用的时候，它非常强大且有效。然而，它一定要依靠三个重要的条件来运行。

第一个条件，你需要是一个非常聪明的人。在潜艇式路线的水平部分你会搜集到太多的信息，你需要一个非常好的记忆力来记住这些信息。你还需要有一个相当敏捷的大脑来处理所有的数据，从潜艇式路线的垂直部分提取答案。这就是潜艇式分析研究通常在面试阶段被用来区别对待大学、公司或咨询领域申请人的原因。一个典型的面试可能包括要求候选人快速读取大量的数据（在三分钟内阅读一篇文章，或在十分钟内阅读一个业务案例研究），然后快速、切实地总结要点，并提出出色的建议。被面试者往往会感到压力重重，害怕时间不够用。

第二个条件，发现数据。如果你投入较多时间寻找，期望搜集到大量数据，但没有找到，那该怎么办？你可能会说，在21世纪，搜集数据不是问题，问题是数据的质量是否过硬——这看似正确，但不都是如此，我稍后会解释原因。

首先，查看图上的垂直轴，即完成度轴。如果你在中间的位置插入一条虚线，你将意识到该虚线以下的任何内容都将被视为输入。你距离完成还很遥远。但是，随着你越来越接近完成，虚线上方的任何内容都将更接近输出。

潜艇式路线值得注意的一件事是：你在虚线下方的问题空间（输入）上投入了大量时间，但你是需要朝着虚线上方的解决方案空间走，即输出，这将比你使用阶梯式路线要慢得多，到项目后期会落下更多。

潜艇式路线显示，我们从一开始并不知道真正瞄准的答案是什么，因此我们进行权衡。我们将首先投入更多的时间进行研究，并在虚线下方投入大量的时间，如果数据可以使用，最终我们将获得一个更有见地和令人信服的解决方案。

阶梯式专业执行与潜艇式分析研究对比见图1-4。

这使我们想到了潜艇式路线的第三个条件：时间框架。想象一下，你已经从事了数周或数月的工作，然后有一个新的利益相关者到来。无论前任利益相关者给出的时间范围如何，他们首先想知道的事情可能就是你对你已经做了一段时间的事情所提出的建议草案。

如果你一直使用的是潜艇式方法，那么你只能说：“我有很多数据，我在研究更多数据，但是对不起，我还远远没有得出答案。”这可能让新的利益相关者不满意。

同样，假设有一家数字巨头（亚马逊、苹果、谷歌等）刚刚宣布要收购你最直接的竞争对手，这对你目前从事的项目会有何影响？你的利益相关者也可能会立即寻求答案：准备好了没？有无数据？因此，潜艇式分析研究有很多缺点：进行潜艇式分析研究的人必须是非常聪明的人；你的解决方案在此过程中出现得很晚；你可能会发现根本没有足够高质量的数据可用于解决方案；如果外界情况导致他们要求你早于预期给出答案，那么你在地位更高的利益相关者面前看起来可能会像傻子一样。

但是，正如我们之前所看到的，潜艇式路线仍然是许多行业（包括法律、新闻、工程、会计等）中解决问题的首选方法。为什么会这样？答案很简单。归结为数据的时间范围，这对每个行业而言都至关重要。

在过去、现在和未来之间，律师在什么时候发现的事实对他们的工作最重要？过去。如果你在过去寻找到事实，则数据可用性永远不会成为问题。在法庭上进行诉讼的律师会回顾过去的案件。如果你找到先例，那将是一个很好的数据点，即使你没有找到先例，那仍然是一个有用的数据点。

过去和现在，调查记者在哪里找到事实？在调查外国势力与政治家之间的可能联系时，你需要回溯数年以搜集所需的所有事实。也许现在还要问一些关键参与者几个问题。

工程师在哪里找到事实？在现在。由于工程是在科学的、已知范围内进行的，因此，如果你正在执行某个工程项目，但是缺少一些数据，那么你要做的就是测量。你做一个实验，就可以进行估测，工程师可以立即创建所需的任何数据，这里有一个明确的主题。

严重依赖潜艇式路线解决问题的专业也往往严重依赖过去和现在的事实。然而战略思维的关键事实在哪里？在将来。

当然，解决战略问题也依赖过去和现在的事实，但是解决问题所需的最关键数据的确来自未来。这就是为什么我们要解决的问题越有战略性，潜艇式分析研究发挥作用的可能性就越小。你处理的问题越具有战略意义，潜艇式路线就越不适用。

水平路线的成功与否很大程度上取决于数据在数量和质量方面的可用性。而当你展望未来时，这就是大多数战略思维起作用的地方，数据将变得稀缺且通常极度不可靠。接下来，我们将介绍第三条路线如何弥补这一点。

在介绍之前，让我提醒你一件具有讽刺意味的事情。与阶梯式专业执行相比，潜艇式分析研究显然是一种更智能的解决问题之法。你经过多年的努力，才能成为专家。在专业领域，只要做到这些事情，任何人都可以成为专家。而一旦你足够聪明，足以应付分析研究和处理需求的话，便可以将这种横向方法应用于几乎所有问题。

因此，水平潜艇式路线是分析人员首选的、聪明的求解之法。战略和战略思维通常被认为是最需要聪明才智的。但是，水平路线无法很好地解决此类战略问题。多么讽刺！最受战略家钟爱的问题解决之法竟不适用于最棘手的问题！

那是因为不可能仅仅用铁的事实来解决未来的问题，因为在未来，没有铁的事实，只有隐藏的可能性。未来不能被分析，只能被创造。

直升机式创造发现

当你从一开始就无法真正确定答案时（此处没有可用的阶梯式专业执行），并且你很清楚数据将是稀少且不可靠的（因此，使用潜艇式分析研究是次优解），那你接下来要做什么？你去走垂直路线。

你意识到自己面临很多未知因素，而且一切都非常混乱。这样你就不会浪费时间尝试将这些未知数变成事实。相反，你会迅速地对围绕问题的混乱进行干预，然后争取得到三四个有创意的选项。

根据经验，请始终将5％的可用时间投入到获取这些选项中，以便快速进行干预。因此，如果你有一个小时的时间来执行某项任务，那么请花三分钟安排一些选项；如果你有一个星期的时间，则要花两个小时……以此类推。

让我们继续探索某些职业的思维习惯和解决问题的偏好。我们提到过，律师、调查记者、工程师、会计师等倾向于默认选择水平潜艇式路线来解决问题。因为他们是被选择、训练、激励来使用这种方法的。

你现在能想到直升机式路线（图1-5）是哪些职业的默认方法吗？是那些在面对一个问题时立刻在脑海中创造出三四个选项的职业，然后随着时间的推移，仔细选择得出最佳答案。你能想到一些吗？我想到了建筑师、设计师、广告代理商、销售人员、企业家等职业。这些职业具有共同的信念体系，即解决任何问题的正确方法是迅速提出一系列可能的选项，然后慢慢地朝着各方都喜欢的答案前进。

例如，假设你要求建筑师给出一个建筑物的设计方案，这个项目末期的成果是一个得到批准的建筑物设计方案。在项目初期，建筑师迅速提出了许多可供选择的设计方案，并向客户提交。各种理论流派或学派的建筑师使用什么结构来实现多种选项？弗兰克·盖里着眼于棱角形状，扎哈·哈迪德的大多数建筑作品采用流线型设计，英国设计学院的建筑偏向于方方正正的形状，勒·柯布西耶的混凝土结构设计别具一格。建筑师有自己的理论来确定一个可接受的结果，他们可以很快为任何客户创建三四个选项。

同样，如果你要求代理商给出一个广告系列，并给他们一个月的时间，通常他们只需几天就可以产生很多选项。然后，他们向客户展示这些内容，并随着时间的推移逐步对其进行修改，以得到客户认可的最终方案。企业家也是直升机式路线的优秀践行者，迅速制订出新业务的几种选项，然后随着时间的推移而改变，以消除最初版本的弊端。最终的结果往往更符合个人喜好，而不是客观现实。

因此，对于某些职业来说，潜艇式分析研究有点奇怪，而直升机式路线则是很自然的选择（图1-6）。反之亦然。

许多练习战略和战略思维的人对数字很敏感。他们在学术环境中接受过潜艇式路线的训练，并且一般情况下会使用该路线。这不是因为他们不能使用直升机式路线，而是因为他们不知道这种选项是否可用或者不知道如何使用它。相反，许多具有人文、设计或创意产业背景的人通常会发现直接采用多种选项的垂直方法非常简单。

无论你的背景如何，将直升机式路线作为解决问题方法的最大好处就是获得清晰的思维。你可以通过立即发现一系列选项来快速使局面清晰起来。在这种方法中，战略图形的一角，即图形的左上角，自然应该被贴上“清晰”的标签，它是你在项目中开始设想答案可能是什么样的时间和地点。

直升机式创造发现能快速产生许多创意选项，不需要太多数据就可以快速呈现给利益相关者清晰的局面。

熟悉诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼的人会在这里看到一些熟悉的东西。卡尼曼的经典书《思考，快与慢》与我们的图形完美地重合。“快思考”是垂直的直升机式路线，即快速生成多个选项；“慢思考”是水平的潜艇式路线，即在得出结论之前要仔细考虑所有数据。

我们已经讨论过潜艇式路线的利弊。让我们在直升机式路线上做同样的研究。在直升机式方法中，你将5%的时间用于到达“清晰”，建立一些结构并确定一些创造性的选项。结果是，你将获得结构、选项、清晰的思维和以下四个惊人的额外好处。

第一个好处是，你可以选择由利益相关者（客户、老板等）运行这些选项，而反过来他们可以通过对这些早期选项做出判断来帮助你。“我很喜欢选项A，或者选项B，我不确定选项C。”他们还可以提及你可能忽略的D或E之类的其他选项。

在富有创意的直升机式路线中，通过垂直上升，你可以快速发现多个看起来像输出的选项。虽然尚未完成100％，但是你可以获得一系列可能的创意解决方案，并对其进行讨论、评估和补充。相比之下，在水平的潜艇式路线中，你会在输入上花费大量时间，而且你只能在后期提出一些解决方案。如果你弄错了，人们再来帮助你就有些晚了（图1-7）。

第二个好处是，一旦你快速地明确了你的选项，你便有大量的时间选择自己喜欢的答案。你的工作速度可以稍微得到提高，因为你有大量的时间花在项目上，而潜艇式路线相反，人们往往需要在初期用大量时间搜集数据，最后只有很少的时间去构建他们的答案。

第三个好处是，你现在有了一个更清晰的意识，即你需要做什么，来从各种各样的早期选项中选择你最喜欢的答案。

例如，一家广告代理商可能会重新设计其模型，向利益相关者发布各种草案，向焦点小组发布最终版本等。一位企业家一旦确定了许多可能的合资企业，便可以与朋友交谈，沉迷其中，编写一页纸的商业计划书等。在从“清晰”到“定论”的漫长水平路线中，涉及对一份假设草案的润色，所选答案的核心往往是个人品位及其他主观因素。

第四个好处是比较微妙的。一旦你向利益相关者提供了许多选项和结构，他们就可以放心。他们对你在适当时候解决问题的能力感到更有信心，他们已经看到了你早期选项背后的一些结构。

对于他们和你来说，真正的好处是他们现在有足够多的时间来仔细研究。他们可以感到舒服，他们可以与同行讨论，他们也可以绞尽脑汁。这意味着，当你最后推荐给定的选项X时，他们可能不会感到意外，因为他们可能得出了相同的结论。这样可以更轻松地就你所建议的答案达成一致。

总而言之，直升机式创造发现是一种有效的方法，可以组织你的不确定因素，以便快速找到某些选项，并有四个好处：

·为你的利益相关者提供清晰的信息（这使他们有机会参与）。

·使你自己感到清晰（这有助于你确定最终答案）。

·为你自己争取时间（这意味着你可以以较慢一些的速度工作，直到项目结束）。

·为你的利益相关者留出时间（这使他们有时间考虑问题）。

这种垂直方法是有力而快速的思考。直升机式路线迫使你在很早的时候就动脑和用心进行创造性思考。用诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼的话说，即“思维敏捷”。直升机式路线有很多好处，但也有两个很大的缺点。

第一个缺点是令人眼花缭乱。在此过程的早期，其中一个选项可能会比迄今为止产生的所有其他选项都显得更加光彩夺目——想法本身确实是很出色的，或者说会议室中最高层的人都这么认为。“河马的诅咒”（最高薪人士的意见）可以在直升机式方法中尽早发挥作用，然后花时间在项目的其余部分对所选答案进行完善以及打磨，以符合高层在早期就重点强调的偏好。

第二个缺点是无法保证数据的准确性，它出现在路线的后期。丹尼尔·卡尼曼在他的《思考，快与慢》一书中，将这种缺点贴上“慢思维的错误方式”标签，他也将其称为人类的天性。在商业环境中，决策通常是由一群人来做出的，这些人必须向另一群人报告。想象一下，你的团队已经在项目早期谨慎地生成了三四个合意的选项（从而避免了上面提到的“河马的诅咒”式的缺点），而且进行了多次讨论，最终得出了一个普遍同意的首选解决方案。该解决方案得到该小组的支持，但可能非常主观，只对特定人群有吸引力。如果在这个链条上的利益相关者在项目末期坚持保证数据准确呢？那你该怎么办？在商业环境中，决策链中的每个步骤都必须通过数据来支撑推荐的解决方案。客观数据比其他任何事情在决策链上的传播都要好，尤其比直升机式路线通常依赖的高度主观的偏好要好得多。

因此，直升机式创造发现既有很多好处（时间+清晰的思维+创造力），也存在一些缺点（“河马的诅咒”+数据准确问题）。有没有解决复杂问题的更好方法呢？当然有，那就是接下来我要讲的过山车式战略思维。

过山车式战略思维

当你面对的问题或项目具有以下限制时，过山车式战略思维是最好的方法：

·一开始没有明确的答案（因此阶梯式方法无法使用）。

·整个过程中几乎没有可用数据（因此潜艇式方法无法使用）。

·利益相关者在最后坚持使用数据支撑（因此仅使用直升机式方法是不够的）。

这时你可能进入了两难境地。你知道不会有大量的数据支撑（或数据不可靠），但是你的利益相关者希望你将建议基于一定的确定性。他们也会告诉你他们很希望看到几个早期的选项及一些结构，目的是能够快速地让局面清晰，以及从你的工作中获得一些信心。

你该如何调和所有这些约束和期望，以最终实现“定论”呢？你如何从“复杂问题”出发，在“清晰”和“确定”中穿行，以实现“定论”呢？

过山车式战略思维结合了直升机式创造发现的早期方法及潜艇式分析研究的后期方法。

过山车式战略思维的开端与直升机式路线完全相同。你可以尽快走上垂直路线，解决混乱并迅速找到许多创意选项，使局面清晰（图1-8）。

但是，一旦处于“清晰”状态，你就不必花时间来微调你的选项（就像在直升机式方法中那样），而是主动地使用你可以获得的数据来否定它们，无论你手头的数据多么有限。从理论上讲，后端这种分析验证的方法将消除许多看起来完全正确的答案。这会让你觉得你从完工的状态退回了混乱之中。但是，一旦分析的迷雾散去，你将发现剩余的最佳答案。有了你处理过的数据为你提供的确定性后，你就可以充满信心地去提出答案了。

简言之：战略思维=具有创造性+具有分析性。

请注意，与通常既定的顺序相反。要具有战略意义，首先要有创造性，然后才进行分析。由于战略思维与未来息息相关，因此你获得的有质量的数据将会非常少，从分析开始将是一个错误。下面让我们谈谈默认情况下依赖过山车式方法的相关职业。

我们将从医生开始谈起。如果你因身体不适而去看医生，他们会很快从脑海中产生许多可能的疾病根源的选项。他们凭借着对人类生物学和人类健康的了解，在有了清晰的思维之后，就开始试验，将他们的想法暴露给数据，然后发现其中许多被数据证明是错误的选项。他们希望其中一项数据可以提供“确定”性，并且可以推荐治疗方案。

另一种这样的职业是什么呢？科学家。他们在知识的边界工作，发现未知的事物。他们通常会在一些未知的方面提出一些假设（也称为选项），然后深入研究，用数据进行检验。他们经常失败，但他们每隔一段时间便取得突破，并试图说服同行接受已经取得的新发现。

各行各业的战略管理者自然也依赖过山车式方法，通过创造一些想法使他们的团队、客户或公司实现快速发展，然后深入研究数据以消除弱项，最后构建一个很好的案例，以使利益相关者相信他们推荐的解决方案。

过山车式战略思维始终包含三个重要的部分：

·如何快速产生好想法（“向上”）？

·如何快速消除不合适选项（“向下”）？

·如何使最佳解决方案获得认可（“推进”）（图1-9）？

过山车式方法的这三个部分自然构成了本书的三个核心，下面让我们依次对其进行简要介绍。

如何快速产生好想法（“向上”）

对此大家可能已经很熟悉了。这是直升机式路线的垂直方式。创建一个结构，并尽早提出许多选项，以达到“清晰”状态。在商业环境中，有很多方法可以快速到达“清晰”状态，在本书的“向上”部分，我将展示如何实现。

·制作用线段将词语连接起来的逻辑树，围绕所有不熟悉的问题来创建某种结构。

·借用一些商业理论，然后在现实中召集一些世界上具有最出色商业头脑的人，以快速产生多种聪明的选项。

·使用一些违反直觉的思维技巧来拓宽你对当前问题的理解，并发现极富创造力的选项。

请记住，尽早使问题变得清晰并提供早期选项可以使你的利益相关者有时间去仔细研究。这意味着你提供的用来支撑直升机式方法的数据并不一定是全面的，因为你的利益相关者将把自己的想法代入其中，包括他们自己掌握的数据和偏好。

如何快速消除不合适选项（“向下”）

如果你希望在商业环境中认真考虑战略建议，则需要通过尽可能多的验证步骤进行选择。在本书的第三部分，我们将通过三大技巧来做到这一点。在“向下”中对你的早期选项进行破坏性测试时，你就会发现：

·使用各种定性技术将你的所有想法相互对立，并让这样的想法角逐出自己的排名。

·应用许多可用的定量技术，以提供对当下选项的更多数字化验证。

·尽可能进行现实测试，以在实践中证明其余每个选项的可行性。

上面列出的每一种“向下”测试都是未来成功的证明。这三种技术都与潜艇式分析研究中通常遇到的数据处理方法截然不同。在潜艇式方法中，你首先搜集大量数据（以防万一），以数十种方式分析数据，然后推断出一个可能的解决方案。相反，在过山车式方法中，你首先聚焦于产生许多想法（“向上”阶段），然后将这些想法呈现给数据（“向下”阶段），以消除薄弱的选项。

亚马逊的杰夫·贝佐斯列出了他公司的高级管理人员必须遵守的14条关键原则。其中两个原则是“胸怀大志”和“刨根问底”。我们可以很容易地发现，它们分别与我们的“向上”和“向下”概念有很好的关联。你面对的问题越具有战略性，你能获得的数据就越少。这就是为什么你应该保持警惕，并使用现有的任何数据来验证或扼杀想法，而不是产生想法。这种方法的另一个好处是，检验创意所需的数据集比生成创意所需的数据集多。

举例来说，假设你刚刚对工作中的新流程或产品有了一个想法。将这个想法输入谷歌真的很容易，搜索结果会立即告诉你这个想法是否已经存在于世界上。结果页面上的两个或三个数据点将有助于揭示其他人是否已经在按照你的设想进行操作，一分钟完成。相比之下，请想象一下，通过在谷歌上进行随机搜索得出创意本身所需的分析研究时间要多久。

因此，“向下”是指从一个很高的高度跳入数据世界，以检验你已拥有的一个选项成功或失败的可能性。数据将变得很稀少、不可靠甚至自相矛盾，这并不罕见。毫不奇怪，那一刻，你可能会感到距离完成比项目开始以来的任何时候都远。请不要绝望，我们将在本书的“向下”部分看到如何将其转化为“确定”。

最后要说的是，在某些项目中通常会经历适当的过山车式之旅，不仅一次“向上”提高到“清晰”状态，还会多次“向下”跳入数据世界。最终，你将抵达“确定”状态，直到你手头有一个非常可靠的证据，下一步将是说服利益相关者。

如何使最佳解决方案获得认可（“推进”）

从“确定”到“定论”的最后一步需要自己的一套技术，我们将在本书的第四部分介绍它们。为了使你的建议获得认可，在“推进”中，我将展示怎样去做：

·运用具有冲击力的词语，使你的交流适合每个利益相关者表现出的个人喜好。

·整理好基础数据（因为没有任何选项能够不克服一些财务障碍就获得认可）。

·创造一个令人信服的故事，以吸引他们关注你的方案中他们需要理解的几个关键方面。

词语、数据和故事的结合会让你感到很熟悉。在任何项目的末期，每个人都可以使用这种组合说服利益相关者，无论采取什么方法得出结论。一位专业的人士将提供词语、数据和故事，通常研究人员也提供创意。

在过山车式战略思维的结尾提出结论时，细微的差别在于相对薄弱的数据层。当没有太多要共享的数据时，你必须提高数字的效率，增强文字表达能力，并且使故事更具吸引力！

小结

解决复杂问题有四种方法（图1-10）：阶梯式专业执行（专家方法）、潜艇式分析研究（分析方法）、直升机式创造发现（创造性方法）、过山车式战略思维（战略方法）。每种方法对于特定类型的问题或特定的职业都特别有效。

大多数人面对所有的问题都使用一种方法，而不是对每一类问题都使用正确的方法。

现在我们已经看到了四条完成路线（阶梯式、潜艇式、直升机式和过山车式），并介绍了过山车式战略思维的三个部分（向上—向下—推进），让我们简要总结一下。

阶梯式专业执行是当某人（你或第三方）可以自信地举起他们的手说“我以前做过，我知道方法，请跟着我”时所采取的正确方法。在此过程的早期，甚至是在开始之前就制订一个工作计划，这是专家证明问题对他们而言并不复杂而且让利益相关者相信他们的方法及答案的有效途径。但是，阶梯式方法在解决全新问题上既不有效又不可信。

当有大量随处可见或者有待发现的数据（通常情况下是现在的或过去的数据）可以使用的时候，潜艇式分析研究将会更有效。仔细查找数据，进行吸收、分析，然后得出答案，例如查询、评论、调查等。所有这些词都指向已经发生的问题。对于这些建立于水平发展路径的问题类型，分析研究可能会产生很好的结果。然而，一旦要解决的问题发生在未来，潜艇式方法就不容易站得住脚。

直升机式创造发现在应对未来方面非常出色。未来不是用来分析的，而是用来创造的。当人们设想未来的假设或事业时，自然会用有限的数据生成许多创意选择，这不会花什么时间。垂直方式令人兴奋，轻巧而自由。剩下的时间专门用于通过讨论和反思，慢慢地完善这些选项，直到得出一个正确的答案。但是，直升机式方法过于依赖主观的个人品位，因此无法在商业环境中完全令人信服。

过山车式战略思维显然是解决工作中战略问题的正确方法。一个真正的战略问题体现出以下特征：

·问题很大。

·存在于未来。

·从来没有做过。

·数据可能很少。

·最佳答案不仅仅是品位问题。

·需要证明才能说服许多利益相关者。

过山车式“向上—向下—推进”的节奏非常适合解决战略问题。但在大多数工作中，战略问题并不那么常见。这就是为什么大多数人在大部分职业中都花时间采用专业方法、分析方法或创造性方法解决问题。但是，你越想取得成功、变得卓越，就越需要制定战略，使用战略方法。那才是真正的“负责”的意思。因此，你必须学习驾驭过山车式战略思维！