第1章 绪论

1.1　实践背景与学术意义

如今，供应链中许多企业面临具有一定权力和特殊需求的客户，这些客户通常被称为大客户，亦被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等。这些客户为了保障自己的原材料供应，通常只与有限的几个供应商合作，并且要求供应商提供特殊的产品附加值，例如共同产品开发、融资服务和咨询服务。因此，供应商企业的一项重大变革是将越来越多的企业资源投入到大客户管理项目的建设中。大客户管理也成为上游供应商开展销售和营销活动的重要渠道之一。

大客户管理项目的成功与否很大程度上取决于大客户经理。这是因为在买卖双方建立长期关系的过程中，大客户经理不仅承担着企业内部落实管理政策、协调部门关系的重任，更扮演了与采购商企业代表直接沟通和互动的重要纽带角色。但是，在现实案例中，大客户管理项目中确实存在大客户经理与采购经理之间沟通不畅的情况，进而给双边关系以及交易互动带来不利的影响。例如，某大型烟草生产企业的大客户经理在接受访谈时提到，各大客户的采购经理由于所处家庭、社会环境不一样，所接受的文化教育有差异，以及生长过程中接触的伙伴有别，以至他们性格不尽相同，有的乐观豁达、有的孤僻怪异、有的自以为是、有的固执倔强、有的好动多疑等等。这使得大客户经理在营销过程中要接触形形色色的客户，特别是要和那些性格特殊的顾客打交道，如果无法和这些采购经理在沟通互动中取得沟通风格的一致，就无法获得共鸣以达到和谐交流，导致销售业绩平庸。

在一项对《财富》杂志评选的农具制造500强企业销售人员的调查中显示，沟通风格是影响买卖双边关系的重要因素，双方沟通的不顺畅将导致采购方产生抵触情绪，致使销售互动低效，甚至采购业绩下滑。这些案例中，无论是轻工业领域的加工制造业企业，还是重工业领域的机械制造业企业，在实施销售或营销的过程中，无一例外地发现与大客户的采购代表进行风格相通的交流与谈判乃是双方沟通的困难之处。而且这些案例均反映了一个事实：供应链上下游企业的交易代表之间沟通风格不一致的问题将会对双方关系造成损害，甚至影响交易成败。

事实上，在大客户经理个人层面，面对由知识多样性、经济环境不确定性、竞争全球化和组织扁平化带来的越来越复杂的工作任务，大客户经理不得不越来越多地参与到协调互相依赖的工作关系和管理不同部门的工作联系等跨界活动中。当外部的角色期望和自身的角色构想致使大客户经理无法完成工作时，这些经理会感受到角色的沉重压力。

在销售部门的团队层面，大客户经理及其相互间的关系构成了社会网络集合。在跨界团队情境下，每一个大客户经理就是一个社会行动者，他们之间的联系使得每个团队构成了一个社会网络。社会网络的特征属性、团队领导者的领导力属性、网络内部成员的沟通以及上下级之间的关系等，都决定着大客户经理的工作绩效。

在买卖互动的组织层面，我国企业的大客户经理并没有在上下游组织间的沟通中起到决定性的作用，供应商企业的大客户经理与大客户的沟通渠道、沟通结构过于单一，关系脆弱，并且在沟通过程中往往过于关注销量及价格，缺乏对大客户需求的洞察力。供应链的合作伙伴之间，尤其是代表交易双方企业的大客户经理和采购经理之间的沟通显得至关重要，这将有助于确保供应链伙伴间交易关系的可持续发展及企业长期绩效的提升。

在大客户管理情境下，已有大量研究探讨大客户管理项目中的沟通问题，研究内容涉及销售沟通的各个方面，如沟通质量、沟通战略、沟通频率、适应性沟通能力、沟通效力，以及供应商企业内部沟通等。作为买卖双方沟通活动的重要组成部分，沟通风格在买卖关系中起到了至关重要的作用，并且能够显著影响销售互动的效率和最终绩效。学界对于沟通风格的研究已经从B2C情境（企业对个人）扩展到B2B情境（企业对企业）的各个领域。其中，在B2C情境下，大量的研究关注于沟通风格在保险销售、商业服务、电子商务以及其他零售业中的应用；在B2B情境下，沟通风格的研究也在个人销售和渠道谈判等领域展开。但是，对以往文献的回顾不难发现，大客户经理的相关研究仍存在以下不足：一是在大客户经理个人层面，鲜有兼顾大客户经理个人的跨界行为、角色压力和个人创造力的实证研究；二是在销售部门的团队层面，沟通风格在大客户管理情境下的研究仍然十分匮乏，更缺少兼顾销售团队社会网络的特征属性、团队领导者的领导力属性、网络内部成员的沟通，以及上下级之间关系的实证研究；三是在买卖互动的组织层面，大客户经理的销售策略在人际层面（在个人销售文献中）和企业间层面（在营销渠道文献中）都被广泛研究，但是鲜有尝试整合个人之间的销售策略和企业之间的交换关系。

从大客户管理研究的角度来看，大客户管理和客户关系管理相关主题得到了学术界的广泛重视，已经成为营销领域的研究热点。自20世纪90年代以来，国内外关于大客户管理主题的研究层出不穷；21世纪初至今，大客户管理的相关理论不断演化并逐渐成熟，研究已取得了相当丰硕的成果。大部分的研究均聚焦管理战略，然而大客户管理计划中的主要参与者是“大客户经理”，他们的目标是通过创造价值来发展和维持与关键客户的长期关系，而不一定是提高销售量。为此，他们通常会得到一个团队的支持，该团队由来自生产、财务、物流、营销或其他职能部门的人员组成。由此，他们还必须在企业内部（即供应商组织内部）采取行动来协调决策并维持与采购经理的联系模式。简而言之，大客户经理的工作与传统销售人员不同。

针对大客户经理的理论研究和实践探索的不足，本书在国内外现有文献的基础之上，聚焦大客户经理的工作内容，围绕其中的核心问题即跨界沟通和销售策略，以个人层面的大客户经理特质和组织层面的上下游关系相结合作为切入点，深入研究大客户经理跨界沟通和销售策略。总体来看，本书对大客户管理研究的具体内容包括以下几点：

第一，本书系统整合了目前大客户管理研究中有关大客户经理领域已经取得的研究成果，对其各个子研究模块进行总结归纳，为该领域的研究现状提供了一个从个人层面上升到团队层面，再到组织层面的完整化、系统化、可视化的研究脉络。

第二，本书依据大客户经理个人绩效的影响因素这条主线，开展个人因素、团队因素、组织因素等多角度的探索。开创性地深入挖掘跨界行为、沟通风格、影响策略等对大客户经理个人创造力、角色压力、团队任务表现、工作满意度、销售绩效以及上下游关系质量的影响机制。本书丰富了大客户管理研究中的大客户经理个人研究的理论基础，补充了该领域的研究空白，进一步完善了大客户管理理论的系统框架。

第三，本书针对大客户经理发挥作用的工作情境，进一步开展了影响大客户经理个人绩效的环境因素研究。深入挖掘领导力风格、团队社会网络、上下游关系情境、治理机制、产品特征等多层次因素对大客户经理工作绩效的调节机制，使上述影响因素的研究更加扎实、立体、实用。

第四，本书创新性地结合数据驱动的实证研究和理论驱动的文献研究，应用于剖析大客户管理领域，通过角色理论、个人环境匹配理论、跨界理论、社会网络理论、社会交换理论和领导成员交换理论等，将田野实验中收集到的零散数据整合成一个系统的体系。因此，本书扩充了这些前沿性理论的应用范畴及其实用边界，提高了前沿理论对其他情境或问题的解释能力。