案例 苹果补齐供应链短板

1985年，作为苹果联合创始人的乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最终不可调和。董事会选择支持斯卡利，于是乔布斯愤然离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声地替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果上市5年以来，纳斯达克大盘上涨了43%，而苹果的股价则下跌了45%（见图0-6）。企业存在的首要目标是回报股东，乔布斯没法给股东回报，董事会不偏向他，让他走人，再正常不过了。

离开苹果后，乔布斯创建了NeXT，开发出一款电脑，性能的好坏不得而知，我们知道的是因为产品成本太高，售价高达6500美元（相当于2020年的14200美元），[6]根本就没卖掉几台。这只是乔布斯“流放”生涯的缩影：在整个“流放”的12年里，乔布斯不但没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票上赚的钱都贴进去了，只能说是一次又一次的商业失败。

乔布斯在商业上的失败，一大原因是供应链运营跟不上。要知道，苹果历来是技术驱动，一直走在技术的最前沿，有相当不错的产品；乔布斯是个顶尖营销专家，他能很好地定义、引导需求，有效地驱动研发来做出好产品，卖个好价钱。但是，光有好产品、好营销还不够，还得有一流的供应链运营把成本做下来，把交付做上去。

乔布斯在供应链的短板，或者说苹果在供应链的短板，一直没有能够补齐，直到他遇到了库克，也是他的继任者。

1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来。库克是一个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来，把速度做上去。之后的故事大家都耳熟能详了：乔布斯聚焦产品和市场，开发出一个又一个好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻运营，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。

库克加盟前，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，效率低下。看看它的主打产品——电脑就知道了：供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰；每到年头节下，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；在爱尔兰加急赶工组装成品，再加急空运到亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。

库克加盟后不久，就着手关闭了苹果在美国和欧洲的工厂，把生产组装外包给富士康。这时候，零部件供应在亚洲，生产制造在亚洲，主要的消费市场也在亚洲，整个供应链更紧凑，供应链的效率更高，整体库存也更低。

库克刚到苹果时，相比于研发（产品管理）和营销（需求管理），苹果的供应链有两个特点：①供应链的团队力量很薄弱；②供应链和研发与营销的集成度很低（见图0-7的左下方）。简单地说，当时的供应链就是个打杂儿的机构：研发选定供应商，供应链去砍价；销售拿到订单，供应链去催货。

打铁还需自身硬。库克在整合苹果的供应链方面的一大举措是加强供应链的团队建设，包括招聘更多的专业人士。比如2003年前后，我正在亚利桑那州立大学商学院就读，校友中的中国学生，就有四五个被苹果招去（当时学校每年的供应链MBA也就三四十人）。这些优秀的职业经理人扩充了供应链的团队，也促进了供应链与研发、营销的集成。比如早期介入产品开发，以促进产品设计、工艺设计和供应链设计同步进行；产品开发紧密对接市场、销售，以提高需求预测的准确度，驱动供应链及早响应。

2005年前后，得益于更加充分的资源和能力建设，苹果供应链的那个圆圈更大了，而且和两个内部客户的集成也更紧密了。随着iPod、iPhone和iPad的成功导入，苹果走上了快速增长的道路，苹果的供应链职能也在快速发展，供应链团队的力量越来越强，和研发与营销的集成度也越来越高。于是，苹果也就成了我们所熟悉的苹果：不但有好产品，而且有好运营，供应链成为苹果成功的一大支柱。

人人都知道，苹果是世界上创新能力最强的公司之一，苹果的成功是产品的成功。但并不是人人都注意到，苹果也成了供应链管理最好的公司，连续多年在Gartner的全球供应链25强上位居榜首。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是一个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。

苹果和乔布斯的历史再次证明，光有好产品还不够，好产品加上好供应链，才可能造就伟大的企业。

我们说这些，并不是说苹果的今天要归功于供应链。作为一个技术型企业，如果没有好产品，光靠供应链是不可能取得并维持领先地位的，也就是说，供应链不是企业成功的充分条件。[7]黑莓、诺基亚就是典型的例子：黑莓在Gartner全球供应链25强排行榜上一度占据第4位，诺基亚更是供应链经典中的经典，但因为产品创新跟不上，两者在手机行业很快就成了历史。[8]

我们说这些，是想阐明供应链是企业成功的必要构成，特别是经济下行，企业面临“增长陷阱”，需要在成本控制、资产回报上很快有所改善的时候。