产品复杂度事关企业的战略选择

从根本上看，产品的复杂度取决于企业的战略选择：是求大求全，还是走精品路线？是所有的格子都填，还是专填大格子？这里的典型代表是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款或四款手机，而三星则有几十款，多到估计连自己都数不清（见图1-4）。

战略聚焦不明显，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长，产品型号太多，导致资源太分散，结果是个个都做，个个都做不好，这是求大、求全的企业常犯的错误。

要知道，市场经济向来是赢者通吃，很少是以多胜少。手机行业就是典型的例子：2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取了全球手机利润的73%；[12]2021年第一季度，苹果的销量只占全球手机销量的16.8%，营收却占全球的42%。[13]这道理想必大多数人都懂，但在“孩子多了好打架”的侥幸心理的作用下，聪明人就会做傻事，继续搞出一个又一个的产品和型号来。

在汽车行业，也能看到类似的例子。就拿北美市场来说，日本三巨头每家只有两个品牌，其中一个是大众品牌（分别是车厂的名字丰田、本田、日产），另一个是豪华品牌（分别是雷克萨斯、讴歌、英菲尼迪）；美国厂商，仅通用汽车就有8大品牌（后来破产改组砍掉一半，还剩4个），各种款式、型号切分不清，互相竞争，给消费者带来混乱，也降低了自己的规模效益。

这背后还有根深蒂固的“填格子”思维。

有一次我访问一家公司，这家公司的产品管理严重失控。提起那些不赚钱的型号，公司的董事长说：“我们得填格子啊。”比如高、中、低档3种用户，大、中、小3种屏幕，这就是9个格子，如果他们不填，竞争对手就会填，言下之意是，市场份额就会受到侵蚀。我反问道：“既然有些格子明知不赚钱，或者说试错后发现不赚钱，让竞争对手来填，也让他们亏本，不是正好吗？”董事长并没有回答问题，而是顾左右而言他。

相对于每个格子都填，开市客和美国西南航空专填“大格子”，是战略聚焦的典范，而正因为这样的聚焦战略，它们分别成为各自行业的佼佼者。