第1章 项目及其管理

1.1 项目和运营

1.1.1 两类工作

任何组织所做的工作都可大致分成“独特性的工作”和“相似性的工作”这两大类。虽然这两类工作存在一定程度的交叉，但是仍有必要对它们进行区别，以便针对它们各自的特点分别加以管理。

独特性的工作，是指每次开展都有很大的不同，被称为“项目”。例如，企业研发新产品，任何两次研发都有很大不同。相似性的工作，是指每次开展都基本相同，被称为“运营”。例如，企业用标准化的生产线不断生产新近研发出来的同一种产品，每一次生产都是对上一次的重复。

因为独特性和相似性并非绝对，而只是相对的，所以“项目”和“运营”就会存在一定程度的交叉。虽然有些工作必须当项目做，有些工作必须当运营做，但是还有些工作是属于项目和运营的混合体，既可当项目做，也可当运营做。如果当项目做，就要更关注其独特性；如果当运营做，就要更关注其相似性。

1.1.2 项目的定义

根据项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）（简称《PMBOK®指南》）[2]，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目型工作。它明示了项目具有普遍性、临时性、独特性和成果导向性。

项目的普遍性是指项目几乎无处不在。今天，“项目”早已超出传统的工程项目的范畴，成了组织实现目标和创造价值的常见手段。例如，组织机构改革、政府出台政策、清理旧法规、举办婚礼、举办体育赛事等都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人是否把它当项目做。人们对哪些工作是项目或应当项目做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。

组织中会存在不同层级的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个或几个人，仅涉及一个部门，仅用几天或几周就能完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。《PMBOK®指南》所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来管理中等以上规模且跨部门跨专业的项目的。PMP®考试中的项目，通常也是这种类型的项目，而不是小型的单专业项目。

项目的临时性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间，不会无限期地延续下去。临时性与项目工期长短没有任何关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。

项目可因多种原因结束。例如，项目的目标已经达到，且已被批准终止；对项目的需求不再存在，且已被批准提前终止；项目的目标不能达到，且已被批准提前终止；项目无法达到既定商业或其他目的，且已被批准提前终止。

临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然或社会环境产生长期影响。例如，水电站建设项目，所建成的电站可以长期使用，会对所在地的环境与社会产生持续影响；奥运会开幕式服务对社会的影响会持续很长时间；科研项目所发现的新知识可供长期使用。项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之。

项目的独特性，也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的。如同没有两个完全一样的人，世界上也没有两个完全一样的项目。只要是项目，多多少少会在某些方面与以前的项目有所区别。项目的独特性导致了项目的许多风险，也在很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目成果的竞争力。

与临时性相比，独特性更易引起误解。一项工作是不是独特，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，例如，两个公路建设项目肯定有不少相似之处。如果各个项目都是完全独特的，就不可能存在通用的项目管理知识，《PMBOK®指南》也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用领域得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当项目做的可能性。

把工作当项目做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性。在项目管理中，特别强调项目的独特性。各项目之间的相似或重复元素，并不能改变项目的独特性本质。因为独特性是项目的风险所在，是最容易出问题的地方，因此必须加以特别注意。对项目的相似性，人们已经积累了一些经验，处理起来相对可以“循规蹈矩”，风险较低。如果特别强调项目的相似性，那就不需要项目管理学科了。

项目的成果导向性是指必须做出所需的可交付成果。项目所要创造的产品、服务或成果，可统称为“可交付成果”。换言之，可交付成果可以是：

• 有形的产品。既可以是最终形态的物品，例如，最终出版的图书；也可以是中间形态的物品，例如，供校对用的图书清样。

• 无形的服务。既可以是一次特别的服务，例如，奥运会开幕式；也可以是一种新的服务能力，例如，银行开发的新服务职能。

• 其他成果。不能被归为产品或服务的各种成果，例如，科研项目所开发出来的知识，培训项目所形成的员工知识水平的提高。

在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他相关方的需求。

项目的独特性造成了要实现的目标和要开展的工作往往无法一开始就全部明确，而只能逐步明确。这就引出了项目的渐进明细性，即随着时间的推移和情况的明朗用滚动式规划的方法来逐步细化项目目标和项目工作。滚动式规划是指对远期工作编制粗略计划，然后随时间推移对已成为近期工作的工作编制详细计划，如此按特定时间段（如星期或月度）不断滚动下去。

1.1.3 运营的定义

运营是根据现有的程序在标准化的生产线上，或者根据既定的规范按规定好的服务流程进行的重复性工作。运营和项目都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。

项目与运营的主要区别在于：

• 项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营是为了持续经营下去。

• 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。

• 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。

在组织中，有些工作必须当项目做，例如，规模大、复杂程度高、跨专业（部门）、需要在特定时间完成的工作；有些工作通常不当项目做，例如，生产汽车零配件等追求相似性的工作。还有更多工作既可当项目做也可不当项目做，是否把它们当项目做取决于人们的需要。

任何一项工作，你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，那就是项目；你更看重它的永久性、相似性和细节明确性，那就是运营。

在实际工作中，持续性的运营可被划分为许多临时性的项目。例如，出版社的运营可以分解为每本书的出版项目，杂志社的运营可以分解为每期杂志的出版项目。这种把日常运营分解为项目的做法，也就是把“工作项目化”，以便推行“项目化管理”。

随着人工智能的发展，越来越多的运营会由机器去做，人则要越来越多地做项目。能否做项目，正在日益成为人与机器的根本区别。人能够做项目，而机器不能，机器只能做重复性运营。