第二节 去中心化趋势下的集团管控
伴随着新兴产业崛起，一大批“大而强”的企业濒临倒闭、苟延残喘，传统战略所推崇的“大而强”并非企业抗风浪的“压舱石”，传统战略框架被彻底颠覆，更多企业集团化发展陷入了战略迷茫期。[1]
不少业界名流纷纷对此进行精辟解读。被誉为“硅谷精神教父”的凯文·凯利提出了“颠覆来自边缘”的观点；华为掌门人任正非则主张“不确定的时代，要有确定性的抓手”；流行语“优势抵不过趋势”则更为精辟。
1.没有颠覆自己，迟早被别人颠覆
传统战略主张，优势具有价值，要善于利用资源优势（包括资金、人才、品牌、技术、渠道等），不断寻找新的竞争优势，与竞争对手拉开差距，才能达成终极目标——做大做强。
然而，移动互联网时代，柯达、诺基亚、索尼等一批传统产业巨头先后被新兴企业打败，在颠覆力量面前，资源优势好比“冷兵器在热兵器面前”不值得一提。曾经的国际巨头轰然倒下，微软一夜失算，变成了“明日黄花”。
毋庸置疑，在颠覆力量面前，传统战略的前提已经发生了变化，框架体系完全失灵。这种颠覆的力量，既不是来自企业内部，也不是来自竞争对手，而是来自视线之外的不可预知，你永远不知道真正的对手是谁。
未来难以预测，能够预测的都不是真正的颠覆性因素。一个囊中空空、只有创意的年轻人，很可能就是未来颠覆你的对手。当所有人都是敌人，就意味着没有敌人。企业失去了作为标杆的竞争对手，颠覆自身意味着挑战自己，挑战自己成为新的战略目标。
一言以蔽之：“优势抵不过趋势”，如果你没有颠覆自己，被别人颠覆是迟早的。这正是“颠覆来自边缘”的内涵。
2.分布式战略：新兴企业最佳战略模式选择[2]
与规模经济“做大做强”思维模式不同，颠覆时代开启了无门槛战略投资模式。
在颠覆者面前，曾经的规模优势变成了“规模包袱”。如硅谷开启了技术与金融结合模式，价值型企业的增长彻底摆脱了滚动发展的传统路径。只要有好的想法，就能够吸引大量金融资本为你保驾护航。新兴企业高速复合增长已经成为一种常态。做大做强不再是企业的首要冲动，颠覆对手和颠覆自己成为集团首要战略目标。
“互联网+”加速渗透，一切行业都进入“不确定时代”——在颠覆时代，未来不能预测，集团战略目标不能确定，传统战略失去了意义，企业如何选择才能赢得未来？
任正非说：“不确定时代，要有确定性的抓手。”
颠覆时代，更多的信息、更多的机会发现来自基层，上层把握资源，却远离机会；基层没有资源，却随时可能发现机会。在传统组织结构中，上层决策者拥有资源，决策未来，基层是执行层，不问为什么，只问效率有多高，这种管控模式终究解决不了不确定时代所产生的信息不对称问题。
由此可见，在颠覆时代，分布式战略——多颠覆中心模式成为新兴企业的最佳选择。
以韩都衣舍为例。韩都衣舍是一个由270个“三人团”组成的平台，每个“三人团”都是一个独立的经营者。换句话来讲，270个“三人团”就是270个创新单元，也是270个决策单元和经营单元。任何一个“三人团”决策失误，都不至于造成韩都衣舍整体失误；任何一个“三人团”经营成功，其他资源就可以向它优化倾斜。
海尔总裁张瑞敏用10年时间，把8万人的公司变成了2万个“小微主”的平台。海尔现在只有三类人：一是平台主；二是2万个小微主，他们是创新单元、经营单元；三就是创客。
柯达、诺基亚、摩托罗拉等都只有一个战略决策单元，如果这个决策单元错了，一切就都错了，这是传统企业的“通病”，也是它们走向没落的根源。
分散式决策体系下，只要有一个决策单元没错，企业就不会垮。在颠覆时代，新兴企业的战略体系，一定要有多个决策单元或颠覆中心（不同于战略经营单元（SBU）——事业部只是利润中心，不是决策中心），但又不能一盘散沙，最佳格局就是分布式战略。
所谓分布式战略，就是企业分为两个战略单元：一是战略颠覆、创新单元；二是平台，即投资单元。如海尔拥有2万个小微主，每个小微主都是战略颠覆单元；韩都衣舍拥有270个“三人团”，每个“三人团”都是战略颠覆单元。
通俗来讲，老式火车都是单一动力，“火车跑得快，全靠车头带”；高铁则是分布式动力，每节车厢都有独立的动力，协同起来就是更大的动力。
3.分布式战略体系下，总部如何定位
未来的组织，更多的是小微组织，颠覆要么出自技术，要么出自对消费者需求的理解、洞察。未来的企业，其战略不过是“见苗浇水”而已，即对已经有成功苗头的创新单元提供资源支持。而资源整合能力，恰恰应成为总部的强项。
分布式战略体系下，总部功能将定位为判断者、投资者。在多个战略颠覆单元里，总有一些单元是颠覆性的、成功的，而成功者将获得总部的支持，并有可能成为总部的战略经营单元。
4.构建分布式战略体系
一是在新兴企业内部设立无数个创新颠覆单元。这些创新单元的成本极低。总体的创新，更多表现为资源投入的硬创新；基层的创新，更多表现为市场机会和技术敏感的创新。这样做的结果，就是分布式战略的产生。
二是把新兴企业变成一个投资机构。只要发现外部的创新，就通过投资纳入自己的体系。比如海尔举办的创客大赛，进入决赛的多数是外部创客。
马云、雷军成功后，深知自己也可能会被颠覆。于是，他们借助“生态圈”的理念四处投资。而这些投资对象，都有可能成为未来的颠覆者。
5.一些互联网巨头的组织结构[3]
一位Web设计师勾画了一组美国科技公司的组织结构图（见图1-3）：亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间相互交错；脸书结构分散，像一张散开的网；微软内部各自占山为王；苹果一个人说了算。
华为的组织结构是一种可以变化的矩阵结构，如图1-4所示。华为每次的产品创新都伴随组织结构的变化。华为每3个月就会发生一次大的技术创新，其组织结构类似于某种进退自如的创业管理机制，一旦出现机遇，相应部门便迅速出击、抓住机遇。
图1-3 美国部分科技公司组织结构示意图
图1-4 华为组织结构图
阿里巴巴组织结构展示了一条完美的产业链，如图1-5所示。阿里巴巴通过阿里巴巴网站、淘宝商城、淘宝集市三大平台，分别开展B2B和B2C业务，精确对接细分用户。阿里巴巴在全国有7个百万平方米以上的阿里大仓，还有若干个小仓，从供应商到阿里大小仓直至用户的物流数据流由物流宝连通，囊括大阿里战略中的所有业务。
图1-5 阿里巴巴组织结构图
百度的组织结构（见图1-6）看上去是一家只需要CEO就够了的公司，依照百度原首席运营官叶朋的说法是“百度崇尚简单”。
联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。联想执行副总裁刘军将两块业务比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。因此就形成了如图1-7所示的组织结构。
图1-6 百度组织结构图
图1-7 联想组织结构图
腾讯2012年调整组织结构，将原有的业务系统制（business units，BU）升级为事业群制（business groups，BG），顺利从PC时代过渡到移动互联网时代。
2018年9月30日，腾讯公布了最新组织结构调整结果：一是保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；二是将高度融合和关联的部门拆分、重组，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。保留的四大事业群继续发挥垂直优势，新增的两大事业群则突出聚焦效应，解决数据不统一、业务散落以及缺少2B基因等问题。调整后的组织结构如图1-8所示。
图1-8 腾讯调整后组织结构
注释
[1]刘春雄.解码颠覆时代系列之战略篇.中外管理，2015（5）.
[2]http://info.led.hc360.com/2015/05/25/0517223-all.shtml.
[3]https://baijiahao.baidu. com/s？id= 1591581597445776616&wfr= spider& for= pc.