第四节 国际化背景下的集团管控
一、国际化给企业带来的挑战[1]
企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局被逐渐打破，现在的局势是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋。中国企业要么被跨国公司打败，要么勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己成为跨国公司，成为全球企业，成为具有全球竞争力的世界一流企业。在这个弱肉强食的世界，如果不想坐以待毙，就要成为“狼”，国际化经营刻不容缓。
1.中国电建国际化进程中面临的挑战
中国电建制定国际业务“十三五”规划，实施“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”的“三步走”战略，主要面临以下挑战：
挑战一：全球经济增长乏力，地区安全局势、地缘政治关系复杂多变，企业面临更大的市场和经营风险。
伴随国际产业结构升级、新技术革命、基建领域激烈竞争及低碳理念发展，国际基础设施投资合作的内涵更加丰富，对中国电建跨国经营与整合规划能力提出了更高要求。
挑战二：集团有限的国际经营资源分散、重复配置。
电建国际成立之前，除水电国际、顾问国际、山东电建等平台公司外，山东电建三公司、水电十三局、湖北工程、上海电建、四川院等子企业不同程度地直接参与国际市场竞争，造成国际市场经营主体多、内部同质化竞争和严重内耗。
2016年3月，中国电建在北京重组中国电建集团国际工程有限公司（简称电建国际），确立了国际业务“统一战略规划、统一品牌管理、统一市场布局和营销、统一履约监管、统一风险防范”的“五个统一”原则，按照地理、文化、法律的相似性和国别市场规模的均衡性，将全球市场划分为六大区域，设立东南非、中西非、中东北非、欧亚、亚太、美洲六个区域总部，从全球配置资源，区域总部前移，直接辐射相关区域市场。
电建国际对区域总部实行事业部制和属地化管理，充分授权、独立核算、全口径业绩考核，将中国电建国际经营资源逐步向区域总部集中，整合属地化资源，发挥地缘优势，经营决策贴近市场，提高本土化和国际化能力，实现管控和经营前移，提高管控效率和市场反应速度，提升了全球竞争力。
与此同时，电建国际着力打造“事业部制管理的经营中心+专业支持管理的专业中心+总部战略管控中心”矩阵式管控结构，从制度、资源、结构体系等方面构建协同融合的“大国际”格局，国际业务形成全面发力、多点突破、纵深推进格局。
截至目前，中国电建国际业务重组整合进展顺利，区域总部初具规模，能力建设不断加强，已经成为支撑中国电建高速发展的新引擎。
2.国际化对信息传递的挑战
在经济全球化进程加速和产业国际竞争加剧的背景下，走国际化道路、加快融入世界产业体系是一个国家或一个地区产业发展的必然选择。对于集团企业，如果信息在横向、纵向传递不及时，就会发生类似中石化巨亏等事件，给企业带来无法挽回的后果。
3.国际化对领导力的挑战
跨国企业的领导力国际化，“应该具有国际无界化、文化融合化和视野高度化的三个特点”，复旦大学管理学院叶耀华教授表示，这包括熟悉国际运作规则，具有国际运作的能力，尤其是在某个领域有专长，并能够达到国际领先水平；了解熟悉各国各民族的文化，包括历史背景、现代风俗等，能够进行跨文化的沟通；能够准确判断国际形势，具有开放的视野和胸怀，以及不断学习创新知识的能力。
跨国企业面临的是与母国文化有差异的他国文化，以及由这种文化所决定的价值观、态度以及行为，会对管理者形成巨大的挑战。不同文化引导不同管理实践，不同实践适用的环境也不同，在一地文化中行之有效的管理方法，在另一种环境的应用中则可能产生不尽如人意的效果。
4.国际化对文化的挑战
企业在跨国经营中通常会面临各种各样的文化差异，各国都有根深蒂固的文化背景，企业的全球化战略成功与否关键要看各国跨文化的融合，而文化的力量，对于能否跨越文化障碍以及提高企业的跨文化管理水平，塑造企业形象与品牌，增进企业间商务往来合作，意义深远。
5.国际化对HR的挑战
纵观中国企业的国际化战略，从形式上基本可以分为两大类：一种是以直接并购国外企业为主，如联想；另一种是自有业务在海外发展，包括海外设厂、生产本地化，如海尔，以及将自有产品直接出口的中兴通讯。两种国际化策略给人力资源管理带来了不同的挑战。相较而言，企业自行“出海”发展业务，对人力资源管理来说难度更大。
挑战一：适合海外派遣的高复合型人才稀缺。
中兴通讯高级副总裁、终端北美区CEO程立新在央视财经频道的《对话》栏目中说到，中兴的全球化成功来自本地化行动，最重要的是做好“两个沟通”：一是和本地社会沟通，以本地人听得懂的方式沟通，这非常重要；第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通。
许多央企、国企“出海”，不论是管理人员，还是普通员工都以海外劳务派遣为主，这就要求外派人员，尤其是管理人员能够深入了解当地的政策、法规、文化、市场、资源等问题。同时，他们还要精通外语，对不同文化的敏感度较高，适应力较好，有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。这样的素质和能力在国内已是很高的要求，从符合这样高标准的人才中挑选出愿意出国工作的人就更有难度。
所以，如何找到这样的稀缺人才，如何准确识别这样的人才，又如何吸引、培养、激励、留用这样的人才，除了上面提到的通用素质和能力，不同行业（如汽车制造、计算机互联网、地产、金融、生物制药等）、不同岗位（如工程技术、营销、综合管理等）的本国人才还需要具备哪些不同的特质，对企业的人力资源管理工作都是严峻挑战。
挑战二： HR如何运用国际化视野和资源解决海外员工的选、用、育、留？
对于需要在国外招聘本土员工的中国企业，在人力资源管理上面临的最大挑战是不了解海外的竞争状况、海外人才的基本情况。例如，中国企业去越南开工厂，那么当地的这类工人在哪里？在国外市场上，很多事都需要从头开始，HR要学会用国际化的视野来解决问题。很多中国企业通常派业务部门出国打前站，但一些人才管理做得较好的跨国公司往往将人力资源部作为先遣部队，进行人力规划，提前布局，了解当地的劳务市场、薪酬水平、法律法规等，将人才铺垫好再展开业务。
人力资源部先行又带来了另一大挑战——熟悉跨文化、人力资源相关法律法规的人才也很缺失。因此，海外市场的HR一定要懂得调动国内外的资源，不要依赖单一资源，不能光靠自己蛮干，除了自己尽快适应，还要了解当地供应商，考虑是否需要找当地的中介机构合作，从而更有效地解决问题。
挑战三：对于集团旗下的国内外公司，人力资源管理如何平衡并统一？
对于主要通过海外并购实现国际化的中国企业来说，对人力资源的挑战主要体现在组织规划、组织管理方面，比如国内外的薪酬待遇、考核机制、利益分配的平衡等。这些都可归结为人才的选、用、育、留机制是采用一套方法还是两套方法的问题，如果采用一套方法，要考虑在国外的法律法规下如何合理地实施；如果采用两种制度，就要考虑在哪些方面能将国内外的人才管理串联或统一起来。这其中最复杂的就是薪酬激励机制。
二、海尔的国际化到国际化的海尔[2]
海尔集团是中国家电第一品牌，是全球领先的美好生活解决方案服务商。2018年海尔集团全球营业额达2 661亿元，同比增长10%，全球利税331亿元，同比增长10%。
截至目前，海尔在全球拥有10大研发中心、25个工业园、122个制造中心、106个营销中心。物联网时代，人单合一模式下大规模定制解决方案COSMOPlat——海尔模式成为全球引领。
（一）海尔的国际化
海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念。海尔的国际化是手段，它要求海尔的各项工作都能达到国际标准；国际化的海尔是目的，中国的海尔将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本地化的海尔出现在世界各地。
海尔的国际化进程经历了以下几个阶段。
（1） 1984—1991年的名牌战略阶段（增强质量的核心竞争力）。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，其标志就是1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，形成了OEC管理模式，锻炼培养了一大批人才。
（2） 1992—1998年的多元化战略阶段（增强整体的核心竞争力）。在这一阶段发挥海尔文化的优势，以“吃休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
（3）自1999年开始的国际化战略阶段（增强在国际上的核心竞争力）。海尔国际化战略的目标是“三个1/3”，即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：
一是国际市场开发战略——“先难后易”。即产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。
二是国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”扩大出口，凭借高质量实现用户对海尔品牌的认知，通过“三位一体”实体在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
（二）通过海尔的国际化实现国际化的海尔
1.观念国际化
促使海尔在国际市场取得突出成绩的因素有很多，但最重要的还是观念的国际化。海尔的观念国际化主要体现在：
（1）对核心竞争力的认识。海尔认为，“国际化企业真正的核心竞争力在于组织内的人，而不在于产品和技术”。只有人具备了核心竞争力，才会产生有国际竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现。
（2）对市场的认识。海尔认为，国际市场同国内市场一样，说到底就是：“用户，用户，还是用户！”一切工作的出发点和落脚点都在用户，为了满足用户的需求，必须不断改进自身的工作。
（3）对品牌的认识。海尔认为，世界知名品牌绚烂多彩，其立足之本就是“质量，质量，还是质量”，质量是品牌的基础。
与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资金、技术等方面不具备优势，但海尔以创新精神形成了国际化海尔的灵活、高效率的比较优势。海尔可以用自己的速度和比较优势与之竞争。
2.人才国际化
企业的国际化关键在于人才的国际化。海尔为提高人员素质，一方面加快培养自己的内部人才。1999年海尔兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。另一方面整合全球人力资源。海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，虽然年薪较高，但他拥有外派人员无法比拟的优势，人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措。
3.产品国际化
海尔的原则是开发三种差别化的产品群：通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。“小小神童”就是典型的缝隙产品，创造新的需求，赢得新的市场。
4.技术国际化
全世界最严格的6种质量标准海尔都已经通过。为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了集团公司的中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟。目前，海尔在全球拥有10大研发中心。海尔的实验室达到了世界领先水平，它可以模拟世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测。
在质保体系方面，海尔是中国第一家通过ISO9001质量体系认证的家电企业，也是中国产品通过该项认证最多的家电企业，确保了海尔产品在世界各地畅通无阻。
5.市场国际化
海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。2017年海尔海外市场营业额达到110亿美元，占总营业额的47%。
6.网络国际化
海尔在海外的营销网络包括一般客户、海外经销商、合作（资）伙伴三类。如美国海尔由一般客户发展成为海尔经销商，再由经销商发展成为合作伙伴，双方合资成立了美国海尔贸易有限公司，进而发展成为三位一体的本土化的美国海尔。
7.机制国际化
海尔提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举。内抓市场链，即把外部市场竞争引入企业内部，上下道工序、各部门之间都是市场关系，每个人的得益直接与市场效益挂钩。这就充分调动了员工的积极性，大大提高了工作效率。比如国际上开发1个产品通常用1年，在海尔这个时间可以缩短2/3甚至更多。外抓国际化，即国际化的海尔在形式上是设计中心、营销中心、制造中心三位一体，在内容上是要成为一个非常有竞争力的、具备在当地融智融资功能的本土化海尔。美国海尔就是本土化海尔的范例，它的设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产制造中心在南卡罗来纳州。
8.国际化海尔的战略调整——“三个方向的转移”
1999年1月世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中须做到三点，即要有一套应变能力的管理体制，要开发全球知名的品牌，要有网上销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”战略性调整：从国内市场向国际市场转移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。按照整合的思路，1999年8月，海尔成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源、降低费用提高了效益；资金流则保证了资金运转顺畅。
注释
[1]https://www. csdh. net/article/a/2014-07-16/15819280.
[2]张瑞敏.由海尔的国际化到国际化的海尔.工厂管理，2000（8）.