升维：构建以客户终身价值为导向的管理体系

如果用终局思维来审视今天的布局，那么企业的最终目标是实现客户终身价值最大化。基于这个目标，我们再来思考：企业到底需要做什么才能实现这个目标。当明白了未来要走向哪里时，企业的思维方式和行为方式就会发生变化。

也就是说，当企业的一切都围绕客户终身价值，即客户在与企业合作的全生命周期内创造的总收入，这个成果来抓时，企业就要重新梳理客户价值管理的底层逻辑，构建一套以客户终身价值为导向的管理体系。这是一个长期的、战略性的、系统性的工程。企业不能简单地将其理解为一种理念或价值观的转变，而是要对整个客户价值管理体系进行系统升级：“价值战略—价值目标—营销组织—锁定客户—产品设计—团队建设—作战地图—激励机制—绑定管理—服务蓝图”，全部都要围绕客户终身价值这个成果来思考和设计。

价值战略：从业绩导向到客户终身价值导向

传统企业对营销战略的理解是业绩导向，即努力把产品卖出去，这种导向是以企业的利益为出发点和落脚点的。但是，企业想要业绩，客户就会给订单吗？不会。

客户凭什么选择你？因为你为客户提供的价值高于对手所提供的价值。遗憾的是，这听起来简单，做起来却很难，因为这是违反人性的。我们不得不承认：业绩压力、对于失败的恐惧等，都极其容易让人选择追求短期业绩。因此，最难的是坚守为客户创造价值的初心，对抗短期业绩压力，克服人性的自私，从利己走向利他。这不是道德说教，而是因果定律。

业绩是结果，价值是真因。企业要先为客户输入价值，然后客户才会输出业绩。也就是说，企业的客户管理要关注的不是短期业绩，而是为客户输入价值的过程，业绩只是自然而然产生的结果。最终，企业要通过利他达成利己，这在客观上是为了客户，但在主观上是为了自己。

理解了这一点，企业就会明白，要想获得大业绩，就必须切换到客户视角：把客户价值上升到战略高度，以此牵引后续的目标设计、组织架构调整、资源配置……唯有如此，“为客户创造价值”才不会是一句人人都会喊的空话，企业的每一个岗位、每一个动作都围绕客户终身价值来设计，从而建立一套完整的客户终身价值管理体系。

遗憾的是，在调研企业时，我发现大多数企业都脱离了客户终身价值这个锚点，它们通常是为了招人而招人，为了培训而培训，为了管理而管理。

价值目标：从短期业绩到客户终身价值

过去大多数销售团队只会设定一年的短期业绩目标，而现在它们要思考如何提升客户终身价值。这意味着企业要保证客户对其产品和服务的满意度始终高于竞争对手的，这就倒逼企业用高标准来要求自己。

因此，企业必须设定高目标，比如十年内超越行业标杆，成为行业第一。从这个角度思考，企业在设定目标时不能从短期目标入手，而是要以终为始倒推：首先画出十年后的样子，并根据长期战略目标倒推出五年、三年、一年的目标；其次，验证一年的短期目标能否达成，这涉及对资源的一一盘点——先锁定客户，再根据客户锁定产品；最后，根据客户画像和产品画像锁定团队，确保客户、产品和团队保持较高的匹配度。

营销组织：覆盖客户全生命周期

我经常和企业家探讨一种现象：企业很容易把关注点放在局部，比如大多数企业最关心的是销售部，并把80%的精力放在“成交中”，对于成交前和成交后的工作，最多投入20%的精力。如果企业只关注“成交中”这个局部环节，那么这会带来什么问题？成交前，由于没有针对客户需求研发产品和方案，销售人员只能和对手拼价格；成交后，由于缺乏对客户的绑定管理，客户始终做不大，甚至逐渐流失了。

因此，企业要想实现客户终身价值最大化，就要围绕客户的全生命周期来建立大营销组织，将营销部门一分为三：市场部负责成交前的价值塑造；销售部负责成交中的价值实现；客服部则负责成交后的价值深耕。具体方法我将在第三章展开阐述。

锁定客户：从乱枪打鸟到精准锁定

企业要想实现客户终身价值最大化，就必须先为客户创造长期价值，二者是一体两面、相辅相成的。然而，企业为客户创造长期价值的每一个动作都会产生成本，这决定了企业不可能为所有客户创造长期价值。因此，客户价值管理的首要问题是，筛选出企业的终身客户。企业要明确自己应为谁创造长期价值，然后将资源聚焦在这些少而精的高价值客户身上。

然而，在服务企业的过程中，我发现很多企业在开发客户时很随便，根本没有客户画像。试想一下，如果没有客户画像，企业从一开始就没有瞄准目标，那么打出去的子弹不都浪费了吗？因此，企业如果想让投入的每一分钱和每一分钟都能产生最大的价值，就必须精准锁定客户。

产品设计：从一次性产品到一辈子的方案

在锁定客户后，企业接下来就要为客户设计产品和方案了。但是，大多数企业的理解是“先产品、后客户”，这是一种典型的内部视角：企业有什么，销售人员就卖什么。这种企业并没有真正关注客户价值，它们不是在为客户提供与其匹配的产品，而是在为产品发现合适的客户。

如果企业的目标是实现客户终身价值最大化，那么其设计产品的思路就变了：不是研究卖什么，而是研究客户要买什么。从客户的全生命周期来看，企业不可能用一种产品就解决客户的终身需求，因此，要想留住客户，企业必须为客户提供组合方案，而不是一次性产品。

从一开始，企业就要按照一辈子的思路来为客户规划产品：第一年提供什么产品，第二年怎么服务，第三年怎么服务……虽然在实际合作的过程中，有些客户不一定能陪企业走到终点，但是，企业一旦采用以终为始的思维，它与客户的合作时间就会更长，关系也会更密切。许多中小企业的通病是，只管把客户开发进来，不重视对客户的管理与深耕，也没有持续为客户研发产品和服务方案，所以它们做不到与客户保持长久关系。

团队建设：批量复制营销人才

客户终身价值是人创造的，因此，企业需要批量复制营销人才。这包括两个步骤：一是选种，根据客户画像和产品画像锁定员工画像，找到高潜质人才；二是将选好的种子快速培养成才，让这些人才具备使客户终身价值最大化的能力。

然而，现实中大部分企业的营销人员都是自生自灭，有些企业即便安排了培训，也普遍存在两大硬伤：一是培训内容没有针对性，只是为了培训而培训，没有从客户终身价值出发，研究员工需要掌握哪些能力；二是培训方式过于低效，大多以授课为主，没有形成一套可以高效提升员工能力的方法论。关于这个问题，我会在第六章展开阐述，为大家介绍一套可以快速提高员工能力的通关体系。

作战地图：抓好服务过程的品质管控

作战地图本质上是实现客户终身价值最大化的路径图。传统企业由于是业绩导向，大多只关注销售结果，极少关注销售过程。然而，没有好的过程，就没有好的结果。因此，要想实现客户终身价值最大化，企业必须从结果导向转向因果导向。

什么是因果导向呢？企业要对销售过程进行管理，这包括两个关键动作：一是设计销售作战地图，为不同客户匹配相应的资源和销售动作，这可以帮助员工梳理达标路径；二是在员工执行作战地图时做好销售过程的品质管控，品质管控不仅仅是跟进销售过程，还包括做好帮扶管理，为销售人员扫除成交路上的障碍。

激励机制：让五星级员工和客户享受五星级待遇

为了激励员工和中间商持续为客户创造价值，进而实现客户终身价值最大化，企业必须设计对内（员工）、对外（中间商）的激励机制。

这件事从哪里开始呢？从价值评价开始。

企业首先要设计一套科学的评价标准，引导所有人的行为都以客户终身价值为导向，然后将价值评价和价值分配挂钩，按照价值评价的结果来分配内部资源，包括员工的薪酬和晋升以及对中间商的各类政策倾斜等，同时企业可以用这个结果约束员工和中间商，将评价结果与降级、淘汰等挂钩。

绑定管理：从个人的客户到公司的客户

客户成交以后，企业还要做好绑定管理，安排专门的客服团队来监测客户现在和未来可能产生的需求，在第一时间捕捉客户需求的变化，并调动所有资源满足客户的需求。

很多人都知道，企业最终是靠老客户赚钱的，因为新客户的开发成本很高。但奇怪的是，现实中大部分企业仍然会将80%的精力放在开发新客户上。几乎每家企业都有专人负责开发新客户，但是，如果老客户流失了，那么没有人需要为此负责。这就是经营当中存在的一个悖论。

事实上，企业如果不能阻止老客户的流失，就好比在给一个漏水的池子加水，加再多的水，池子都很难灌满。因此，企业只有对老客户做好绑定管理，才能真正堵住这个缺口，并把池子里的老客户越做越大。

服务蓝图：从营销1.0到营销4.0

绑定管理的目的是留住客户，而要想真正留住客户，企业必须为客户设计一张完整的价值服务蓝图。针对不同级别的客户，采用什么样的服务模式，匹配什么样的服务团队，设计什么样的服务清单，是企业必须回答的问题。

最终，只有当企业为客户创造的价值超出客户预期时，客户才会重复购买，并为企业转介绍更多的新客户，从而形成“新客户—老客户—大客户—新客户（转介绍）”的超级闭环。

在调研企业的过程中，我发现许多企业都会把“客户价值”挂在嘴边，把“以客户为中心”挂在墙上。但是，真正把这种观念内化到经营管理中的企业凤毛麟角。甚至不少企业都表达了类似的困惑：“我们投入大量资源招聘业务团队、培训业务人员、唤醒员工的狼性，然而资源投入进去了，员工也非常努力，为什么业绩却始终停滞不前甚至下滑呢？”究其根本，还是因为这些企业没有真正从客户终身价值出发，没有形成一套上下贯穿的客户终身价值管理体系，没有打通从战略到执行的一致性。

要想真正做好客户价值管理，企业从顶层战略设计到管理的落地执行，每一个动作、每一个细节都要以客户终身价值为本。本书将围绕上述十个话题，手把手教企业搭建一套真正的客户终身价值管理体系。