引言 文化差异导航：来自陈先生的见解

在11月的巴黎一个清冷的早晨，我正开车赶往办公室，与一个重要的新客户会面。我昨晚睡得很差，这也没什么不正常，每次在重要的培训课程之前，我都会度过一个不安的夜晚。但昨夜有所不同的是，一些梦袭扰了我的睡眠。

我发现自己正在一个大型美式超市里采购杂物。在我对着单子找水果、舒洁（Kleenex）纸巾、面包、牛奶等时，我惊讶地发现，这些东西莫名其妙地从购物车里迅速消失了。我冲回超市的购物通道，抓起货物，扔进车里，发现它们还是消失得无影无踪。惊恐而绝望的我意识到，我的购物永远没法完成了。

一晚上不停重复这个梦，我放弃继续睡下去的打算，起床，大口喝了杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿戴好，然后在空旷的巴黎街头，曲折前行，走到临近香榭丽舍大街的办公室，准备那天的项目。回想起购物不成功的噩梦，可能意味着我对没有完全准备好面对客户而感到焦虑，我倾尽全力布置会议室，检查提前准备的备忘录。我将花一天的时间，为标致雪铁龙的一名高管和他的妻子即将搬去中国武汉做一些必要的文化调适。如果这个项目成功了，我的公司将在今年下半年被雇用来为另外50对夫妇提供同样的服务，所以今天的成败事关重大。

中国专家陈博也早到了，他将在培训环节帮助我们。陈来自武汉，36岁，是一位在巴黎为一份中国报纸工作的记者。他自告奋勇担任中国文化培训专家，他的投入是今天最为关键的要素之一。如果他表现优异，项目将大获成功，接下来我们会开展后续的50个课程。我对陈的信心因为预先的准备而受到了极大的鼓舞。绝佳的口才，善于交际，学识渊博，陈看起来完美无缺。我告诉他要准备两三个商业案例来说明我在项目中提及的每一个文化维度，他信心满满地确认会落实。

伯纳德先生和夫人到了，我安排他们坐在一个大长条玻璃桌子一边，陈坐在另一边。我深深地、满怀希望地吸了口气，开始讲座，在一个挂图上勾勒出伯纳德夫妇需要掌握的文化问题，这样他们在中国的旅程将会很顺利。随着晨光流逝，我从每个维度解释关键问题，回答伯纳德夫妇的问题，并仔细地留心陈的反应，以便我能够顺利衔接他的加入。

但是陈看起来没有任何加入的意思。完成第一个维度的讲解之后，我看向他，等着他加入，但他没有说话。他没有张口，没有往前挪动身体或者举起手来。很显然，他没有案例可提供。我不想在陈没准备好时就叫他，让陈尴尬或困窘，我只好继续下面的内容。

更令我灰心的是，直到我做完陈述，陈还保持着安静，几乎一动不动。我讲话的时候，他只是礼貌地点头，没有用任何身体语言表达反馈，无论是积极的，还是消极的。我列举了能够想起的每一个例子，尽可能与客人对话。我讲述了一个又一个维度，并与伯纳德夫妇探讨，这些陈都没有加入。

我讲了足足三个小时。我最初对陈博的失望扩展成为十足的恐慌。我需要他的加入，以使这个项目成功。最后，虽然我仍不想在客人面前制造窘迫的场面，但还是决定抓住这个机会。“博，”我问道，“你有什么要分享的例子吗？”陈在椅子上坐直，自信地向客人微笑着，打开了他的笔记本，里面是一页页打印的记录。“谢谢你，艾琳，”他回答说，“我有。”接下来，让我彻底松一口气的是，陈开始讲解一个又一个清晰的、贴切的、吸引人的案例。

回想我与“沉默博”的这次尴尬的合作，我很自然地认为陈的个性、我的个性或者我们之间的沟通出了问题，以致造成了紧张的局面。或许陈的静默，是因为他不是一个很好的交际者，抑或他害羞、内向，除非有人推一下，否则不喜欢自我表现。也许我不是一个称职的引导者，虽然告诉陈为会议做准备，但直到课程快结束了都没有及时招呼他。又或者，我因为整夜做梦导致精神疲惫，以至于错过了陈发出的有话要说的暗示。

事实上，我先前与陈会面时，他很清楚地告诉我，他既不是表达含蓄的人，也不是害羞的人。他实际上是一个天才的沟通者，充满自信，能够爆发出热情。更何况，我从事客户会谈多年了，此前从没有出现过像这次衔接不畅的情况，这表明我作为引导者，不是问题的根源。

“沉默博”事件的真相其实是一个文化的而非性格的故事，只是文化的解释不似想象的那样简单。陈的行为恰好符合一种熟悉的文化模式。总的来说，西方人经常会认为亚洲人是安静的、保守的和害羞的。如果你管理着一个包括亚洲人和西方人的全球化团队，很有可能你会听到西方人习惯地抱怨，亚洲的参与者在团队会议上不怎么说话，不愿直率地表达个人观点。然而文化类型并没有反映出陈行为背后的原因。

既然伯纳德夫妇、陈和我共同参与一个跨文化的培训项目，虽然我很不幸地发现自己是个学生的角色，但我被认定为引领者，于是我决定向陈寻求一个关于他行为的解释。“博，”我问， “你有这么棒的案例，为什么不早点加入进来，和我们分享呢？”

“你一直希望我加入进来吗？”陈问道，脸上露出真切的惊讶。接着，他开始描述他所看到的情景。“在这个房间里，”他说着，转向伯纳德先生和太太，“艾琳是会议的主持。”他接着说：

由于她是这里的资深人士，我在等着她叫我。而在我等待的时候，我应该显示出自己是一位良好的倾听者，所以我就保持安静。在中国，我们经常觉得西方人在会议上说得太多，是为了炫耀，或者不是好的聆听者。我还注意到，中国人在参与话题前要比西方人多留出几秒钟的沉默时间。你们西方人实际上在会议上相互交谈。我一直在等艾琳停下来，留出足够的时间，让我加入谈话，但一直没轮到我。我们中国人经常觉得别人不是好的聆听者，因为他们总是插话，表达自己的观点。我比较喜欢在合适的停顿出现的时候，来发表我的观点。但艾琳一直在说，我只好耐心地等待。我妈妈留给我的一句话深深地印在我脑海中：你有两只眼睛，两个耳朵，但只有一张嘴，你要相应地使用它们。

随着陈的叙说，造成我们之间误解的文化底层架构鲜活地展现在伯纳德夫妇和我的面前。很明显，它们远远超越了大家对“害羞的中国人”的刻板印象，而这种新的理解引出了一个最为重要的问题：一旦我意识到造成某种情境的文化背景，我该采取哪些措施来更有效地应对它？

在“沉默博”的情境中，我对陈博行为意义的深入理解引出了一些简单而又强大的解决方案。未来，我可以更有准备地认识和灵活处理身份与沟通的不同造成的文化差异。下次我和中国文化专家一起主持一个培训项目时，我必须确保邀请他发言。如果他不立即回应，我需要再多几秒钟的沉默，然后再说话。陈也可以采用一些简单的策略来提高他的效率。他可能会简单地忽略他等待邀请的习惯，在他有想法分享的时候强迫自己加入。如果这么做太激进，那么在他找不到说话的空当时，他可以举起手来请求发言。

在本书中，我将提供一套系统化的、循序渐进的方法来理解文化差异带来的最常见的商务沟通方面的挑战，并提供有效处理它们的步骤。这个过程从认识影响人类行为的文化因素开始，并系统地分析这些行为的原因，反过来又会让你在解决跨文化误解所造成的最棘手问题时，运用清晰的策略来提高做事效率，或者完全避免这些问题。

…

在我走进萨宾娜·杜兰克位于拉德芳斯的二楼的办公室时，她正兴奋地在窗前踱步。这个商业区就在巴黎郊外，站在窗前，可以看到一座人行小桥，还有一个巨型人类拇指的混凝土雕塑。

作为一名全球领先能源公司的精力充沛的财务总监，杜兰克被安排在芝加哥工作两年。多年来，她一直在向上级申请这样的机会。昨天，她花了整整一个晚上的时间仔细研究了我寄给她的一些描述法国和美国商业文化差异的文章。

“我认为，搬到芝加哥对我来说简直太完美了，”杜兰克说道，“我喜欢和美国人一起工作，他们工作效率很高。我喜欢把工作重点放在实用性和效率上。美国人比我们法国人沟通更明确、更有效！”

我花了几个小时帮助杜兰克为这次迁居做准备，包括探索她如何最好地改变自己、适应领导的风格，以在美国文化的背景下发挥自己的效力。这将是她第一次在法国以外的国家生活，她将成为团队中唯一的非美国人，这两种情况会增加她对搬家的热情。满怀着激情，杜兰克去了风之城（芝加哥别称）。有4个月的时间，我们没有再交流过。然后，我给杜兰克和她在美国的新上司都打了电话，这是我们预先安排的后续沟通。

我问杰克·韦伯，杜兰克表现如何，他重重地叹了口气：“她在做媒介类的工作，她的团队真的很喜欢她，而且她精力充沛得难以置信。我不得不承认她的精力已经点燃了她的部门。这是积极的。她的融合速度的确比我预想的要快得多。真的，真是太棒了。”

我可以感觉到，韦伯的评价将转向糟糕的一面。“然而，对于杜兰克的工作方式，有几个关键的地方我需要她改变。”韦伯继续说，“我没看到她在努力改变。她的试算表格很潦草，计算也有错误，而且她参加会议时没有好好准备。关于这方面的事情，我已经跟她说了好几次，但她没有领会我的意思。她还是延续相同的工作风格。我上个星期四又和她谈过这件事，但她在这方面还是没有做明显的努力。”“我们今天早上对她做了绩效评估，”韦伯又叹了口气，“我再次详细说明了这些问题。我们将拭目以待。但是，如果她不改变这些地方，我认为这项工作就不会有成效。”

我感到有些担心，打电话给杜兰克。

“事情太棒了!”杜兰克宣布，“我的团队棒极了。我真的能和他们联结起来。我和我的上司关系很好。我已在茁壮成长。”她接着说：“在我的职业生涯中，我第一次找到了一份对我来说很完美的工作。它充分利用了我的全部天赋和技能。哦，我得告诉你，今天早上他们第一次对我做了绩效评估。我很高兴!这是我来这家公司工作后获得的最好的绩效评估。我经常想，两年后，我要努力延长留下来的时间。事情进展得真顺利。”

就像我们在“沉默博”的故事中所做的那样，我们应思考一下韦伯和杜兰克的错误理解是性格不合还是文化差异导致的。在这个案例中，对某个国家的刻板印象可能更容易混淆大家的视听，而对于解决问题没有任何帮助。毕竟，基于对法国人的普遍看法，他们是含蓄和间接沟通的大师，说话和倾听的方式是微妙而敏感的，而美国人则倾向于清晰和直接的沟通—越是率真越好。然而，在“耳聋”杜兰克的故事中，一个美国上司抱怨他的法国下属缺乏理解领导的能力，而法国下属似乎很兴奋地忽略了她老板试图传达的信息。面对这一看似违反直觉的现象，你可能会认为韦伯和杜兰克的个性是不兼容的，无论他们的文化背景如何。

假设你碰巧与居住在美国的20或30名法国经理人交谈，你会听到他们中十几个人有类似的故事。随着他们一个接一个地解释，他们的美国老板是如何给他们负面的反馈，使他们困惑、迷糊，或者完全是误导，你可能会得到正确的结论，那就是文化差异驱动着这种误解模式。事实上，这种模式确实存在，它有力地表明，“耳聋”杜兰克的情况不仅仅是个性冲突的问题。

这种模式之所以令人费解，是因为美国人往往比法国人沟通更明确、更直接（或者更准确地说，更低语境，这一术语我们将在后面的章节中进一步探讨）。但在管理者向下属提供反馈时，则会出现例外。在法国，正面的反馈往往比较含蓄，而负面的反馈则来得更直接。在美国，情况正好相反。美国的管理者通常会直接给出正面的反馈，而试图用积极的、鼓励的语言来表达消极的信息。因此，在韦伯评价杜兰克的工作时，他使用了美国流行的每一个负面信息都有三种积极因素的做事方法，杜兰克离开的时候，耳朵里回响的是他赞扬的话，而负面的反馈听起来非常轻微。

如果杜兰克在和美国的新上司讨论她的工作表现时意识到这种文化倾向，她可能要比在法国上司那里更为重视收到的负面评价部分，从而更准确地解读反馈，尽可能地挽救自己的工作。

如果具备了同样的理解，韦伯可能会重新组织语言与杜兰克沟通。他可能会说：“在我进行绩效评估时，我总是从三四件我觉得这个人做得很好的事开始。然后我再讨论、评估会谈中真正重要的部分，当然就是你可以做出哪些改进。我讨厌不先从积极的方面着手，就直接跳到会谈中的重要部分。这个方法你觉得合适吗？”

简单地解释一下你所做的事情，助益良多，既可以消除直接的误会，也可以为将来更好的团队合作奠定基础。这个原则，在陈博描述他在会议的大多数时候保持沉默的原因时，也发挥着作用。这是我们为处理跨文化失误和提高与全球化团队合作的效率所提供的众多具体而实用的策略中的一种。

——划分世界的无形边界——

我们刚刚考虑过的两种情况比你想象的要常见得多。令人悲哀的事实是，开展国际业务的绝大多数经理人对文化如何影响他们的工作知之甚少。随着我们日常越来越多地通过电子邮件或电话等虚拟媒体与其他国家的人交流，这种情况尤为明显。当你在国外深入地生活、工作或旅行时，你会获取大量的背景信息，帮助你了解当地居民的文化，以便更好地理解与沟通，并做出相应的调整。相比之下，当你与一个国际同行进行电子邮件交流时，如果你没去过他的国家，就很容易忽略那些影响沟通的文化差异。

一个简单的例子是印度人特有的典型行为：半摇头、半点头。去印度出差，你很快就会发现，半摇半晃的半点头并不是不同意、不确定或不支持的表示。相反，它表明了兴趣、热情，或者有时是有礼貌地倾听。一两天之后，你会注意到每个人都在这么做。你会在心里明确地记下它的意思，然后你就可以在与印度的外包团队谈判时，准确地读出这种表达方式的意思。

但是，你每天在你的办公室里，可以通过电子邮件或电话，和远在丹麦赫勒鲁普或者哥伦比亚波哥大方面的人进行交流，而你却看不到他们生活和工作的环境。因此，在你和一位印度高级管理人员进行视频会议时，你可能会把他半摇半晃的意思解释为，他并没有完全同意你的想法。你要加倍努力去说服他，但是你说得越多，他看起来就越是表示不赞同。你困惑、沮丧抑或愤怒地掐掉电话。文化差异影响了你的交流，在缺乏实体接触所提供的视觉和环境暗示的情况下，你没有意识到在文化背景下正发生的事情。

所以，无论我们是否意识到这一点，沟通模式的细微差别，以及被认为是良好商业的复杂变量，或者从一个国家到另一个国家的文化常识，对我们如何相互理解并最终完成工作，影响巨大。许多这样的文化差异—关于什么时候说话或保持沉默最好、会议室里领导的角色，以及什么样的负面反馈最具建设性等问题的不同态度—可能看起来很微小，但是，如果你没有意识到这些差异，而且没有采取有效的管理策略，它们就会让你的团队会议脱离正轨，员工失去动力，外国供应商感到沮丧，而且在许多其他方面也会让你更难实现目标。

如今，无论是在杜塞尔多夫、迪拜、巴西利亚、北京、纽约还是新德里工作，我们都是全球网络的一部分（真实的或虚拟的、物理的或电子的），要想成功就需要在极其不同的文化现实中航行。

除非我们知道如何解读其他文化，避免容易落入的文化陷阱，否则我们很容易成为误解、不必要的冲突和最终失败的牺牲品。

——接纳个体差异仍然不够——

在不同的文化背景下工作几十年、经常出差，却仍然不知道或没感觉到文化对你的影响，这是很有可能的，也是很常见的。数以百万计的人在全球环境中工作，同时从他们自己的文化视角看待一切，并假定所有的差异、争议和误解都根源于人性。这不能归罪于懒惰。许多善良的人并没有自主学习有关文化差异的知识，因为他们相信，只关注个体差异就足够了。

在我发表了一篇关于亚洲文化之间的差异及其对跨亚洲团队合作影响的在线文章后，一位读者评论说：“谈到文化差异，我们会形成刻板的印象，因而把个人放在贴着‘一般特征’标签的盒子里。与其谈论文化，重要的是要把人视为个体，而不仅仅是环境的产物。”

起初，这个论点听起来很合理，甚至颇有智慧。诚然，个人，不管他的文化渊源是什么，都有不同的人格特征。那么，为什么不去认识所有人的个性化特征并推而广之呢？不幸的是，这一观点使大多数人在互动中形成误解。如果你进行每一次互动都假设文化无关紧要，那么你的默认机制就是通过你自己的文化眼镜来看待他人，并据此判断或误判他人。忽略文化，你会得出结论：“陈不说话，很明显他没话可说！他缺乏准备，正在破坏这个培训项目！”或者： “在我们的绩效面谈中，杰克告诉我一切都很好，而他实际上对我的工作并不满意—他是一个不坦荡、不诚实、不称职的上司！”

是的，每个人都与众不同。是的，在你和来自其他文化的人一起工作时，你不应该根据一个人来自哪里就预设其个人的特征。但这并不意味着了解文化背景是没有必要的。如果你的事业成功依赖于你与来自世界各地的人合作成功的能力，那么与尊重个体差异一样，你需要对文化差异有所了解。两者都是必不可少的。

文化和个人的差异常常被组织、行业、职业和其他群体的差异所缠绕。但是，即使在最复杂的情况下，理解文化差异如何影响着个人或群体差异，也能帮助你找到一种新的方法。行为和信仰的文化模式经常影响我们的感觉（我们所看到的）、知觉（我们的想法）和行为（我们所做的）。这本书的目的是帮助你提高自己对文化的这三个方面的解码能力，并提高你处理这些因素的效率。

——绘制世界文化地图的八个量表——

我并非出生在一个父母带着周游世界的多元文化家庭。相反，我出生在明尼苏达州的双港市外面一个地方，这个地方在离开德卢斯、以贝蒂饼店为家的司机中特别有名。这是一个小镇，那里大多数人的一生是在他们童年就熟悉的文化中度过的。我的父母稍微多一些冒险精神，在我4岁的时候，全家搬到了离德卢斯足足有200英里的明尼阿波利斯，我就在那里长大。

长大成人后，我深深地爱上了以截然不同的方式看待这个世界所带来的兴奋的感觉。现在我有将近一半时间在美国以外的国家生活，我已开发的技能包括了在博茨瓦纳教中学生英语，学着下午茶点吃蛾毛虫，在印度进行短期经理人培训，晨跑的时候躲避牛、鸡和人力三轮车。

如今，我嫁给了一个法国人，在法国养育着两个孩子，我每天都要努力应对跨文化的挑战。一个有教养的人，在吃生菜之前，必须把生菜叶子折叠起来吗？或者把生菜切开也是可以接受的吗？如果昨天从大厅经过的时候，楼上善良的邻居们亲吻了我的脸颊，那么每天我初次遇到他们的时候都要亲吻他们的脸颊，是不是有些过头了呢？

然而，本书展现的内容并不是关于生菜叶或蛾毛虫的讨论（虽然这也很有趣），而是关于在最具文化多样性之一的机构教授跨文化管理。在开设了一家跨文化咨询公司的法国分公司，有幸从数十名陈博这样的文化专家那里学习之后，我开始在欧洲工商管理学院（INSEAD）担任教授，这是一所国际工商管理学院，在明尼苏达州的双港市可能不为人知。

欧洲工商管理学院是几个罕见的人人都是文化少数民族的学院之一。虽然它主校区位于法国，但只有7%的学生是法国人。我最近一次的查询发现，最大的文化群体是印度人，大约占学生总数的11%。其他经管学生在世界各地生活和工作，许多人的职业生涯从一个地区转移到另一个地区。当涉及跨文化管理时，这些全球经理人是世界上经验最丰富、最博学的高管。尽管他们来到欧洲工商管理学院向我们学习，但实际上我每天都在偷偷地向他们学习。我已经把我的课堂变成了实验室，在这里，经理人参与者们测试、挑战、验证和纠正我十多年来的研究发现。许多人分享了自己的智慧，以及他们在全球范围内成功的解决方案。

这些宝贵的信息和经验展示出八个量表模型，这是本书的核心。这八个维度的每一个都代表了管理者必须意识到的一个关键领域，展示了不同文化是如何沿着一个图谱从一个极端到另一个极端的。这八个量表是：

• 沟通：低语境对高语境

• 评价：直接负反馈对间接负反馈

• 说服：原则优先对应用优先

• 领导：平等主义对等级体系

• 决策：一致同意对自上而下

• 信任：基于任务对基于关系

• 反对：对抗对避免对抗

• 时序：线性时间对弹性时间

无论你是需要激励员工、取悦客户，还是简单地组织一个跨文化团队成员的电话会议，这八个量表都能帮助你提高效率。通过分析一种文化相对于另一种文化的定位，这套量表有助于你解读文化对自身国际合作的影响，并避免遭遇韦伯和杜兰克那种痛苦局面。

——让文化地图发挥作用——

举个例子，说明在真实情况下，这些量表是如何发挥作用的。想象一下，你是一名以色列经理，为一家刚刚在俄罗斯购买了一个工厂的公司工作，你的新职位要求你管理一群俄罗斯雇员。一开始，事情进展顺利，但你觉察到，与和自己的以色列员工共事相比，你遇到了更多的困难。你没有从团队中得到相同的结果，你的管理风格似乎没有像在国内时那样产生那么积极的效果。

在困惑和担忧之下，你决定看看俄罗斯商业文化在八个量表上的位置，并与以色列文化进行比较。结果是图0–1所示的文化地图。我们将在后面的章节中详细探讨这个工具。

在你回顾文化地图时，你注意到俄罗斯和以色列的商业文化都注重灵活的时间表，而不是组织化的日程表（时序量表），都接受和欣赏公开的反对（反对量表），处理信任问题基于关系，而不是基于任务（信任量表）。这与你的经验很有共鸣。然而，你会注意到，在领导量表中（领导量表），这两种文化之间存在着巨大的分歧，俄罗斯倾向于采取一种等级制度，而以色列则倾向于采取平等主义制度。

这表明，在俄罗斯的严格等级体系下，扁平的组织结构和平等管理风格可能是无效的。

这是一个线索，你开始重新考虑以色列人的普遍看法，即老板只是“伙计中的一员”。你意识到，你的一些言行适合于平等的以色列文化，但可能被你的俄罗斯团队误解了，甚至可能会让他们灰心。在接下来的几周内，你开始调整你的领导风格，你会发现氛围在慢慢地改善，经营业绩也在改善。这是一个例子，说明我们使用八个量表和文化地图使组织内部发生了真实的、巨大的变化，从而使每个人都受益。

——我的祖国位置怎么在那里？——

下面的每一章都是关于八种文化地图量表中的一种的，每一个量表都有20到30个国家处于一个连续的范围内，并引导你将量表应用到我们商业世界里几十种常见的情境中。因为在量表上重要的是两个国家之间的相对差异，所以来自地图上任何一个国家的人都可以将这本书的概念应用到与其他国家同事的互动中。

有些人可能会反对说，这些量表没有给个人、亚文化群、地区和组织的文化差异提供足够的权重。了解这些量表是如何被创造出来的，可以帮助你了解变化是如何在量表上反映出来的，以及你该如何最准确地运用这些量表所提供的见解。

举个例子，让我们来看看德国在时序量表上的位置，这反映了不同文化的人是如何管理时间的。我们采访德国中层经理，要求他们说出在安排会议、项目或时间计划时，灵活性对应组织化的重要性。当然，个体反应是不同的，但是一个规范的模式出现了。钟形曲线显示了德国在时序量表上的位置，这个范围内的商业行业在德国被认为是合适的、可接受的，其中大多数德国人的反应落在波峰上。它可能是这样的（图0–2）：

当然，可能有一些例外—少数德国人，他们的反应落在波峰的右边或者左边—但他们的行为，从德国人的一般观点来看，会被认为是不合适的、不可接受的，或者至少在德国商业文化中是不理想的。

正是通过这种分析，我才开始在每个量表上描绘出国家的位置。后来，我根据数百名国际经理人的反馈调整了这些位置。

在你看这本书中描述的量表时，你看到的不是每个国家的波峰，而只是代表波峰标准位置的一个点，如图0–3所示。换言之，国家在量表上的位置表明了这个国家可以接受或认为适当的行为范围的中间位置。

在你观察这个量表时，要记住，文化差异和个体差异都会影响到每一次国际互动。在特定文化可接受的商业行为范围内，存在个体差异的商业人士会在特定的情况下做出选择。

例如，评价量表（见第2章）涉及的是，在给予负面反馈时，是直接还是含蓄更好些。在荷兰，给予负面反馈有一系列可以接受的方式，荷兰的商业人士可以轻松地做出选择，在这个范围内的任何位置都可以。与此类似，在英国，给予负面反馈也有一系列适当的方式，英国的商业人士也可以从这个范围内的任何一个位置选择一种特定的方法（见图0–4）。文化设定了一个范围，每个人都可以在这个范围内做出选择。这不是文化或个性的问题，而是文化和个性的问题。

如果你比较上面两种文化，你会发现它们各自的范围有一部分是重叠的。因此，一些荷兰人会采用在荷兰和英国都适用的反馈方式，而另一些人则会使用一些在荷兰看来可以接受，但在英国却被认为不合适的、生硬的、无礼的反馈方式。这八个量表有助于你理解这些差异，并在广阔的文化背景下评估个体的选择。

——重要观点：文化相对性——

理解八个量表意义的另一个关键因素是文化相对性的概念。让我们观察观察西班牙在信任量表上的位置（图0–5），思考它是基于关系还是基于任务来建立信任从而定位文化。

现在问自己一个简单的问题：西班牙是基于任务还是基于关系来建立信任？根据图0–5，大多数人会回答说西班牙是基于关系的。但这个答案是错误的。正确的答案是：如果你来自法国、英国、瑞典、美国，或者任何在西班牙左边的国家，那么和你自己的文化相比较，西班牙是基于关系的。然而，如果你来自印度、沙特阿拉伯、安哥拉或者中国，西班牙就是一个真正的基于任务的国家。所以，要和你自己的文化相比。

这里的要点是，在研究来自不同文化背景的人如何相互联系时，重要的不是每种文化在量表中的绝对位置，而是两种文化的相对位置。正是这种相对位置决定了人们如何看待彼此。

例如，考虑一下英国咨询公司毕马威（KPMG）发生的事情。他们创建了几个全球化团队，要把企业软件开发商SAP开发的管理软件系统的实施进行标准化。一个全球化团队主要由英国和法国的咨询顾问组成，在他们的整个工作中，英国人抱怨法国人无组织、混乱、不守时。“他们在会议中出现那么多次跑题，都不可能跟上他们的思路！”一位英国团队成员说。

在另一个由印度人和法国人组成的团队中，印度人抱怨法国人死板僵化，迷恋截止日期和结构到了无法适应周围环境变化的地步。一位印度团队成员说：“如果你不提前几周告诉他们会议将会讨论什么、以何种顺序进行，他们就会非常紧张。”

为什么英国人和印度人对法国队员会有如此截然相反的认识？简单看一下时序量表（图0–6），法国落在英国和印度之间，导致英国人和印度人以两种不同的视角产生相反的认知。

在我把这段经历告诉一些在另一个全球化团队合作的德国人和英国人时，其中一个德国人笑了。“这很有趣，”他告诉我们，“我们德国人总是抱怨英国人无组织、混乱不堪，而且总是迟到—而在你的案例中，这恰恰是英国人对法国人发出的抱怨。”请注意德国和英国在时序量表上的相对位置。

因此，文化相对性是理解文化对人类互动之影响的关键。如果一位经理人想要建立和管理能够成功合作的全球化团队，他不仅需要理解和自己文化背景相同的人如何与各种国际文化背景的人交流，还需要了解这些国家文化的人如何感知彼此。

——面对内心的文化冲突——

最近，我有机会打电话给科西莫·图罗图罗（Cosimo Turroturro），他在伦敦经营着一个演说家协会。仅仅根据他的名字，我就认定他是意大利人。但他一开口，就用德语“ja”开头，很明显，他不是意大利人。

图罗图罗解释说：“我的母亲是塞尔维亚人，父亲是意大利人，我主要是在德国长大，尽管我成年后大部分时间生活在英国。所以你看，你谈论的这些文化差异，我不需要和任何人讨论就体验到了。我的内心充满了挑战！”

我笑了，想象着图罗图罗独自吃早餐，用意大利语对自己说：“你为什么要这么生硬？”用德语回答自己：“我，生硬？！为什么你要如此情绪化？”

虽然大多数人一生大部分时间都生活在自己的祖国，但是那些具有多重文化背景的人对本书的量表会有额外的兴趣。如果你在两个或多个国家生活过，或者你的父母来自不同国家，你可能会注意到多种文化可以帮你塑造自己的个性。你可能会发现，个人风格的一部分产生于人生的最初几年接触的文化背景，另一部分产生于上大学和第一份工作时的文化背景，还有一部分产生于你父亲和母亲的文化背景。下面的内容不仅能帮助你成为一个更高效的商业人士，还能帮助你前所未有地、更全面地认识自己。

——尝一口游泳的水——

文化是一个敏感的话题。谈论一个人的文化，常常会引发与谈论他母亲一样的反应。我们大多数人对认同自己的文化都有一种强烈的保护本能，尽管我们可能会对自己的文化进行猛烈的批评，但如果来自这种文化外部的人这样做，我们很容易被激怒。出于这个原因，在这本书中，我正踏入一个雷区。

我保证，我所讲述的所有情况都取材于真实公司里真实员工的故事，我改变了姓名、细节和环境，以保持匿名。尽管如此，但是在你听到别人谈论你所代表的文化时，你可能发现自己正做出防御性的反应：“这不是真的！我的文化一点也不像那样！”

冒着让人更加愤怒的风险，我重复一段熟悉的故事。有两条年轻的鱼遇到了一条游向相反方向的年长的鱼。它朝它们点点头，说：“早上好，孩子们，水怎么样？”—这促使一条年轻的鱼问另一条：“水到底是什么东西？”1

你生活在自己的文化中—就像鱼在水里一样—很难甚至不可能察觉到自己的文化。通常，那些毕生只在一种文化中生活的人只会看到地区和个体的差异，因此得出结论：“我的民族文化没有明确的个性。”

约翰·克利里是一名美国工程师，他在我的一门管理课程中解释了这一现象：

在最初的28年里，我生活在威斯康星州麦迪逊市的一个小镇，但由于工作的原因，我每周都在美国旅行，因为我的团队成员分散在全国各地。美国的地区差异很大，纽约市的感觉与佐治亚州的完全不同。所以，在我和外国人一起工作，他们说起与“美国人”共事的感觉时，我把他们的说法看作一种无知的表现。我会回答：“没有美国文化。美国有不同的地区，每个地区内每个个体都是不同的。”

后来我搬到了印度的新德里，开始领导一个印度团队，并监督他们与我以前在美国的团队合作。我非常激动，认为这将是一个了解印度文化的机会。我在新德里与印度人共事了16个月，从印度人的角度来看这种合作，可以说，我学到了极多的关于自己国家文化的知识。当我从外部视角看待美国人的思维方式、工作方式和行为方式时，我第一次认清了美国文化。我的祖国文化很有特点，但在我生活在其中、为其一员的时候，它是完全不可见的。

当你看到书中引用的人们从他们的角度对你的文化提出抱怨、批评或表示惊讶时，尽量不要把它当作对你个人的侮辱。相反，要把它看作一个学习更多知识的机会—不仅仅是关于世界上你不熟悉的文化的，还有关于你自己的文化的。试着去观察、感受和品尝陆地动物可以感知到的“水”，你可能会觉得这段经历令人着迷且脑洞大开。

…

与伯纳德夫妇、陈博面谈之后，我回到巴黎的公寓。我回想起了陈博母亲的建议。我用谷歌搜索了她的话：“你有两只眼睛，两个耳朵，但只有一张嘴，你要相应地使用它们。”我期待这句名言始于“孔子曰”，或者至少是“陈博的妈妈说”，但没有那样幸运。哲学家爱比克泰德似乎也曾说过类似的话，但据我所知，他从未在中国生活过。

那天夜里，我没有再梦到水果等从购物车里消失。我躺在床上思考为什么陈博没有说话，为什么我在他沉默时还继续说话，而更加讽刺的是，我却在主持着一个关于跨文化交流的会议。我又想起了陈老太太的建议，真希望那天早上就听到。

陈老太太的建议听起来很有用，不仅针对中国人，也针对我们这些希望在文化壁垒中提高工作效率的人。当与来自另一种文化背景的人交流时，试着多观察、多听、少说。在说话前先听，在行动前先学习。在拿起电话联系中国的供应商，或者印度的外包团队、巴西的新上司、俄罗斯的客户等之前，使用所有可用的资源来了解你工作的文化背景与你自己的文化背景有多么不同，然后再做出决定。