第三节 供应链的“中年危机”与融合设计流程方法

有次，我带闺女去科技馆，看到了地球生命的进化图。

如果说从地球诞生到现在是1天，那生命在凌晨4点（34亿年前）就已出现，而人类到最近2分钟（160万年前）才出场，现代人种的登场，要到最后3秒（4万年前）。这和我们的日常感知相符，社会在以加速度发展。

问题是，加速的原动力是什么呢？我认为是主动创新！

以进化论为基础的自然演进模式也有创新，但被动、缓慢，创新效率很低，主要靠偶发变异和优胜劣汰自然筛选。自从人出现了以后，基于想象力的主观能动性打开了新的赛道，换档加速。人类通过主动创新不断引入新力量，打开新的价值空间。今天，随着经济规模总量和研发创新资源投入比例的不断扩大，创新越来越成为经济发展的主发动机，火力也越燃越旺。

现在这个发展阶段，经济加速度发展，物质相对富足，精神上的竞争却更加激烈。

从哲学意义上说，现代人在物质上极大丰富，但精神上却面临“现代精神危机”。重复性的工作导致人的“异化”，以及人生意义感的缺失。人生的方向只能自己去寻找、创造，在创新中找到存在的意义。笛卡尔说“我思故我在”，现在变成了“我创故我在”，从消费主义进入了创新主义。无论企业还是个人，大家竞相推陈出新，争先恐后加大创新投入。创新的范围和深度、创新模式，都在发生变化。创新者不再局限于爱迪生式的少数科学家，而是扩大到了普通企业、普通劳动者。我们正加速进入普遍创新的商业新时代。

一、供应链的“中年危机”

普遍创新时代，新产品、新产业和新模式不断涌现。

产业迭代周期开始短于职业生命周期。个人和企业，甚至国家，在生命周期内都会遇到一次甚至多次跃迁式、颠覆式变化。我们需要穿越一次甚至是多次的“中年危机”（见图1-11）。面对非连续性跃迁式变化，传统线性思维与学习管理方式都需要做出改变。但惯性的力量是强大的，学校还在按部就班地传授着原来的知识，原来光鲜体面的热门职业一个个过时。大家刚开始还茫然乐观，觉得那个“倒霉蛋”不会是自己。等大厦将倾时想跳出来，却发现为时已晚。从历史经验看，能够安稳度过“中年危机”、成功变革的企业只有5%。IBM、华为、微软等有变革管理机制的企业，成功率也只有20%。

不是不愿，而是不能！

客户虐我千百遍，我待客户如初恋。

企业要留住客户，只靠真心是不够的。市场在变、客户在变，很多时候客户抛弃你，并不是因为你做错了什么，只是因为客户有了更好的选择。在现代企业，对变化的快速反应能力非常关键。企业各个部门中，销售这个侦察兵离客户最近，对变化最敏感，反应也最灵活。销售在很多时候是短视的YES先生，先不管能不能做到，订单拿下来再说，回头再搞定研发和供应链。而研发天生面向未来，职责就是持续迭代产品，不断发明新武器。研发是0到1，初始投入可以小些，多路径、多梯次布局，打一枪，放一炮，然后大部队再上。

大部分系统，是周边灵活，核心稳定。

在多变的商业环境下，最难改变的往往是处于系统核心地带的制造与供应链。传统的重载供应链是炊事班，带着锅碗瓢盆、辎重和武器弹药。若侦察兵在行进中遇到困难，跋山涉水很快就过去了。规模化的重载供应链，则需要搭桥修路。面对快速变化的需求，供应链反应天生就慢一拍（见图1-12）。但是，供应链作为整个系统的中枢，如果不能快速做出改变，只是销售和研发做出变化，也没有用。

需求上升，提不起速！

需求下降，刹不住车！

身体跟不上灵魂的步伐，这是很多传统供应链的痛苦所在！

今天很多供应链问题的关键是环境变了，但供应模式没有同步匹配。

在现代的商业社会中，新产品、新产业、新模式不断迭代，但我们大部分企业的生产制造模式、供应模式好像在这里冻结了，时间还停留在20世纪的福特时代。如果模式落后、不匹配，大家再怎么努力，也是无济于事。各个领域都痛苦，没有谁能够偏安一隅，都迫切希望有所改变。各个领域从不同路径寻找突破：从小采购到大采购，小制造到大制造，物流与供应链管理，采购与供应链管理，努力往上挤；集成计划，订单统筹，拉通对齐端到端纷纷登台，各展其能，大显身手；互联网新势力，从销售端突破，从上往下扩展，数字化、智能化，各种新思维、新模式都不放过。这些运作管理，或者数字化单点技术的突破，如果不涉及核心模式的变革，效果都很难尽如人意。

“中年”的供应链，在快速变化的市场环境中，在新旧力量盘根交错间，进退两难。

矛盾越来越凸显！

二、数字化融合设计

求人不如求己！

对于供应链的“中年”困境，解决的关键还在改变自身。改变不了环境，只能练好内功，然后再牵引整个系统改变。产品是源头，是价值的载体。产品设计可以是“万恶之源”，也可以“优生优育”，成为优秀基因之源。数字化技术帮我们在产品源头实现供应模式的融合设计，实现供应链与前端研发和后端销售的高效协同。

对一个系统来说，除了组成要素，更关键的是它们之间的连接关系。

如图1-13所示，传统的研发、供应链和销售之间的连接关系，是串行的线性关系。新产品导入（new product introduction，NPI）流程是这样的：研发先完成产品设计，在进入生产前通过小批量验证（试制验证）拦截问题，然后再反馈给研发做相应修改。经历过这种串行运作方式的人都知道，这种被动拦截问题，反反复复一轮轮修改的方式效率非常低，周期会拉得非常长。比如在巴西华为，我曾经跟踪过几个订单的串行处理流程。每一个环节出现问题，都要返回上面环节进行处理，再修改、再反馈，一套完整的流程下来，非常让人崩溃。后来，IPD出现了。制造、销售等功能领域代表前移到研发环节，在产品设计关键技术评审（technical review，TR）点评审把关，提前发现问题。通过DFM需求，将制造后端的需求提前融入产品设计中，预埋能力。

慢慢大家发现，试制验证和新产品导入不能只是生产线验证，还包括生产线外的物流以及计划、订单等信息流的导入验证。制造导入被扩展到供应导入，对应的DFM也变成DFSC，增加面向可计划性设计（design for plan，DFP）、订单、物流以及供应模式的架构级可供应设计内容。

普遍创新时代，带着锅碗瓢盆的重载供应链，如何改变在后端被动响应客户需求变化，快速适应产品的快速迭代？答案只能是进一步前移（见图1-14），IPD与ISC从连接到融合，产品供应链融合创新。

这样做有很多好处：

（1）向客户靠拢，缩短需求变化的感知与响应时间。传统IPD流程虽然前移了，但只是提需求和被动评审，对未来的新需求感知不够，且距离客户需求远，周期长，响应也就要慢半拍。融合设计将供应链进一步前移，在产品规划设计的同时洞察客户面向未来场景的供应需求，感知更敏锐，响应更快。

（2）机制上承载供应链创新，激烈变革分解迭代，润物细无声。产品研发创新中有IPD流程与组织承载，持续迭代。而供应链创新缺乏业务流程承载，主要靠后端持续改善。但很多系统性的问题难以通过持续改善解决，只能日积月累到了不得不变的时候，再来一场激烈的变革。但这种激烈变革的成功率通常非常低。融合设计把供应链创新前移到产品设计源头，此时产品和系统都没有定型，相对容易改变。长期累积的变革被分解成了一个个小颗粒的迭代改良，静水潜流，润物细无声，成功率要高很多。

（3）DFX需求更系统和完整，有的放矢。传统的DFX（design for X，X为泛指，即面向各领域的非功能设计）需求往往依赖个人经验，受限于设计者个人的能力水平。DFX基线也主要是从历史经验中提炼出来的“后视镜”，后知后觉，面向未来需求变化反应慢半拍，很难保障系统性和完整性。而融合设计的DFX需求，是以后端的制造系统与供应链设计为核心的。以终为始，有的放矢，DFX需求会更加系统和完整，反应也更快。

（4）缩短整体上市周期，快速响应客户需求。传统IPD采用V字瀑布模型，周期长，打靶命中率低。而融合设计在产品设计时同步设计产品制造系统与供应链，这给快速迭代验证创造了基础，大幅缩短了从设计到导入验证的周期，更加敏捷地响应需求变化。其中需要结合一些传统验证以及虚拟仿真等新技术，虚实结合，迭代验证。比如，在只有概要图纸时，研发的产品方案与供应链的供应方案相互串讲，由专家评审；或者骡子产品[2]、骡子生产线交叉验证。到详细设计与数字化样机阶段，通过数字化虚拟验证提前发现问题。不管是传统的还是新的技术，都是在前段尽早发现问题。

三、从产品到解决方案的两种理解

流水不争先，争的是滔滔不绝。企业如何厚积薄发，使创新像海浪一样，一波接一波，稳定而后劲十足？这不能单靠产品研发创新，而要依靠包含制造供应链在内的全流程价值链创新、融合创新。IPD的核心逻辑是同步工程。但很多IPD还没有真正做到这一点，还局限在纯粹的产品设计上。真正的同步工程应该在产品设计的同时，同步设计产品制造系统与供应链。在产品设计源头构建先进供应模式，构建差异化竞争力。

IBM和华为都特别强调产品与解决方案（product&solution）。不要只关注产品（product），还要基于客户场景，关注能最终解决客户问题的解决方案（solution）。通常来说，大家主要强调的是跨产品组合解决方案，产品之间横向拉通来看。但我对产品与解决方案还有另一个维度的理解，即从横向到纵向。如图1-15所示，沿着价值流，从裸的产品到产品供应方案、销售方案、服务方案等。从客户中来，到客户中去，形成端到端的产品与解决方案。裸的产品无法满足需求，只有销售、供应给客户，才能实现价值变现，所以IPD的核心应该在产品设计源头，同步设计端到端产品解决方案，包括供应方案。强调一下，我说的不是供应模式，而是供应解决方案。因为模式是相对抽象的，很难落地。只有和具体产品及场景结合起来形成具体的供应解决方案，才能执行和落地。

产品设计决定供应模式，还是供应模式决定了产品设计？

都不对，客户需求才是源头！

客户需求的特点最终决定了产品架构，决定了产品供应模式和销售模式，决定了底层的共同逻辑。这是最核心的基因，或者说底层密码。我们习惯于顺着时间顺序，先有产品设计，包括DFSC，然后有供应模式设计。

实际上，我们应该以终为始调整顺序。

如图1-16所示，基于客户供应需求设计理想产品架构与理想供应模式。对准供应模式，将DFX需求落入产品设计。对准理想产品架构，同样将XFD[3]需求落入各功能领域的方案设计。比如MFD（manufacture for design）落入制造系统设计，SCFD（supply chain for design）落入供应链设计，SFD（sale for design）落入销售方案设计。

这才是真正的集成产品解决方案设计，融合创新。

普遍创新时代，从产品创新到供应模式创新，再到产品与供应模式融合创新！

从被动响应，到主动引领，海阔凭鱼跃！

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[1] 数据基于《戚少保年谱耆编》整理。

[2] 指在老产品版本上寄生新特性，手工快速打造样机。

[3] 全称为X for design，X指各功能领域。XFD意为功能领域支撑产品设计。X可以为manufacture（制造）、supply chain（供应链）、sale（销售）等。