- 建设工程项目采购管理(新编建设工程项目管理系列手册)
- 本书编委会
- 4321字
- 2024-04-17 15:25:25
六、项目采购管理模式
项目采购管理模式是各种项目采购模式中比较复杂,但又相对规范和成熟的项目采购管理模式。由于项目建设无论是对各国政府还是对私营机构来说一般投资额都很大,提高项目管理的水平,可以创造巨大的经济效益,因而多年来各个国家和一些国际组织一直对项目采购管理模式和方法进行不断的研究、创新和完善。
(一)传统的项目采购管理模式
传统模式又称设计-招标-建造方式。
这种模式下的项目各参与方的关系如图1-3所示。
图1-3 传统的项目采购管理模式
这种项目采购管理模式由业主与设计机构(建筑师/咨询工程师)签订专业服务合同,委托建筑师和/或咨询工程师进行项目前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立项目的施工合同,有关工程的分包和设备,材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询工程师和承包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外,大部分项目实施阶段的有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和协调工作,业主、咨询工程师和承包商在项目实施阶段的职责义务和权限在后面各章中将有详细论述。
传统项目采购管理模式项目实施过程如图1-4所示。
传统项目采购管理模式的优点是:由于这种模式已长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员,对设计要求可以控制;可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工;可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理和风险管理。
传统项目采购管理模式的缺点是:项目周期较长;业主管理费较高;前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。
图1-4 传统项目采购管理模式项目实施过程
(二)协同项目采购管理模式
协同采购是指供应商与供应链上的伙伴建立一种协同商务的伙伴关系,并以此作为采购和流程再造的策略。这种基于供应链环境下的采购作业流程,被称为协同采购,包括制造商内部协同采购和制造商外部协同采购。协同采购必须借助于协同商务平台。协同商务平台如图1-5所示。
图1-5 协同商务平台
1.制造商内部协同
由于采购行为涉及品种、数量、渠道等信息,而这些信息的获得需要来自于制造商内部的采购、销售、设计、生产部门的信息,只有当这些部门协同合作时才能创出高效的采购效果。尤其是随着新产品、新材料急剧增加,需要采购的品种数量也大大增加。出于物料数据、供应商数据、采购价格数据的一致性要求,各部门之间的协同将对保证该制造商采购作业流程的动态稳定性起到至关重要的作用。
2.制造商与供应商、零售商的外部协同
协同通常是指制造商和供应商在共享提前期、库存、需求等方面的信息基础上,根据供应商的供应情况实时在线地调整制造商的计划和执行交付的过程。同时,供应商也要根据制造商的实时在线库存、计划等信息实时调整自己的计划。外部协同可以使供应商在不牺牲服务水平的基础上降低自己的库存。
由于采购作业流程是一个动态连续的过程,所以对其的管理可以纳入企业计算机管理信息系统,以采购管理子系统方式实现包括采购计划,采购订单,收货、确认发票、付款业务,账表查询,期末转账等几部分的控制功能。
(三)设计-建造项目采购管理模式
设计-建造模式是一种简练的项目采购管理模式,见图1-6。1995年FIDIC出版的“设计-建造与交钥匙合同条件”,1999年FIDIC出版的“工程设备与设计-建造合同条件”和“EPC(设计-采购-建造)交钥匙项目合同条件”都是基于这种项目采购管理模式而编制的,设计-建造项目采购管理模式的组织形式如图1-6所示。
在项目原则确定后,业主只需选定一家公司负责项目的设计和施工。这种采购管理模式在投标和订合同时是以总价合同为基础的,设计-建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行项目的设计,然后采用竞争性招标方式选择各个承包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
在这种方式下,业主方首先招聘一家专业咨询公司代他拟定拟建项目的基本要求,然后授权一位具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表,在项目期间作为与设计-建造总承包商的联络人。
图1-6 设计-建造项目采购管理模式的组织形式
设计-建造项目采购管理模式,有时也称为“交钥匙”采购模式。在国际上对“交钥匙”还没有公认的定义。“交钥匙”模式可以说是具有特殊含义的设计-建造方式,即承包商为业主提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试,直至竣工移交的全套服务。
在设计-建造项目采购管理模式中,也有多种不同的形式,以适应不同种类项目的需要。一是竞争性设计-建造程序,二是谈判型设计-建造程序。
设计-建造模式的主要优点是:在项目初期选定项目组成员,连续性好,项目责任单一,有早期的成本保证;可采用CM模式,可减少管理费用,减少利息及价格上涨的影响;在项目初期预先考虑施工因素,可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
设计-建造模式的主要缺点是:业主对最终设计和项目实施过程中的细节控制能力降低,工程设计可能会受施工者的利益影响。
(四)设计-管理项目采购管理模式
设计-管理项目采购管理模式是同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式,在通常的CM模式中,业主分别就设计和专业施工过程管理服务签订合同。在这种情况下,设计师与管理机构是同一实体。
设计-管理项目采购管理模式的实现可以有两种形式,如图1-7所示:形式-是业主和设计-管理公司与施工总承包商分别签订合同,由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理;形式二是业主只与设计-管理公司签订合同,由设计公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同,由其施工和供货。这种方式可看作是CM与设计-建造两种模式相结合的产物。这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包以加快工程进度。
图1-7 设计-管理项目采购管理模式的两种组织形式
(五)BOT项目采购管理模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建设-运营-移交模式。这种项目采购管理模式是依靠外国私人资本进行基础设施建设的融资和建造,或者说是基础设施国有项目民营化。这种管理模式是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸收国外资金,授予项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。
世界上还有多种由BOT演变出来的类似模式,如BOS(Build-Operate-Sell),即建设-运营-出售;ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer),即修复-运营-移交等等。这些模式的基本原则、思路和结构与BOT并无实质差别。
下面对BOT模式的结构框架、运作程序及项目主要参与方的职责和义务作简单介绍,图1-8是BOT模式的典型结构框架。
1.BOT模式的结构框架和运作程序
图1-8 BOT模式的典型结构框架
(1)项目的提出与招标。拟采用BOT模式建设的基础设施项目,一般均由当地政府提出,大型项目由国家政府部门审批,一般项目均由地方政府审批,往往委托一家咨询公司对项目进行初步的可行性研究,随后,颁布特许意向,准备招标文件,公开招标。BOT模式的招标程序与一般项目招标程序相同,包括资格预审、招标、评标和通知中标。
(2)项目发起人组织投标。项目发起人往往是很有实力的咨询公司、财团或大型工程公司的联合体,它们申请资格预审并在通过资格预审后购买招标文件进行投标。BOT项目的投标显然要比一般项目的投标复杂得多,要对BOT项目进行深入的技术和财务的可行性分析,才有可能向政府提出有关实施方案。BOT项目资金一般来自两个方面:第一是项目公司股东的资金,约占10%~30%;其余的70%~90%资金需向金融机构融资。在这个过程中,项目发起人常常要聘用各种专业咨询机构协助编制投标文件,要花费一大笔投标费用。
(3)成立项目公司,签署各种合同与协议。中标的项目发起人往往就是项目公司的组织者。项目公司参与各方一般包括项目发起人、大型承包商、设备和材料供货商、东道国国有企业等。在国外,有时当地政府也入股。此外,还有一些不直接参加项目公司经营管理的独立股东,如保险公司、金融机构等。
项目发起人一般要提供组建项目公司的可行性报告,经过股东讨论,签订股东协议和公司章程,同时向当地政府的工商管理和税务部门注册。项目发起人首先和政府谈判,草签特许权协议,然后组建项目公司,完成融资交割,最后项目公司与政府正式签署特许权协议。然后,项目公司与各个参与方谈判签订总承包合同、运营养护合同、保险合同、工程监理合同和各类专业咨询合同等。
(4)项目建设和运营。这一阶段项目公司的主要任务是委托工程监理公司对总承包商的工作进行监理,保证项目的顺利实施和资金支付。有的工程在完成一部分之后即可交由运营公司开始运营,以早日回收资金。同时,还要组建综合性的开发公司进行综合项目开发服务以便从多方面赢利。
在项目部分或全部投入运营后,即应按照原定协议优先向金融机构归还贷款和利息,同时也考虑向股东分红。
(5)项目移交。在特许期满之前,应做好必要的维修以及资产评估等工作,以便按时将BOT项目移交政府运行。政府可以仍旧聘用原有的运营公司或另找运营公司来运行项目。
2.BOT项目有关各方的职责和义务
(1)主要参与方的政府、项目公司、金融机构。
1)政府是BOT项目的最终所有者,其职责为:确定项目,颁布支持BOT项目的政策;通过招标选择项目发起人;颁布BOT项目特许权;批准成立项目公司;签订特许权协议;对项目宏观管理;特许期满接收项目;委托项目经营管理部门继续项目的运行。
2)项目公司的主要职责有:项目融资;项目建设;项目运营;组织综合项目开发经营;偿还债务(贷款、利息等)及分配股东利润;特许期终止时,移交项目与项目固定资产。
3)金融机构包括商业银行、国际基金组织等。一般一个BOT项目由多个国家的财团参与贷款以分散风险。金融机构的作用有:确定项目的贷款模式、条件及分期投入方案;在发起人拟定的股本金投入与债务比例下,对项目的现金流量偿债能力作出分析,确定财团投入;必要时利用财团信誉帮助项目发行债券;资金运用监督;与项目公司签订融资抵押担保协议;组织专项基金会为某些重点项目融资。
(2)作为其他参与方的有关公司、承包商、供货商及代理银行。
1)咨询公司,专业咨询公司对项目的设计、融资方案等进行咨询,对施工进行监理。法律顾问公司替政府(或项目公司)谈判签订合同。
2)承包商,负责项目设计-施工,一般也负责设备和材料采购。
3)运营公司,主要负责项目建成后的运营管理、收费、维修、保养。收费标准和制度由运营公司与项目公司确定。
4)开发公司,负责特许协议中特许的其他项目开发,如沿公路房地产、商业网点等。
5)代理银行,东道国政府代理银行负责外汇事项。贷款财团的代理银行代表贷款人与项目公司办理融资、债务、清偿、抵押等事项。
6)保险公司为项目各参与方提供保险。
7)供货商负责供应材料、设备等。