第三节　项目采购部门的设置

一、项目采购部门的建立

所谓采购部门的建立，亦称为采购内部组织的部门化，也就是将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分工方式建立不同的部门来加以执行。一般来讲，在规模较大的采购组织中是按照其职能来建立部门的。

采购科是执行购买的功能，并与供应商议价；稽催科负责使供应商如期交货并确保品质；管理科负责采购文件和报告的准备工作以及电脑系统的作业；研究科则负责收集、分类及分析采购决策的资料。

不过，在一般的中小型规模的采购组织中，通常缺乏稽查、管理、研究的功能，或因这三种功能并不明显就没有分别设置部门，至多将其部分功能合并为管理科或并入采购科。因此，对于采购部门的建立，我们分别就执行购买功能的采购组织来说明。

1.按采购过程建立

这种方式指依照采购过程，把询价、比价、议价、决定等工作分别交由不同的人员办理，产生内部牵制作用。

如图1-9所示，内购科分别设置访价组负责招标，议价组负责订约，结报组负责付款；外购科的访价与议价功能委托驻外采购单位负责，故只担任签约、履约及综合业务（包括外购法令之修订、申诉处理、进度管制等）。

这种以采购过程进行分工并建立部门的方式，以采购量价值巨大、事务浩繁，而且作业过程复杂，交货期较长，以及采购人员众多的企业与机构为宜。

2.按采购价值或重要性建立

把采购次数少但价值高的物品，交给采购部门主管负责处理；反之，将采购次数频繁，但价值不高的物品，交给基层采购人员办理，参见表1-1。

按照物品价值建立部门的方式，主要是保障主管对重大的采购项目能够集中精力加以处理，达到降低成本以及确保来源的目的。此外，让主管有更多的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。

3.按采购地区建立

依照物品的采购来源，分别设立部门。此种分工方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对于采购人员的工作条件亦有不同的要求。

由于国内、国外采购作业方式的不同，因此分别设立采购部门有利于管理。不过，上级主管必须就所购买的物品比较国内、国外采购的优劣，判定采购事务应交给哪一部门承办，才能事半功倍。否则，国外采购归业务处管辖，国内采购归工厂管辖，“井水不犯河水”，国内、国外采购就无法比较成本、品质等优劣，也就无法获得国际供应的好处。

4.按物品类别建立

图1-10中的采购科，按物品类别分别设立原料、燃料、设备、办公用品、维修五组，而原料可以再细分为铅、铜、化学品、电器及机械，交由不同的采购人员来承办。

此种采购部门的建立方式，可使采购人员对其经办的项目非常专业，比较能够发挥“熟能生巧”以及“触类旁通”的效果，这也是最常使用的采购部门的建立方式，对于物品种类繁多的企业与机构最为适合。

5.混合式的建立

在许多稍微具有规模的企业或机构中，通常会兼有以采购物品、地区、价值等为基础来建立采购部门的内部组织。如图1-11所示，先以地区划分为外购科及内购科，分设科长掌管。然后再按物品类别，交由不同的采购人员承办。同时，也以价值为基础，另外设立原料科，由副总经理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购金额的70%，故由采购经理直接洽商决定，交由原料科人员办理有关交易的手续。