前言

IPD集成产品开发管理体系（Integrated Product Development，简称IPD或IPD体系）是源自美国的一整套产品开发的模式、理念与方法，一般被认为由深圳华为技术有限公司于1998年以后引入中国，至今已有二十四年的历史了。不可否认的是，很多引入和实施IPD体系的中国企业已经在研发管理和研发业务运作等方面取得了长足的进步，提升了各自研发新产品和新技术的能力和水平。随着IPD体系在中国各个企业的导入力度不断加强，范围不断增大，越来越多的企业都在学习IPD、理解IPD、实践IPD和应用IPD的道路上飞驰前进。

在此过程中，越来越多的读者和研究者不断研究、思考并向本书作者来信反映他们所在企业推行和运作IPD体系时的烦恼。这些烦恼以IPD体系的具体实践和应用为背景，大致包括以下几个方面。

1.IPD集成产品开发管理体系的科学知识已经理解了，落地在企业中的方法也已经知晓了，可是在实际进行新产品和新技术的研发过程中，还是无法融会贯通，感觉到IPD这套体系流程的理论和实践具有比较大的差距。

2.在实际运行IPD体系时，面临很多问题是难以解决的，其他IPD标杆企业的方法（流程、制度、模板、软件工具等）也许没那么好用，不知道怎么梳理出本企业IPD体系的工作头绪，也不知道怎么样根据企业面临的实际情况找出解决问题的关键点。

3.IPD体系还是要能够帮助企业开发出精品和爆品才能有说服力，可是很多企业在如何真正开发出精品和爆品上犯了难，尤其是在企业内频繁产生许多限制条件（甚至是令人无法理解的限制条件），约束了IPD流程的有效运作。

4.总是感觉企业中存在巨大的思想和管理体系障碍，阻碍IPD相关流程和制度的进一步推进和实施，IPD反对者也具有相当的力量和能量。

5.IPD体系和流程总是在使用一阶段或者一定时间以后，不断出现管理方面的厌倦和松懈，其IPD的管理和推进水平一般都是不断下滑的。

6.……

那么，出现上述这些问题的原因是什么呢？

1.IPD理论是归纳出来的，在不同类型企业的表现具有不同特点

IPD理论的本质是七大核心思想，包括产品研发是投资行为、基于市场和需求进行研发、利用平台进行模块化开发、结构化并行需求规划和研发流程、跨部门共同合作开发、业务和各项资源的匹配与对齐、量体裁衣和落地是硬道理等。还有一些文献加上阶梯化的人力资源支持、IT系统和PLM系统的应用、技术开发和产品开发相分离、货架技术的应用等核心思想，与本书所支持的IPD七大核心思想有异曲同工之处，内容相仿，本书不再累述。

无论是哪种IPD核心思想的表述方式，实际都是几十年以来，众多国内外知名企业关于研发管理体系的经验和教训的总结与归纳。IPD核心思想是评价企业的某项管理措施是否属于IPD体系最为基础的标准，但是具体到每个不同的企业，其表现是具有针对性的，也就是对于不同规模企业（大型，中型，小型，微型）、不同行业企业（B2B，B2C，及对应的实体产品、软件产品、服务产品）、不同发展阶段企业（萌芽阶段，成长阶段，成熟阶段，成熟后阶段，退出阶段）、不同文化背景企业（人之初性本善，人之初性本恶等多种维度）、不同一把手出身企业（营销，研发，生产，行政，售后，采购，财务等）、不同一把手身体状况企业（青年，中年，老年，接班等）、不同一把手性格企业（老虎型，孔雀型，考拉型，猫头鹰型等）……不同落地顺序、不同落地载体等落地特点不同的IPD管理体系，都有其差异性。企业和企业间的个体差异是非常巨大的，导致虽然大约70%的IPD管理体系知识可以在不同企业间通用，但是仍然有大约30%的IPD管理体系知识需要根据企业个体差异定制。没有前面的70%相同点，IPD体系就无法成为一个完整的系统；没有后面的30%不同点，IPD体系就无法真正解决企业面临的个体问题。例如不能认为华为公司推行强矩阵，其他行业和企业就一定要推行强矩阵，条件相同、资源相同、文化适应才可以，可惜现有的相当一批推行IPD体系的企业并没有因地制宜，反而机械地套用所谓标杆企业的策略，导致失败者颇多（超过50%）。

2.IPD理论的掌握对于不同类型的人员，是具有偏差度的

每家企业中都具有大致五个不同层次和十一大管理部门/团队的人员，这就造成了每家企业实际是由至少五十五种不同类型的人员组成的。企业中人员的不同层次包括高层、中层、基层、运营设计层（研发、技术、工艺等）、运营保障层（人资、文化等）。企业中的十一大管理部门/团队包括高层团队、项目管理团队、研发部门、市场营销部门、售前与售后服务支持部门、生产制造部门、供应链与采购部门、质量与品质部门、财务与成本部门、体系与流程建设部门（含IPD变革推进部门）、人资与文化部门等。这里面的每个层次和每个职能/功能部门的人员对于IPD的需求是不同的、理解是不同的、应用场景是不同的，最关键的是他们之间关于IPD的理解深度也并不相同，上述这些内容都是需要系统地思考和设计推进方式的。例如一家企业的高层一定最关心战略目标的达成，而结构工程师一般就只会关心自己研发工作的效率和质量如何提升，并且尽量“少扣钱”。IPD推行时，一定要照顾不同层次和部门的人员对于IPD体系的整体感受，实现全面推行的态势，不能留死角，否则就会产生“木桶”效应。

3.IPD实践过程中，需要系统性运作IPD体系的各个模块

IPD体系本质上属于企业管理上的系统工程，不仅囊括诸多管理机制，而且包含大量的科学业务运作工具和方法。如果把IPD体系比喻成一条高速公路，那么它不仅仅包含高速公路的硬件设备，也包含大量的软性高速公路运输和旅行方法等。这种系统性不仅仅体现为流程、组织、绩效和激励等方面的协同性，同时也体现为文化、人力资源、平台工具等方面的协同性。很多企业实际上只是推行了IPD体系中很小的一部分，并且可能只有所谓的“并行开发流程”，也就是误以为IPD就一个流程，一般都会造成所推行的所谓IPD体系“形似而神不似”甚至“形不似而神更不似”。每个不同的企业在推行IPD体系时，都不能一股脑地全上，而是要根据企业战略目标和管理问题优先级合理规划和分步实施IPD的落地工程，也就必须要系统地、有序地运作与企业自身情况最符合的IPD体系相关模块。

4.企业面临的实际内外部问题，对IPD体系的运作有干扰

企业在运营和发展过程中一定会遇到很多问题，但是不能把所有问题都归结到IPD体系的推行上。实际上IPD体系在落地过程中，就是会有很多非IPD体系因素的干扰，导致企业推行IPD的不成功甚至失败。广东南部某公司广大职工都不愿意参加IPD的培训，后来才发现是基础管理出了问题，具体地讲就是食堂的环境脏、乱、差，员工以为公司老板不拿他们当人看，而是当“猪”看（部分工人原话），谁给你卖命呢？江苏北部某公司在做需求调研时候，很多人都不愿去现场走访，原来是公司的食宿保障制度不合理，出差就是花自己的钱和遭罪，谁愿意去做需求调研？这都是残酷的现实。

当然，还有少部分企业把IPD体系的推行与内部高层的“政治斗争”挂钩，与实际业务开展脱节，仅仅把它作为排挤另一“帮派”的手段，一般情况下，都是不会得到好结果的。IPD的推进主要是企业业务核心竞争力的提升工程，是比较单纯的研发管理体系的推进。

5.IPD试点项目的标杆作用，对IPD体系的广泛运作具有一定的限制

IPD体系推行初期都是要进行新产品开发项目试点的。但是这个试点项目对于IPD的广泛而有效的推广有很大的影响。如果试点项目做得很好，那么后续的项目可能都会照搬它的需求调研、流程运作等具体的工具、模板和过程，由于研发项目之间的个体差异很大，很可能在试点项目中的好经验，其他的项目就无法套用。如果试点项目做得不好，那么一群反对者就会纷至沓来，把其中好的经验也“一棒子打死”，同样也对IPD体系的推广具有一定的限制和危害。出现这个问题的本质原因还是对IPD体系的学习和理解不够深入。

6.没有充分把握好理论的原则性和实践的灵活性

对IPD这个关于研发创新工作管理体系的内容没有充分地掌握，没有注意到它在不同条件下的适应和变形情况，没有注意到它在不同行业、不同规模和不同企业发展阶段、不同文化、不同人员能力和素质状况下的适配性，没有从方法论的融会贯通角度出发，仅仅去套用其他管理标杆公司现成的措施，最终会造成一系列的原则性和灵活性相冲突的事件，甚至这些事件出现了一些匪夷所思的倾向。原则性实际是指坚持原理和方法论，搞清楚什么是“马”；灵活性则是指坚持不同条件下的落地性和适应性，搞清楚“白马”是怎么产生的，二者相辅相成。

7.IPD体系还面临着随着公司业务情况变化和人员变化而出现的不适应性和需要重新培训和不断学习等情况，比如新人的大量引进、岗位的不断调整、新业务的不断拓展等

这样的情况下，一般都需要各个公司进行IPD体系的重复推进。这种重复推进的工作如果选择像初次推进那样的——长时间的调研、长时间的培训等变革管理措施，往往让一些过来人觉得“小儿科”而拒绝再次进行IPD的导入，致使IPD体系的管理水平随着时光流逝不断下降。

问题就是这些问题，情况就是这些情况，关键是如何解决这些问题和情况。

这就要回归到本书作者所提出的一个本质上的观点：IPD流程的本身是新产品研发业务运作流程，应该以业务运作的成功和问题解决为主，而以管理体系的变革为辅，二者主次分明，相辅相成。

IPD体系的根本价值实际就是实现新产品开发的高质量、高效率和高成功率。诚然IPD体系的导入需要一定程度的管理变革，但是这些管理变革的根本目的还是为了新产品研发的成功，为了生产力的提高。仅仅单纯推动所谓研发管理体系也就是单纯推进生产关系变革的做法，搞人与人之间的组织斗争甚至是“政治”斗争，实际是背离“生产力决定生产关系”这个普遍真理的。因此，解决上述这些问题的根本方法只有一个，就是将一个又一个的新产品和新技术开发项目做成功，并在此过程中根据出现的问题和教训，不断变革和及时优化企业的研发管理体系、制度、流程和人才结构，这才遵循了唯物主义的普遍原理。

本书就是根据“生产力决定生产关系”的普遍哲学原理，阐述如何一步一步做好新产品和新技术的调研、规划、定义、开发、验证和退市工作，从新产品全生命周期开发的全过程，说明如何系统地开发一款新产品，各位读者可以根据顺序系统地阅读本书。由于本书主要还是关于大研发管理体系的图书，所以其中涉及的一部分供应链、生产制造、质量保证、市场营销、售后服务等工作内容，仅叙述其与新产品和新技术研发工作息息相关的内容。关于各自职能领域的管理知识请参见其他专业书籍。

无论读者所在公司是否已经导入了IPD管理体系，都不会影响关于本书的阅读。各位读者也可以根据自己所遇到的具体研发运作难题，有选择地阅读本书的某一章节或者每一具体问题的解答，能够解决读者实际遇到的研发管理问题，也是本书实用性的贡献。

本书主要讲解新产品开发的整个过程，其中的主要方法和观点也适用于新技术的开发过程，遇到二者有不同之处时，本书也会进行一定程度的讨论和叙述。各位读者在新产品预研和新技术预研的项目中，可以参照本书的操作方法，但是需要顾及预研/研究类项目的特点。

由于作者项目实践范围的局限性，本书所涉及的案例一般都来源于机电一体化类产品（含家居类产品），请软件、材料、服务等行业的读者根据本书的方法论，自行进行知识点适应性的转化。

敬请谅解！欢迎批评指正！