14.2　经营计划管理

14.2.1　综述

作为公司发展战略的近期目标和实施方案，综合计划将公司战略目标和年度工作目标层层分解，最终形成公司各级管理人员和电厂每一位员工的具体工作任务，实现资源优化配置以及对公司各领域发展的过程控制和绩效管理。实施综合计划管理有利于规范和加强公司工程建设、安全生产和经营管理各领域工作，把公司各环节要点工作纳入公司年度目标管理，完善公司系统内部控制，提高管理水平，促进公司良性发展。

中国核电各电厂建立“计划落实规划、预算保障计划、考核督促计划”的综合计划一体化管理体系，按照分层分级管理原则，确保聚焦中心工作、重点任务全覆盖、各项计划责任到人。各电厂在综合计划管理实践中秉持“恰到好处的精细”的工作理念，不断创新工作方法，其中：秦山核电从部门主业、专项、管理提升、党建人文及配合工作等五个维度规范各处室年度计划架构，不断提升管理效率；江苏核电以“一三五”目标路线图、“十四五”发展规划及三年行动计划为导向，突出公司年度综合计划的短期战略作用；福清核电基于五级“金字塔”管控模式，在年度计划刚性管理的基础上引入月度滚动计划，提升了计划管理的科学性；海南核电建立了任务“星级”分类机制，有力保障重点任务落实；三门核电建立了标准化的综合计划WBS，并以年度为周期迭代循环，提升管理水平。

作为示例，本节介绍了三门核电精简高效、循环迭代的综合计划管理体系构建与实施案例。

14.2.2　经营计划管理案例：精简高效、循环迭代的综合计划管理体系构建与实施

[标题]

抓住关键少数，围绕目标考核激励体系实施上下联动的计划管理

[案例概述]

三门核电综合计划管理坚持围绕公司战略规划，全面覆盖公司各领域工作，并以年度为周期迭代循环，按照“主动优化、持续改善”的精细化理念，不断优化综合计划管理机制和流程，实现了计划管理标准化、流程化、信息化，同时聚焦中心工作，创新了指标量化、分层分级、计划和预算一体化等特色管理方法，对助力公司经营业绩提升和工作目标安全高效达成发挥了重要作用。

[案例详述]

三门核电综合计划管理始终坚持SMART⁽²⁾和PDCA管理原则，组织制订具体工作计划和目标，通过迭代循环持续加强计划的精细化管理，不断优化综合计划管理机制和流程，助力公司年度工作目标安全高效完成，对公司战略规划和MKJ目标落地发挥重要作用。

1．优化顶层设计，确保目标和计划逐级分解

综合计划编制是整个计划管理的关键基础性工作，公司发布《综合计划管理》程序以规范执行，同时在每年计划编制启动时，发布计划和预算一体化工作方案，召开启动会部署计划编制重点安排。综合计划结合公司“十四五”发展规划、规划实施计划、内外部环境分析以及管理期望，采取自上而下的方式开展编制，明确年度核心目标与任务。同时，以公司年度目标为总体框架，梳理每个领域的核心目标和工作思路，按照项目管理原则对工作进行分解并建立WBS，确保任务目标分解不遗漏。在此基础上，各部门主动思考，积极承接，结合部门职责制订公司级综合计划（包含关键绩效指标和年度重点任务），并进一步分解形成部门级综合计划，做到目标和任务的有效承接。计划层级自上而下分为：①公司中长期战略规划，包括公司“十四五”规划、其他专项规划；②公司年度目标，包括4-5-6目标⁽³⁾、公司级综合计划WBS；③公司综合计划，包括公司级综合计划、部门级综合计划。

2．加强计划有效性审查，提高计划编制质量

为有效提升综合计划全面覆盖和准确指引的作用，综合计划编制和审查通过“二上二下”分三阶段完成，以实现上下层的充分沟通，达到目标统一，行为意志同向。生产领域强化KPI考核，工程领域以项目进度计划为依据，综合管理领域兼顾经营指标和服务中心工作；同时要求每项计划符合SMART原则，有具体、可衡量的完成标准，具备可考核性，避免在目标描述中出现“争取”“尽量”“继续进行”等简单或不可测量的语句。在综合计划编制过程中，分领域牵头部门对各部门分解计划提出要求并进行专业审查，确保本领域工作目标及行动措施落实。计划管理部门汇总整理综合计划初稿，提交公司管理层审查，由总经理主持召开分领域对接会，对计划编制质量进行总体审查，确保综合计划全面承接公司年度总体目标。

3．计划和预算一体化管理，实现资源合理分配

每年发布计划和预算一体化工作方案，加强计划和预算的联动管理，计划和预算同时启动、同时部署、同步审查和调整。建立事项化预算理念，各部门先梳理明年工作任务再匹配相应的预算，每一项预算都有对应的任务。预算审核时根据任务的轻重缓急，平衡预算分配和任务安排，为重要工作优先保障资源。开发“采购预算一体化套表”，方便采购需求计划和预算的填报与审查，业务部门“只填一张表”即可完成采购需求计划、预算的填写，财务部门、商务部门分别完成审查后形成预算、采购计划，计划部门直接将采购计划关联到综合计划。计划执行阶段，建立计划与预算联动管理机制，在月度计划确认取消时，绩效考核办公室及时通过邮件反馈给预算管理办公室，预算管理办公室及时通知相关部门并进行申请调整，保证每月公司利润值测算的准确性。

4．严控计划执行，确保公司目标任务落地

综合计划正式发布生效后，严格开展计划执行跟踪和监督工作，落实“定目标、追过程、拿结果”工作要求，确保计划任务高质量完成。公司设置综合计划管理员专职岗位，同时建立覆盖各部门的兼职计划管理员网络，负责公司各部门计划的跟踪检查和调整申请等工作，督促责任人通过计划管理平台及时更新计划执行情况，按照规范填写完成依据并关闭任务，完成依据填写应客观、准确和详细。通过每月检查完成情况，开展绩效考核，召开月度例会分析，公司可以准确掌握各领域计划执行情况，对目标风险及时提出应对预案和措施。针对检查出来的受重大边界变化及外部不可抗力因素影响需要调整的计划，如受项目审批时间变化、机组重大故障影响的计划，通过综合计划动态调整机制及时完成调整，确保计划的有效性。

5．强化指标管理，以量化数据反映绩效

三门核电综合计划中指标类占比20%以上，主要包括生产关键绩效指标（KPI）以及主要经营指标等。加强指标的数据分析有助于精准诊断问题，为此，机组商运以来就持续收集整理生产经营核心关键指标数据，持续完善生产经营指标测算模型。通过每月发布公司生产经营成果，每月定期编制《综合月度进展报告》，每月结合机组生产、售电市场和预算执行情况，开展经济运行评价，为公司生产经营目标与计划的跟踪和调整提供数据支撑。开发三门核电经营监测看板，可以自动抽取统计报表数据、自动运算，直观展示生产经营关键指标的执行情况，为公司决策层、经营层和执行层提供多维度的数据分析。

6．以绩效考核和对标总结，促计划落实和管理提升

建立完善绩效考核管理体系，坚持“问题导向、目标导向、结果导向”原则，对于综合计划实施刚性考核，按月度和年度开展计划考核；同时，加强考核结果与部门和个人绩效得分的关联度，引导各部门每位员工重视综合计划，按时保质完成任务。综合计划总结反馈是考评结果改进及编制次年计划的重要环节，计划管理部门每年底认真梳理存在的问题，并针对存在的问题尽快提出措施：横向与公司历年执行情况进行比较，找出执行偏差的原因并提出改进措施；纵向与同行业运行标杆电厂进行对标，找出差距并提出改进措施；此外，通过引入业务部门对计划管理提合理化建议，进一步集思广益形成改进措施。

7．建立计划管理平台，实现计划全生命周期闭环管理

为解决计划管理过程中出现的各类问题，提高计划管理水平，三门核电以高标准、严要求建立了一套符合自身发展的计划管控体系，并自主建设了计划管理平台，全面保障各项管理要求落地。计划管理平台全面覆盖计划管理各个环节，实现了从任务下达、计划编制、进度跟踪到计划调整、计划关闭、结果审计的全流程贯通：每项任务责任到人、计划到天，分级分类授权；计划开始前通过邮件通知提醒，到期前每日跟踪提醒，执行日志追踪；每一条计划任务均根据需要有各自的衡量标准和完成验证材料；另外还有计划任务增补、延期、调整、取消申诉等一系列审批流程，以及计划到期、滞后、完成率的显示和报表分析统计等。