14.4　绩效管理

14.4.1　综述

绩效管理是战略管理实施与监控的重要构成要素，它的根本目的是实现企业高质量发展。中国核电在“十四五”综合发展规划中提出了“成长为具有全球竞争力的世界一流清洁能源服务商”的战略目标，引领各子公司高质量发展。中国核电各电厂结合自身实际建立了“目标—考核—激励”管理体系，并不断创新和大胆尝试。

三门核电在探索高质量发展，追求卓越绩效的具体路径和方法的过程中，结合企业自身实际，逐步形成了以“四最一优”卓越目标管理和生产业绩指标改进管理为代表的卓越绩效管理模式。经过近三年的持续推进，“四最一优”已从理念走向实践，在保证安全和质量的前提下，从人、财、物三要素着手，精准推进世界一流人才培养、自主核心能力建设、备件库存管理创新、“三本账”成本管控、国际先进电厂对标大修优化等专项行动，以精细化管理助推公司经营业绩持续提升。在生产业绩管理方面，三门核电设置了能够全面覆盖电厂生产管理绩效的分级指标体系，并创新性地开发闭环管控的业绩评估综合矩阵，确保业绩偏差精准识别和提升，先后消除多项重要业绩差距，实现生产业绩全面提升。

作为示例，本节介绍了三门核电以卓越绩效为导向的“四最一优”管理案例。

14.4.2　绩效管理案例：以卓越绩效为导向的“四最一优”管理

[标题]

致广大而尽精微

[案例概述]

三门核电立足“三新一高”，通过自我评估、国内外先进同行调研对标，提出以“最少的组织机构人数、最少的生产外委项目、最少的库存、最低的运行成本、最优的大修工期”为核心的“四最一优”管理改革期望，发布了《“四最一优”总体实施方案》和相应的5份子专题规划方案，明确高标准目标和实施路径。经过近三年的持续推进，“四最一优”已从理念走向实践，在保证安全和质量的前提下，推动公司高质量发展局面不断向好。

三门核电“四最一优”管理入选2022年国资委国企改革三年行动典型案例，获得“2021年度中国核工业政研会优秀课题研究成果二等奖”，获得“2022年中国核电管理创新成果一等奖”。

[案例详述]

三门核电立足“三新一高”要求，于2019年5月提出了以“最少的组织机构人数、最少的生产外委项目、最少的库存、最低的运行成本、最优的大修工期”为主要内容的“四最一优”管理期望，坚持解放思想、对标国际，坚持系统谋划、狠抓落实，以精细化管理助推“四最一优”管理期望的落地落实。通过近三年的实施，“四最一优”已取得初步成效，公司发展基础不断夯实，经营业绩持续提升，为公司实现成为业界创新“领头羊”和业绩排头兵的目标，开创健康、可持续、高质量发展的新局面提供了有力保证。

1．瞄准“世界一流人才培养”目标，推进“最少的组织机构人数”战略落地

立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，必须把人才资源开发放在最优先位置。加强人才队伍建设是履行强核强国使命的重要保障。三门核电全面贯彻落实国资委“对标世界一流管理提升行动”，对标国际一流电厂先进生产管理模式，瞄准“世界一流人才培养”目标，以中国核电标准组织机构设置为基础，在确保1号、2号机组安全稳定运行和后续项目前期准备工作顺利推进的前提下，积极主动推进“最少组织机构人数”战略落地，不断提升员工技术技能水平，激发人才创新创造活力，提高全员劳动生产率。

三门核电紧紧围绕“重点增强生产领域配置，大幅压降外委承包商项目及数量，优化人力资源结构”的战略定位，积极探索生产单元管理模式，发布《三门核电最少组织机构人数六机组远景规划方案》，力争经过5～10年打造出高技能、高绩效、高效率的优秀团队，实现机组运行“成本最低、业绩最好、效益最优”。严把人员进口关，严格按照中国核电统一标准开展人员招聘工作，在优先盘活内部人力资源存量基础上，重点引进急需岗位人员和核心技术人才，每年招聘人数持续保持低位。提高政治站位，加大对中核集团内单位的人员输出力度，特别是对承担重大项目的单位重点输出，助力中核集团公司重点任务目标实现。积极探索通岗培养模式，在维修领域先行先试，打造“一专多能”复合型人才，促进现场问题及时、高效解决，进一步提升人力资源效能。

同时，三门核电自2020年起实施“最少组织机构人数”薪酬激励机制，以部门编制和实际人员配置为基础，统筹考虑项目外委情况，核定各处室人员配置标准线，对于实际在岗人数低于配置标准的予以正向激励，建立长效约束激励机制，推进“减员增效”由被动管理向主动管理转变，实现了降低人工成本与提升员工能力双赢目标。

两年来，员工总数已明显低于中国核电批复职数，员工规划数量较中国核电六机组标准编制下降8.3%，其中综合管理部门人数下降比例达到31%，为公司全员劳动生产率水平持续提高奠定了坚实基础。

2．加强自主能力培养，解码“最少的生产外委项目”

三门核电于2020年发布《三门核电最少的生产外委项目行动规划方案》，提出了未来五年外委项目管理的总目标，明确了生产外委项目管理提升的规划蓝图，确定了“一张蓝图，两张清单，五大路径”工作思路，即生产外委项目管理提升的“一张蓝图”、《标准外委项目清单》和《自主化能力培养和实施清单》的“两张清单”、外委业务提质增效实现的“五大路径”。

通过发布“两张清单”，严把外委项目准入关口，清单外的项目新增须经过严格审批，具备自主实施条件的项目则退出标准外委项目清单。“五大路径”实现外委业务的提质增效，一是加强自主化能力培养，提升核心能力。依托人才工作室、科研项目管理等创新载体，发挥技能人才的示范引领作用，重点攻克和培育“卡脖子”、“黑匣子”、厂家专业支持等外委项目，已实现核级仪表响应时间测试、爆破阀检修、启动物理试验、日常局部泄漏率试验等项目的自主实施，从源头上缩小外委项目范围。二是加大核电现代化投入，创新赋能未来。通过开展基于大数据技术的核电设备健康管理系统、基于人工智能技术的回路健康验证系统的研究，从根本上减小机组运维工作量和检修人力投入；通过开展管理流程智能化研发，如自助电子式个人剂量器／更衣柜分发系统、工器具智能分发系统、远程辐射监测系统建设等，有效提升工作效率，减少外委项目人数。三是开展外委项目资源的精细化管理，提升管理水平。结合历史合同执行过程中的经验积累以及对标同行、对标国际，挖掘提升空间，以提效提质为导向优化人员配置。四是推动同类项目优化整合，降低采购管理成本。对同类项目进行整合，形成规模优势，在充分考虑合同周期、承包商资质、管理效率等情况的基础上，向大承包商管理模式转变，降低重复采购的管理成本。五是优化外委项目管理全流程，推动供应链标准化。通过采购技术规格书标准化，完善采购需求信息，减少采购过程中技术规格书的修改、澄清和反复沟通，提高采购效率；通过供应商绩效考核标准化，优化采购资源，保证采购质量，建立了与承包商长期的互惠共赢关系；通过开展供应商分类分级管理标准化，建立了战略承包商和重要承包商长效动态管理机制。

两年来，外委项目数量减少15%，14个持续性外委项目实现自主实施，常驻外委人数减少9%，人力支持性外委项目年度成本降低13%。

3．坚持以目标、问题、结果为导向，实现“最少的库存”良性循环

三门核电以“严控库存规模、优化库存结构”为出发点，以“控增量、清存量、优化供应链”为导向开展生产备件库存管理模式创新，着力加强备件管理体系和管理能力建设，推进库存整体结构优化，落实“最少的库存”管理目标。

充分运用系统化思维对核电厂库存管理的需求进行评估，在确保机组安全稳定运行且保障现场维修活动的前提下，压降库存成本，确立库存管理目标，加快备件周转，提升供应链整体绩效；坚持以目标、问题、结果为导向，进一步完善战略备件清单，结合公司生产经营需要统筹分阶段进行储备；建立进口“卡脖子”备件清单，统筹资源集中力量分阶段推进国产化科研任务，切实解决核电自主运营“卡脖子”问题；按照最低储备定额管控常规备件，保障常规备件的储备率，定额备件消耗后及时补库；上线数字化备件平台，实现从备件需求提报至采购到货入库及领用的全流程可追溯精细化管理；采集3万多项在库备件影像信息，架起系统数据与现场实物之间的桥梁；推动框架协议签订，缩短供货周期，将框架协议覆盖率提升至50%；与同行电厂形成信息共享、联合采购、资源互补的体系，降低电厂高价值库存备件、战略备件的储备成本；首创“工厂建库”合同模式，将备件储存在厂家，以缓解库存压力。伴随着一系列措施的有效落实，在供应链流程上下游共同努力下，三门核电实现整体大于部分之和，提升了供应链整体绩效，促进库存结构进入良性循环。

两年来，三门核电已累计完成近2万项高库龄积压物资的技术评估和鉴定，为实现库存压降目标扫清障碍。2021年，通过清存量，累计节约公司近40%的大修备件采购成本，有效降低库存近3000万元。在2020年、2021年连续两年实现中国核电库存考核优秀值，实现了“最少的库存”阶段性目标。

4．抓好“三本账”管控，实现“最低的运行成本”

三门核电强化成本领域精细化管理，加强顶层设计和系统谋划，抓好关键领域，逐级分解落实，夯实运行成本的基础管理，巧算“三本账”，管理中出“真效益”。算好“体系账”，根植成本精益理念；算实“技能账”，厚植成本管控能力；算精“效益账”，精益管理促降本。

通过凝聚成本文化理念共识，逐步形成了一套基于核电成本领先战略的成本管理体系，提炼出成本管理“系统—目标—业务”理论框架。系统规划聚焦远中近期成本管理战略，目标规划聚焦可控成本压降，业务规划聚焦各专业领域和专项工作，形成了独具特色的现代企业成本管理体系和理念。坚持贯彻全员、全范围、全流程的成本管理理念，以理念为基础、以制度做保障、以组织为抓手、以激励为引导，深入开展降本增效活动，利用合理化建议、案例征集等活动，挖掘和推广深藏于日常工作中的“草根经验”“金点子”“小建议”，进一步发掘员工智慧潜能，集全员之力降本增效。

建立业商财融合长效机制，财务人员主动“走出去”、深入业务一线，与主要成本管理部门走访对接，与业务处室共同寻找成本管控的切入点、着力点和落脚点。定期召开公司级业商财专题会议，选择有代表性的领域及业务流程进行“麻雀解剖”并做好经验总结，形成“业务思财务、财务懂业务”的良性循环。

深入贯彻中核集团公司过“紧日子”要求，严格落实中国核电成本管理工作部署，全面分析电站运营成本结构，识别成本管理的重点领域和薄弱环节，分阶段、分领域开展专项优化。遵循“目标、对标、标准，规范化、精细化、数字化”的“三标三化”成本管理方法，找准“差”的地方、找出“高”的原因、找到“降”的办法、落实“改”的措施。制定并实施年度成本管理TOP10专项工作，引导各部门分工协作、深度融合，共同推进成本优化。通过“多挖潜”稳指标，通过“练内功”提效能，实现“最低运行成本”阶段性管理目标。

5．聚焦关键工作协同，争创“最优的大修工期”

换料大修是核电厂生产运行的重要环节，涉及“人、机、料、法、环、测、时”各个方面，需要在短时间内完成近5000项工作，安全和质量管控难度大，交叉作业风险高，是一项复杂的系统工程。大修工期作为机组利用率最直接的变量，直接影响核电企业的经济效益、市场竞争力和能源保供效率，在保证安全、质量的前提下合理优化大修工期、提高机组利用率是核电企业的共识。

三门核电根据AP1000机组历次大修经验反馈，制定并持续升版了《最优大修工期行动规划方案》，在保障大修工作安全和质量的基础上，树立科学、高标准的大修工期目标，形成大修工期优化的总体方略和行动纲领，为大修工期优化实施提供了根本遵循和明确方向。坚持以系统思维持续优化大修项目，科学制定设备检修策略，全面识别影响大修关键路径及需要特殊工况的检修项目，综合考虑生产经营目标、电网迎峰度夏／度冬、换料策略、大修资源等因素，统筹规划重大检修项目，制定以96%能力因子为目标的全寿期大修规划，实现大修目标、大修项目与大修类型的高度匹配。

把问题“想在前面”，精细化开展大修工作准备。对标先进，建立完善的大修准备管理体系，设置58座大修准备里程碑。针对作业难度大、风险高、接口复杂的工作，成立大修重大专项组，并建立大修专项审查机制，对每个专项的准备情况开展全方位审查，确保准备工作万无一失。聚焦关键工作协同，持续优化大修组织管理。成立大修业绩改进组，由公司领导挂帅，成员涵盖大修各领域业务骨干，推进各项大修优化改进行动及内外部经验反馈的落实。借鉴国际先进的大修管理模式，推行大修控制中心运作模式。组建大修控制中心24小时不间断运作，全面负责大修工作控制、风险控制和进度控制，科学调配大修资源。紧盯行业先进技术应用，积极开展技术创新，成功实践应用一系列新技术、新方法，包括大管径冰塞、化学除氢、机器人检修技术等，开发诸多拥有自主知识产权的专用工器具，攻克了反应堆本体、循泵、爆破阀等关键设备检修的“卡脖子”技术难题，提高了检修效率和质量。

截至2022年6月底，三门核电已顺利完成3次大修。其中101大修工期46.66天，创同期国内压水堆核电机组最优首修工期纪录，并荣获“中国核电卓越大修绩效奖”；201大修工期28.14天，创全球压水堆核电机组最优首修工期纪录，荣获“中国核电卓越大修绩效奖”；102大修工期20.51天，创中国核电2021年最优大修工期纪录。