1.1.3 形成专业交付能力

提升项目交付能力是提高项目成功率的关键。项目交付能力的改进伴随着华为项目管理体系的不断完善，也是在优秀的项目实践中逐步发展而来的。

2004～2009年，华为先后经历了一系列大项目的洗礼和挑战，主要包括泰国C项目、巴基斯坦P项目和U项目、埃及T项目、巴西V项目等，从这些重大项目交付中，公司逐步构建起了复杂项目的交付能力。2009年10月，主题为“一个团队，一个目标”（One Team One Goal）的第一届项目经理峰会召开，此次峰会围绕项目交付的各个关键环节及项目交付能力的发展进行了实践分享和交流，任正非特地参加本次峰会并与项目经理进行了面对面的交流与座谈。2010年10月，主题为“从项目管理到项目领导的旅程”（the journey from project management to project leadership）的第二届项目经理峰会召开，本次峰会围绕项目管理向项目经营转身展开讨论，任正非再次亲临峰会与项目经理零距离地交流与座谈。任正非的两次与会，既表达了他对华为项目交付能力提升寄予的厚望，又极大地鼓舞了项目经理们的士气和热情。

2010年之后，华为在欧洲的项目迅猛增加，一线和客户对项目管理的专业性和规范性提出了更高的要求，为此对欧洲项目进行深入研究和总结，并依据PMP1.0制定了欧洲重大项目关键点“1线17点”标准化作业流程（见图1-4），该流程为公司项目管理标准和任职资格标准的提出奠定了较好的基础。

为应对国内外项目复杂程度和交付难度不断提升带来的挑战，在借鉴国内外相关标准、欧洲重大项目关键点“1线17点”标准化作业流程和其他最佳实践的基础上，华为于2011年发布了第一版《交付项目管理任职资格标准》，明确了项目经理必须掌握的12个项目管理领域的知识及必备的相应领域管理能力，具体包括整合管理、变更管理、沟通管理、经营管理、资源管理、价值管理、质量管理、风险管理、进度管理、范围管理、干系人管理、供应商管理。该任职资格标准引领了各级项目经理加强相关专业知识的学习，提升专业交付能力。后在此基础上，华为发展出一套项目经理等级评定体系，并应用于员工任职评定。

同时，针对客户重大项目或交钥匙项目，华为建立了客户经理（account manager，AM）+项目经理（project manager，PM）的运作机制以形成端到端的项目交付能力，确保了项目售前和售后的无缝对接，保证了对客户满意的全程负责。具体而言，客户经理主要与客户对接，其工作集中在售前阶段，负责管理高层客户关系，协助项目经理设定并审核项目实施的预算，对项目的利润率负责。项目经理主要负责项目的交付，其工作集中在交付阶段，对项目的质量、实施成本和进度负责。客户经理与项目经理的“握手”，提升了客户满意度，助力项目成功。