1.2.3 形成项目管理文化

随着项目型组织的建立，“以项目为中心”的项目文化逐渐深入人心。项目管理经验成为管理者选拔的必要条件，项目经理成为人人向往的岗位。在华为，人人学习项目管理、人人参加各种项目管理培训班的现象蔚然成风。

华为的项目管理文化与华为的企业文化一脉相承，是华为核心价值观在项目管理活动中的具体体现和丰富。华为项目管理文化的精髓包括四个方面，即以客户为中心、契约精神、结果导向和团队协同作战。

（1）以客户为中心。客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将作战指挥部建立在离客户最近的地方，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。

（2）契约精神。项目管理中的契约精神，就是项目成员要拥有一种心理契约，养成按规则办事的习惯。其本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关系。因此，华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。

（3）结果导向。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目的关键绩效指标（key performance indicator，KPI）纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向的理念，以向员工传递市场压力。同时，坚持以奋斗者为本，基于为客户、上下游和团队带来的贡献与价值，建立以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。

（4）团队协同作战。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。在团队合作方面“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为坚持目标一致、动作协同、同进同退、充分沟通、绝对服从、超强耐力、永不放弃的团队协作精神。

这四个方面奠定了华为项目管理“使命必达”的文化基础，“使命必达”的内涵和外延在不断发展、与时俱进。

下面是践行“以项目为中心”的经典成功项目案例。

■ 案例

G项目群堪称巨无霸项目群，涉及五大模块的交付，分别是核心网、无线网、传送网、外线工程（光缆外线）和站点基础设施，每个模块就是一个大项目，而且相互制约、错综复杂，被称为华为全球范围内涉及产品最多、交付规模最大、解决方案最难、实施环境最复杂、合同工期最紧的电信综合现代化项目群。项目几乎涉及了公司所有产品线，累计交付万级的网元，覆盖该国全境7000多个岛屿。该项目曾被视为一个“不可能完成的任务”。

为应对巨大的项目压力，帮助客户实现商业成功，特指派公司的顶级项目管理专家担任项目群总监，全面贯彻“以项目为中心”理念，带领项目群团队精心谋划和部署，制定并实施了一系列重大举措，包括：①按超级项目阵型排兵布阵，组建项目核心组，打造铁打的营盘；②制订清晰的项目作战方案，实现从策略到执行、从集成规划到集成实施的统筹；③与客户建立分层分级的GME（决策、管理、执行）沟通机制，精细化管理并引导客户期望和需求；④打造优秀跨文化团队，持续改善团队氛围、激发团队活力；⑤建立合纵连横的战略合作伙伴关系，通过外引内联将所有资源拧成一股绳；⑥建立“一个目标，一个团队”（One Goal One Team）机制，例行化团队目标管理，把阶段目标分解为每周小目标，实现周清周结；⑦善用客户满意度法则，通过价值交付实现客户价值和公司价值的双赢；⑧基于LTC流程进行契约交付和预算执行管理，通过开源节流和业财联动提升项目盈利；⑨实行项目资源保障机制，提高人均效率，培养项目交付人才。

在践行以项目为中心的过程中，项目组打赢了“班长的战争”，G项目群提前完成了“全网现代化”这一“不可能完成的任务”，交付了大大超越客户预期的B海岛海缆登陆“明星”工程，最终为客户提供了3G/4G高速宽带体验，实现客户业务连续翻番的骄人业绩，成就了客户商业价值。G项目群为此荣获2013年度PMI（中国）杰出项目奖。

在G项目群成功交付的基础上，项目组总结了“333”的项目成功法宝，即3赢原则（赢得项目群利润、赢得客户满意、赢得卓越运营），3条船实践（领导力（leadership）、责任心（ownership）、同舟共济（oneship）），3点项目精神（目标不变（target is target）、自信自强（yes we can）、追求结果（make it happen））。G项目群是华为以项目为中心的组织、制度和文化建设的典型代表，并通过实践的提炼，完善了以项目为中心的体系。该项目的成功交付体现了华为项目管理能力质的飞跃，也为华为项目管理文化的形成奠定了坚实基础。