三、诊断

转型的第一步，是找到差距，确定转型的标的。

虽然距GE家电的大滚筒洗衣机项目已经过去7年，但是由于合作研发项目已有一个深入了解的过程，所以，经过短暂的重新熟悉，胡自强对2012年小天鹅的研发能力做出了准确的评估，并通过与竞争对手和全球一流的行业标杆企业进行对比，找到其中的差距。

实际上，差距是全方位的，产品、技术、研发体系等都体现出明显的差距，更为关键的是人的问题。2012年，包括小天鹅在内的大多数中国家电企业还处于追随的思维方式中，即看到市场上哪些产品好卖，也照样子推出同类型的产品。同时，家电企业已开始有了创新意识的觉醒，认识到研发投入的重要性。2012年，正是实现从追随到创新突破的前夜。企业能否坚持投入，如何建立研发团队的创新能力和创新自信，都是企业研发转型能否深入、能否持续、最终能否取得成功的关键。

具体到小天鹅，所有问题的核心，是当时的小天鹅缺乏行之有效的研发组织架构，也没有持续推进产品不断迭代升级的战略牵引。在这样的条件下，暴露出来的问题，有短期的产品问题，更有长期的着眼于未来的研发能力不足的问题。

一方面，在产品上，表现为产品竞争力的不足，包括工业设计、产品系列化、产品性能和质量等各方面都暴露出各种问题。

工业设计方面存在的主要问题是：由于当时小天鹅内部实行产品部制的组织架构，不同的工业设计人员为不同的产品品类负责，各自为战，加上当时“美的系”洗衣机品牌众多，工业设计师的水平又参差不齐，造成产品在工业设计方面比较混乱。“市场上有一百多款产品，根本看不出其中有相通的设计元素。”一位相关人士评价说。

在产品系列化方面存在的主要问题是：不但产品外观没有形成系列化，而且用材、零部件标准化、主打技术方向都没有形成系列化。据当时小天鹅的一位研发人员回忆：“当时小天鹅的产品与产品之间从设计上没有任何关联和统一性。仅滚筒洗衣机的门封就有几十款，电控版有200多个SKU。”胡自强决定让这个问题“可视化”。他们在小天鹅的厂区内找了一栋没有用的小白楼，把产品的所有零部件都摊在地上。据当时的参与人员描述：“那个场面非常‘壮观’。”

在产品性能和质量方面，当时的用户投诉主要集中在振动噪声问题，如产品会“走路跳舞”、噪声大等。

另一方面，在研发储备和创新上，表现为研发能力不完善，拥有的只是开发和模仿的能力，对产品底层核心技术能力的把握缺少深度和宽度，难以形成真正的创新。而从研发体系上看，缺乏一个有效的、创新能力强的研发体系做支撑，难以对技术储备做出规划并有逻辑、有节奏地推进落地。

此外，还要解决人的问题。要让整个研发团队有能力创新，也敢于创新，建立创新自信。当然，解决人的问题，也意味着通过大的投入去招聘人才。在美的从“效率优先”向“产品领先”转型的初期，能否坚定投入往往是最容易犹豫并产生变化的因子，也关系到这场研发转型能否最终获得成功。

最后，研发体系不是孤立的体系，它的转型必然要与企业其他环节产生连接。如何证明研发体系转型的正确性？就是要在市场的变化上得到体现。为此，胡自强确立了通过研发转型让美的系洗衣机产品的市场占有率每年增长两个点的目标。