2.1 宏观市场分析

宏观市场分析是对整个行业发展的总体情况进行研究，主要研究企业在生产经营过程中相关的宏观环境因素，如政策、经济、社会、法律、地理和民族等。在本节中，我们将介绍两种工具：一种是偏向宏观的工具PEST，另一种是偏向中观的工具——迈克尔·波特的五力模型。以通信行业为例，我们将探讨该行业中的企业如何进行有效的宏观市场分析，希望能为其他行业的企业提供参考。

1.PEST工具

PEST代表政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）4个英文单词，PEST工具用来分析一个企业所处的外部宏观环境。PEST工具模型如图2-1所示。

（1）政治因素分析

政治因素分析主要涉及政治制度与体制、政局以及政府对企业经营的态度。当这些因素发生变化时，例如政府发布具有约束力的法律或法规，企业需要相应地调整经营战略，以免对经营业务产生不利影响。通信网络是国家的关键基础设施。随着社会的发展，信息化竞争变得尤为激烈。各国都在大力投资本国的通信产业。例如，许多国家将建设5G通信基础设施视为国家战略，这对通信企业来说是一个很好的机会。但同时，由于通信产业与国家安全息息相关，那些有能力自主研发产品的国家在产品服务竞争力相当的情况下会优先选择购买本国设备。这使通信企业之间的竞争不局限于产品和服务层面，还将受到政治方面的影响。因此，政治应被视为企业宏观市场环境分析的一个重要因素。

（2）经济因素分析

经济因素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。经济因素分析包括分析GDP趋势、利率、货币供给、通胀、失业率、可支配收入、能源供应和成本等。

对于通信产业来说，在人口规模相当的情况下，经济发达国家的通信市场规模比经济落后国家的要大。因此，竞争力强的企业应以占领发达国家的通信市场为主要目标。然而，经济落后国家对通信市场的需求比发达国家的更加多元化。考虑到建设成本，经济落后国家可能在同一时间段内对2G（第二代移动通信）到4G、5G通信网络都有需求。这些经济因素的分析为通信行业的企业在进行产品规划和差异化竞争时提供了很好的支持。

（3）社会因素分析

社会因素是指组织中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平和风俗习惯等。社会因素分析包括对人口统计、收入分配、生活方式演变、工作期望水平、受教育水平和消费者态度等方面的分析。

对于通信产业，通信需求的社会因素主要包括人口数量。人口数量是衡量一个国家或地区通信市场规模的重要指标之一。例如印度、印尼、越南和泰国等东南亚人口大国虽然经济不够发达，但市场空间巨大且增长潜力巨大。这种市场的特点是对产品和服务的需求量大，但对价格较为敏感。因此，企业需要提供具有较强成本竞争力的产品和服务。同时，市场策略可以针对这一特点进行调整，例如在初期以低价进入市场并在大量获取订单后通过规模效应降低成本。

（4）技术因素分析

技术因素不仅包括发明，还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用背景等。技术因素分析包括分析政府对研究的投入、政府对技术的重视、新技术开发、知识产权保护、技术的趋势、折旧等。

对于通信产业的技术因素，我们主要关注产业的标准化、摩尔定律、技术演进和融合几个方面。由于通信的全球化和漫游需求，通信产业必须有一些标准组织制定的标准和协议。不同的厂家要遵循同样的标准才能实现通信无缝对接，因此各个企业在标准组织中贡献标准、提议以及形成专利非常重要。同时，通信产品中最重要的硬件是芯片。以通信设备中数量最多的基站为例，芯片成本占基站硬件成本的70%以上，因此受摩尔定律的影响比较大。这就要求通信企业的技术迭代能力要非常强。此外，通信行业技术快速演进，包括从模拟通信到2G数字通信，再到3G、4G、5G以及未来的6G通信。除了技术的快速演进，不同代通信技术的融合也是必不可少的。因为在一个时间段内可能同时存在多代通信系统，没有技术的融合是难以实现的。

通信设备企业的PEST因素分析如图2-2所示。

前文以通信产业为例，介绍了这个行业的企业在进行PEST分析时重点要分析哪些因素。事实上，PEST包含的因素非常多，并不是每个企业在进行PEST分析时都需要分析每个因素，而是只分析和企业经营或者产品关系比较大的因素就可以。此外，有些资料中把PEST工具扩展为PESTEL，增加了环境（Environmental）因素和法律（Legal）因素。

PEST工具可从宏观层面全面分析行业，站得高，看得远，适合作为企业战略分析的初级工具。然而，PEST工具也有不足之处。首先，它过于宏观，分析结果对决策难以起到直接支撑作用，需要补充很多细节。其次，因素变化大，需要掌握的信息和数据量庞大。尽管PEST工具并不完美，但它在企业宏观市场分析方面仍然具有较大的价值。

2.五力模型

迈克尔·波特（Michael E. Porter）是哈佛大学教授，也是当今全球第一战略权威。他被商业管理界公认为“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上位居第一。

五力模型是由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该模型用于竞争战略分析，可以有效地分析企业的竞争环境，并制定合适的产品战略和方向。“五力”分别是同行业竞争者现在的竞争能力、供应商谈判能力、客户谈判能力、潜在竞争者进入能力、替代产品威胁能力。如图2-3所示，五种力量的不同组合最终会影响企业盈利能力。

（1）同行业竞争者现在的竞争能力

同行业竞争是大部分企业最关注的一种竞争情况。一般来说，行业出现以下情况，竞争会加剧，具体如下。

1）行业的进入门槛较低。这种情况会吸引众多企业进入，导致同行企业竞争激烈。

2）市场趋于成熟，产品需求增长放缓或者停止增长。

3）同行竞争者提供几乎相同的产品和服务，即企业之间同质化很强。

4）企业退出竞争的障碍较高。企业退出竞争的成本往往高于继续参与竞争。以某些重资产行业为例，由于其固定资产具有高度的专用性，一旦退出可能会带来巨大的损失。在这种情况下，企业更有可能选择继续留在本行业参与竞争。

同行业企业之间的竞争主要体现在市场、营销、产品、服务、品牌等多个方面的综合竞争。这种竞争是正面的，因为它可以推动企业不断创新和提高自身竞争力。那些在同行业竞争中获得竞争优势并成为行业领军者的企业，它的市场地位会进一步提高。因此，企业在大多数情况下应重点关注同行业企业间的竞争。

（2）供应商谈判能力

供应商谈判能力是指企业在与供应商合作过程中，双方地位和关系对企业、供应商的谈判结果的影响。一般来说，企业和供应商的谈判能力与两者之间的规模有较大的关系。当供应商规模较大而企业规模较小时，企业相比供应商的谈判能力较弱；反之，企业相比供应商的谈判能力较强。这就是所谓的“店大欺客”和“客大欺店”现象。

然而，除了双方规模因素之外，供应商在以下情况下也有较强的谈判能力。

1）供应商有一些比较稳固的市场，表现出来的特点是产品的买主很多，以致单个买主不可能成为供方的重要客户。常见的例子包括标准化产品如螺钉、标准规格的纸张等。

2）供应商的产品各具特色，以致买主难以对其替换或替换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。也就是说，供方企业的产品具有一定的差异化，这种差异化导致企业在购买了供方的产品后存在切换门槛。

3）供方能够容易地实行同行（或前向）联合（或一体化），而买主难以进行同行（或后向）联合（或一体化）。也就是说，供方很容易对供应产品进行整合，形成难以替代的供应产品，而企业比较难进行需求整合，需求相对简单，导致供应商比较容易更换客户。

虽然这部分内容主要从供应商角度出发进行介绍，但很多企业本身具有双重身份属性，即同时具有客户属性和供应商属性。因此，对于具有双重身份属性的企业来说，如何在不同角色中增强自己的谈判能力是企业需要重点关注的。

（3）客户谈判能力

客户谈判能力由企业在和客户合作过程中双方的地位关系决定。客户谈判能力的强弱和供应商谈判能力的强弱刚好反过来。客户谈判能力的强弱还与以下情况有关。

1）客户占企业产品销量的总体比重过大，此时客户谈判能力强。因此，企业要尽量摆脱依靠少数大客户，因为这种情况下企业和大客户谈判的时候会很被动。

2）供方是大量相对较小的企业。这种情况下客户对于企业也具有较强的谈判力。

（4）潜在竞争者进入能力

很多行业都会遇到潜在竞争者进入的情况，尤其是当一个行业存在较大的市场空间或者较高的利润空间时，会吸引更多潜在竞争者进入。

潜在竞争者进入的能力强弱主要取决于两个因素：一个是潜在竞争者本身的综合实力，另一个是行业进入门槛的高低。

1）潜在竞争者本身的综合实力越强，一般来说进入新行业的能力也越强。因为资金、公司的治理、组织等要素有共性，潜在竞争者从一个行业迁移到另一个行业时可以借鉴。当然，不是说一个综合实力强的企业从一个行业进入另一个行业一定能取得成功，只是比综合实力弱的企业的机会更多一些。

2）进入门槛越高的行业，一般来说会使新进入者此前的一些优势难以发挥出来。所以，一个行业的门槛是这个行业企业的护城河。进入门槛高，能挡住更多的企业进入这个行业。

（5）替代产品威胁能力

产品的竞争不仅存在于同一类产品之间，还包括替代产品的威胁。以个人计算机为例，在台式机为主的时代，不同厂家的台式机之间的竞争非常激烈，例如戴尔、IBM和苹果等品牌之间的竞争。随着技术的发展，个人计算机逐渐从台式机发展到笔记本电脑阶段。此时，某品牌的台式机不仅要面临其他品牌的台式机竞争，还要面临笔记本电脑的竞争。笔记本电脑的出现使台式机面临了被替代的威胁。历史上有很多替代产品的竞争推动了市场的发展。例如，汽车取代了马车、电灯取代了煤油灯、计算器取代了算盘等。

替代产品是否会完全占领原有产品的市场取决于这两类产品的发展情况。一般情况下，当原有产品有替代产品时，原有产品会在更加激烈的竞争环境中不断改进，如提高质量、降低成本或完善应用场景等。因此，替代产品的威胁程度取决于原有产品和替代产品的改进速度。最终，竞争获胜者将主导市场，甚至可能占有全部市场。以个人计算机为例，笔记本电脑要完全替代台式机可能需要很长时间，甚至很难完全替代，最终两者可能会长期共存。

迈克尔·波特的五力模型是一种很好的理论思考工具，但它也存在一些局限性。它包含一些假设，比如同行之间只有竞争关系，没有合作关系；行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额才能占有更大的资源和市场。然而，在实际的商业中，同行之间既有竞争关系，也有合作关系。同行也可以通过合作，共同把整体市场蛋糕做大。通信设备行业比较符合五力模型的理论假设。通信设备市场相对稳定，不同的通信设备企业之间基本只有竞争关系，没有合作关系。但是，其他行业可能存在不同的情况。然而，无论如何，理论模型的作用主要是引导人们思考，而不是提供一个“包治百病”的实用工具。要真正让这种理论工具发挥实践作用，还需要应用者根据实际情况进行灵活应用。从这个角度来看，迈克尔·波特的五力模型对于企业制定战略仍然是一个非常好的参考工具。

以上介绍了企业进行宏观市场分析时可以使用的两个工具：PEST和迈克尔·波特五力模型。实际上，在分析宏观和中观市场时，我们还可以结合其他一些工具，如SWOT分析、产品的生命周期分析等。由于篇幅有限，本书不做详细介绍，感兴趣的读者可以参考相关书籍和资料。