第2章 为什么文化变革有所不同

变革管理是现代组织的领导者最关键的责任之一。因此，组织变革的管理过程被广泛地记录、研究和阐述。这并不奇怪。在这些工作的基础上，人们开发了多种多样的模型，阐述了如何有效地推动组织变革。

这些不同的变革模型有一个共同点：和其他模型往往不兼容。

例如，有些变革模型把组织变革看作一种自上而下的过程——只有由一个拥有明确的变革目标和强大的影响力的强势或魅力型的领导者引领，变革才能成功。有些变革模型将组织变革视作一种自下而上或“草根式”的过程——只有始于个体员工反思和改变自己的变革，或者始于组织内部的小团体改变，自身作风和价值观的变革，才能成功。这类模型认为，当这些个体和小团体的变化达到临界点，改变了整个组织的价值观和行为模式时，组织变革随即产生。[1]

另有一些变革模型认为组织变革主要是一种深刻的个人情感过程——要实现成功的变革，就必须改变组织利益相关者的切身体验及其对与组织之间的关系的感受。这类模型认为，组织变革应通过多种指标来衡量，其中一个指标便是员工对组织的情感投入程度的变化。另一些变革模型认为组织变革主要是一种基于逻辑和理性的过程——成功的组织变革需要清晰地传递这些信息：组织内部存在的问题，为什么这些问题对组织的业绩至关重要，以及拟定的解决方案将如何应对这些问题。在这类模型中，员工对变革的态度不重要，重要的是他们对拟定的解决方案能否真正有效地解决重大的组织问题的判断。[2]

最后，还有一类变革模型既不着眼于变革过程的纵向维度（自上而下或自下而上），也不看重变革过程的情感维度（更重视员工的感受抑或是员工的理性结论）。这类模型转而重视组织的多个属性的协调，以使它们共同推动组织有效地达成预定目标。这类“系统”变革模型的区别在于不同的组织元素，这类元素需要协调方能形成组织效能。这些元素可能位于组织层面，也可能位于个人层面。这类变革模型强调，组织必须被视作一个完整的系统，不能把系统的某一部分与其他部分孤立开来进行变革。[3]

这些变革模型的主张可能都有一定的道理。或许它们各有所长，适用于不同的场合、不同的组织变革形式。也许正在进行的相关研究能够明确适用的场合，并化解不同模型之间的矛盾。

也许并不能。

事实上，我们通过研究了解到，变革组织文化并不必拘泥于任何一种变革模型。我们的目的不是对比哪个模型更优。我们所做的只是询问了一群领导者他们如何尝试改变他们的组织文化。

从他们努力改变组织文化的过程来看，我们发现成功的文化变革几乎总是运用了多种变革模型——即使这些模型看似相互抵触。变革管理既是自上而下的，也是自下而上的。它既重视感性，也重视理性；既着眼于个人，也着眼于组织系统。有时候，它甚至同时显现了那些看似矛盾的变革管理特征。我们将这种变革管理方法称为多元化的变革。我们访谈过的领导者都采取了这种多元化的方法来引导文化变革，因为他们认为这一方法很有必要。他们认为文化变革有一些特殊性，使得单一的模型或方法难以匹配变革。因此，他们借鉴了各种变革模型的要素。[4]

实际上，我们的研究发现，那些坚持使用一种模型（例如，单一的自上而下或者自下而上的模型，而不是兼顾两者）来改造组织文化的领导者，取得的变革效果往往不如那些采用多元化方法的领导者。而且，是否会取得这样不佳的效果并不取决于他们偶尔倾向于哪种变革模型。他们或是只关注自上而下或者自下而上的变革，或是只关注变革的感性或者理性维度，抑或只关注文化变革的系统性——在所有这些情况下，相较于只依赖单一的变革模型的文化变革尝试，综合运用多种变革模型的各种要素将取得更为理想的效果。

为什么文化变革需要多元化的变革管理方法

为什么组织的文化变革需要多元化的变革管理方法呢？我们的研究发现，组织文化有五大特征（见表2-1），而这些特征导致任何单一的变革管理方法都难以奏效。

组织文化在组织内部普遍存在

组织文化通常在组织内部普遍存在。这就意味着，对于“谁负责塑造组织文化？”这个问题，通常的答案是：组织中的所有人都是组织文化的塑造者。组织文化并不是某一个人的想法，也不是某些有影响力的管理者的意志。相反，它是组织内部众多乃至绝大多数员工的共同心声。它是组织集体认同感的一部分，也是一种共享的资源。正是因为组织文化在员工中得到了广泛的认同，组织文化才能对你实施企业战略的能力产生如此深远的影响。

但是，当每个人都对组织文化负有责任时，就没有人真正对组织文化负责了。当你的企业出现生产质量问题时，你知道该找谁——分管生产的副总裁。当你的产品在市场上得不到你需要的认可时，你知道该找谁——分管市场营销的副总裁。当你无法招聘到你想要的员工时，你知道该找谁——分管人力资源的副总裁。但是，当你需要改变组织文化，以便更有效地执行企业战略时，你该找谁？捉鬼敢死队？[5]

也许有些领导者认为他们对自己的组织文化负有责任。当然，作为一名领导者，你可以对组织文化及其演变起到关键的作用。在这种意义上，为改变组织文化而进行的尝试是自上而下的，因为它们通常是由领导者发起的。

然而，如果你的组织文化只属于“你”，而没有在员工中传播，它对企业战略执行能力的影响就会微乎其微。你必须找到相应的方法，让员工加入文化变革的行动中，使他们领悟和赞赏新的组织文化，并能够运用它来推动企业战略。从这个意义上说，为改变组织文化而进行的尝试不只是自上而下的，也是自下而上的。

在研究中，我们发现许多领导者自上而下地启动了文化变革的过程，但有意保留了许多文化变革的待定细节——包括他们想要构建的组织文化的确切性质。然后，领导者邀请员工与他们携手打造新的组织文化，这是一个明显具有自下而上或“草根式”特点的过程。的确，正如我们即将展示的，若一次自上而下的组织文化变革在本质上是自下而上的，你就可以预见它将会成功。

作为一名领导者，你可以启动组织的文化变革并对其起到关键的作用，在这种意义上，文化变革的行动必须是自上而下的。但是，由于员工必须与你共同打造这种新的组织文化，文化变革的行动也必须是自下而上的。单纯的自上而下或自下而上的变革模型似乎难以有效地改变某一企业的组织文化。

组织文化是一种无形资产

与对企业财务业绩有着重要影响的其他资源不同，组织文化是一种无形资产。它是在缺少正式规章和政策或者它们无法提供指导时，引导员工行为的价值观、准则和信仰。因此，组织文化是一种社会构建——文化在效果上是真实存在的，主要植根于员工的思想和观念。[6]尽管组织文化可以对企业的战略实施能力产生深远的影响，但它仍然是一种“隐形的财富”。[7]

由于组织文化植根于员工的思想和观念，文化变革就意味着改变员工的思想和观念，这是不可避免的。通过这种方式，文化变革可以影响员工最重视的工作理念和价值观——他们对公司的认同感，他们的敬业度，甚至他们对你这位领导者以及对组织的整体忠诚度。这意味着组织变革涉及深层次的感性和个人层面，以及文化变革的过程必须触动员工的情感。

与此同时，改变这种“隐形的财富”对你提高战略的执行能力可能至关重要。而且，如果你的企业要获得竞争优势，企业战略的成功执行是必不可少的一步。组织文化、战略执行、竞争优势和企业业绩之间的联系，无疑是理性的和利润导向性的。只触动员工情感的文化变革，难以换来业绩增长、工作稳定或增加就业机会，而能够触动员工理智和情感的文化变革，或许能够实现这些目标。

正如第6章所述，成功的文化变革需要同时触动员工的理智和情感，并提升你通过实施组织战略获取竞争优势的能力。因此，文化变革必须兼顾员工的理智和情感，只关注员工的情感，或者只关注他们理性的利润追求，这样的变革管理方式难以有效地改造你的组织文化。

文化变革威胁组织现状

改变组织文化常常会颠覆与旧文化相关的许多既定的做法和规定。旧文化中的“赢家”可能会成为新文化中的“输家”。在旧文化中被排斥的边缘群体可能会成为新文化中的核心或中坚力量。在旧文化中与你亲密无间的朋友或盟友可能会在新文化中成为疏远的泛泛之交，甚至是对立的敌人。从这个意义上说，文化变革会“扭转整个局面”，打乱员工熟悉和习惯的组织模式。

以往的研究指出，大多数人都反感任何形式的变化，尤其是那些会影响他们自身和他们在组织中的朋友或盟友的地位的变化。这种变化会让人产生恐惧感。即便是喜欢变化的人，也不愿改变他们喜欢变化的心态。[8]而几乎每一次组织变革都会破坏现状，强迫员工改变他们对工作环境运作方式的理解。因此，几乎每一次组织变革都至少会受到一部分员工的抵制。

但是，组织的文化变革会激起更猛烈的抵制！文化变革不仅仅会改变工作的方式和制度——这些在经济上看似合理的改动，对一些员工来说已经是苦不堪言了。它还涉及改变企业的定位和愿景，以及员工与企业的情感联系方式。文化变革不仅会动摇人们工作的方式，而且会动摇人们工作的理由，因此相较于其他任何类型的组织变革，都更容易遭到抵制。

因此，要改造组织文化，你需要采取一种变革方法，这种方法既能够洞察在个人和情感方面的抵制原因，也能够理解在理性和经济方面的抵制动机。只有这样，才能有效地应对这两种抵制的根源。否则，成功的可能性就会大打折扣。

文化变革快慢不定

一些组织变化，如变更预算、晋升员工、变更人力资源政策，可以迅速完成，而另一些组织变化，如建立新厂、优化供应链、改变产品定位，可能需要更长的过程。

然而，组织的文化变革往往快慢不定。这为管理文化变革带来了非同寻常的挑战。

如果组织中的某些部门，例如特定的办事处、工厂、工作小组，能够及时地改造其文化，文化变革的速度就会加快。这些部门的业务管理者有时能够有效地传递他们的文化愿景，并且得到员工的支持，大家共同打造新的组织文化，且效率高于组织的整体效率。这类自下而上的变革可以为文化变革带来一系列的短期成效，并且在改变企业整体文化的过程中产生一种推动力。

然而，仅仅取得这些短期成效是不够的，它们还需要与能改变组织整体文化的长期成效相互配合，才能实现真正的变革。让我们回顾一下20世纪60年代末，福特汽车公司（Ford Motor Company）一家工厂的装配车间经理弗兰克·皮普（Frank Pipp）的故事。他让他的员工买来一辆丰田皮卡车，命令他的总装团队将其拆解并重新组装，以便全面了解这款丰田产品的总装质量。

在福特，如果两个零件无须橡胶锤就能够顺利装配，它们的连接就被称为“卡扣式连接”。这代表了当时汽车装配的最高水准。皮普惊讶地发现，当他们重新组装拆开的丰田皮卡车时，皮卡车的所有零件都采用了卡扣式连接。他不敢相信这是真的，于是便让他的团队再次进行了拆解与重新组装。结论依旧相同——丰田皮卡车的零件全都是卡扣式连接的。

皮普立刻意识到了这一发现对于缩小福特与丰田的产品质量差距的重大意义。于是他邀请了福特高管团队的几位关键人物来到工厂，让他的团队展示了丰田皮卡车的总装质量。皮普说，当时的情景是这样的：

大家都沉默了，直到部门总经理清了清嗓子，说道：“客户不会注意到这一点。”然后大家都热情地附和，“对，对，没错。客户不会注意到这一点”。他们高高兴兴地离开了工厂。[9]

显然，皮普已经接近在他的装配车间引发一场文化变革——一次小小的文化变革的成果，本可能对福特的质量文化产生深远的影响。但是，当部门总经理用“客户不会注意到这一点”这句话否定了他的努力时，这种可能性就破灭了。

当然，如今我们已经知道，这位部门总经理的判断是错误的——客户的确注意到了这一点。福特浪费了许多小型文化创新的成果和工厂经理多年的不懈努力，直到1981年——大约20年后——福特才终于认识到建立质量文化的重要性，并以此作为营销口号：“福特坚持品质第一。”甚至近年来，福特还不断地提升其构建和维持质量文化的承诺。[10]

福特的例子说明了短期成效对于改变组织的整体文化有多么关键，也说明了改变这种整体文化可能需要一个漫长的过程，对于福特这样庞大而复杂的组织来说，尤其如此。作为领导者，你可能对预期的文化变革有明确的构想，但是让每个人都理解和支持你的文化愿景，并明白你的良苦用心，可能会非常耗费时间。

当然，变革组织的整体文化这一缓慢的过程可以考验即使是最有耐心的领导者的耐心。然而，在整体文化改变之前，组织内部文化变革的短期成效可能只是来自一些暂时的尝试。这些短期成效就像花园里的杂草，可以在肥沃的土壤中繁茂地生长，却很容易被无情的“园丁”——根深蒂固的组织文化——铲除。

的确，对于企业中取得这些短期成效的文化开创者而言，如果他们在文化变革方面走在前沿，越过了企业其他员工的舒适区，可能会不自觉地承受巨大的个人风险。虽然你可能对这些短期成效充满热情，但企业中的其他人可能对它们持怀疑和不信任的态度。在这种情况下，本可能取得短期成效的尝试便可能沦为惨痛的失败或者仅仅成为“有趣的试验”，因为自下而上的文化变革努力已经被固化的组织文化这座冰山碾碎。

在我们熟知的一个组织中，一个小业务部门的经理推行了一种新的协作文化，促成了几项新服务的开发。然而，这项业务所属的大组织极其等级森严，在管理上近乎专制，这个业务部门经理的文化变革尝试被大组织视为一种对组织文化现状的挑战，最终这位经理被开除了——尽管他的业务比以往任何时候都更成功、更具创新性，手下员工的敬业度也更高。[11]

总之，尽管短期成效令人振奋，也是文化变革过程的重要组成部分，但是如果缺乏更深层次的变革，它们往往难以持久。反之，如果没有一些能够推动变革的短期成效，更深层次的文化变革也是难以实现的。

在组织文化的变革过程中，那些只关注短期成效或者只关注深层次组织变革的变革模型，相较于那些重视文化变革快慢不定这一特征的变革模型，更有可能失败。

文化变革是对领导者决心的一次考验

组织文化具有多种特性，因此文化变革往往面临着重重挑战和困难。文化变革往往并不是有效地运用某一个变革模型就可以完成，而是需要根据复杂、不断演变的实际情况，综合运用多个变革模型。文化变革既要自上而下地推动，也要自下而上地参与；既要触动员工的理智和情感，也要根据不同的阶段，快速或缓慢地推进——一边在企业内部实现一些文化变革的短期成效，一边试图改变企业的整体文化。

唉！难怪文化变革常常难以成功。[12]

企业的文化变革充满挑战，因为文化是由多个相互关联的要素构成的复杂系统。这些要素包括你的个人价值观和信仰，员工的多元价值观和信仰，组织的战略、正式架构和规范，组织的正式政策、实践、历史等。改变这个系统中的任何一个要素都可能导致要素间的不协调，而同时改变所有要素也并非易事。

考虑到变革过程的复杂性，可以想象，领导者对文化变革的承诺会随着时间而波动。在文化变革初期，领导者可以表现出他们对创建新文化的决心，可以投入资金支持文化培训和其他变革活动，可以成立各种文化变革工作小组。但是，这些都是经济学家所谓的“空话”。[13]企业内部的员工都明白，或者至少会担心，他们的领导者对文化变革的承诺可能会突然发生显著的变化。

举个例子，领导者可以表现出变革文化的坚定决心，直到企业出现财务问题。那时，他们就会“召集全体员工”改善财务状况，不顾这些举措对文化变革是否有影响。至少，当企业的财务状况受到质疑时，每位员工都明白，或者至少会担心，文化变革在领导者心中的优先级会下降。

员工也清楚，或者至少可以推测出，如果文化变革导致领导者对新文化不满，领导者对新文化及其新价值观的承诺就难以持续，即使是领导者在塑造新文化及其新价值观的过程中起到了关键作用，也不例外。如果你对文化变革感到无力，或者不确定你能否坚定地支持这样的变革，那么你的员工很可能会感觉到，或者至少会怀疑，你对文化变革的承诺并不坚定。

当感觉领导者对文化变革的承诺只是一些“空话”时，员工就会明白，或者至少会推测，这样的尝试不会有成效。当然，他们会敷衍地参与，去接受培训，签署承诺书，进行其他形式的传统文化变革实践。在这个过程中，他们心知肚明——文化变革就像肾结石一样，“一切总会过去的”。只要时间足够长，改变组织文化的尝试就会消失，最终归零，而旧的组织文化会卷土重来，甚至变得更加强势。

这些并不意味着，作为领导者，你说的话对于组织的文化变革无关紧要。相反，你的言语对于激励员工参与文化变革的过程至关重要。言语是你与员工进行心灵沟通的一种有效载体。

仅凭借言语来实施变革管理的模型通常是无效的——言语的力量本身就不足够。言语只是复杂的文化变革过程的一个要素。因此，除了言语，你还需要运用这样的变革模型：涉及文化变革的所有要素，并且能够让员工确信你对文化变革的承诺坚定不移——即使在遭遇困境和文化变革的阻力时，也不会动摇。

故事构建如何促进文化变革

根据表2-1列出的组织文化的特征，我们研究发现，从首席执行官到商学院院长，从工厂经理到项目经理，再到企业家，各种领导者如果在推行文化变革时考虑到了多元化的变革模型的所有要素，变革确实就会更加顺利。成功的文化变革既是自上而下的，也是自下而上的，既重视情感，也注重理性的决策，旨在改变企业的文化系统。因此，成功的文化变革需要采用多元化的变革管理方法。

对于这些多元化的变革管理方法，我们注意到了一个显著的共同点：无论这些领导者如何组合和匹配各类变革模型，他们几乎都把故事构建作为文化变革过程的一个环节。

从某种意义上说，这是非常合理的。正如第1章所提到的，文化在组织中的传播和维持，通常借助员工之间口口相传的故事，这些故事以企业为主题，涵盖企业的业务运营方式、价值观等。这些故事是组织文化的命脉。因此，如果想要改变组织文化，你就需要改变员工之间传播的故事。

当然，并非所有的故事构建都能同样有效地促成文化变革。我们在研究中明确了理想的文化变革故事具备的六大属性。这些属性我们在第1章进行了概述，在其余章节进行了更详细的讨论。

实践证明，故事构建也能帮助你应对文化变革所带来的挑战，这些挑战的来源在表2-1中已经列出。故事构建是如何做到这一点的？请参见表2-2。

故事构建如何解决“文化扩散”相关问题

没错，组织文化贯穿组织内部。但如果你构建的故事具有我们研究发现的六大属性，它们将在你的企业中产生广泛的影响。它们将打破企业内部不同职能领域、不同业务、不同工作场所和不同地点之间的隔阂——一个部门的营销人员将和另一个部门的生产人员分享相同的故事。它们还将跨越企业内部的纵向分化——高管团队可以与小时工一起分享这些故事。

毫无疑问，正是这些故事在企业中的广泛流传，使得旧的塑造组织文化的故事被新的塑造组织文化的故事替代。

简而言之，构建结构完美的故事可以使整个企业团结在文化变革的旗帜之下。分享这些故事有助于所有员工增强自豪感，而故事所体现的新文化能够帮助你的组织执行新的战略。

而在这个过程中，最神奇的一点在于，如果你构建了真实的故事，它们又以你这位领导者为主角，而且具备了理想的文化变革故事的所有属性，那么这些故事就会自发地在组织中流传开来。

不花一分钱！

如野火般扩散开来！

员工们汇聚一堂，无论是在现实世界或是网络世界，分享他们听闻的你的事迹，这样的情况几乎“势不可挡”。

一些员工会对你构建的故事不屑一顾。一些员工会质疑你的智慧。还有一些员工会窃窃私语：“早就应该如此了。”更有一些员工会把你视为企业的救世主。

而有些员工会构建他们自己的文化变革故事。

当然，你可以通过在企业内部的正式媒介上传播你构建的故事来加强与其他人的沟通。你也可以寻求外部媒介的支持，让更多的人了解你的故事——这种做法的优缺点将在第8章详细分析。此外，这些故事还可以作为企业入职培训的重要内容。

构建结构完整的故事是变革组织文化的一种有效方法，因为这些故事能够像组织文化一样广为流传，从而逐渐替代组织中原有的文化故事。

故事构建如何解决“无形资产”相关问题

没错，文化是一种无形资产。但是，员工口中讲述的工作经历，却能让组织文化变得更加明显和突出。员工或许无法完全领悟“创造性思维”的抽象含义，但是可以从3M公司发明便利贴的故事中有所收获。[14]经理们或许无法完全理解“重视员工团队合作”的抽象含义，但是，一个关于西南航空（Southwest Airlines）的员工——从领取时薪的行李员到飞行员——如何通力合作，将行李装上飞机的故事，却能让这个抽象的概念变得生动。[15]销售人员或许无法完全领会“世界一流的客户服务”的抽象意义，但是，当他们听说诺德斯特龙百货（Nordstrom）如何为了满足客户的需求而不惜一切代价时，他们便会心领神会。[16]

同理，如果你只是通过空谈企业的价值观清单来传递你想要建立的文化，员工可能无法感受到你所讲的文化是何种风貌。因此，当价值观清单被贴在企业的墙面时，不少员工都会对其嗤之以鼻。

这也正是你构建的故事能如此有价值的原因。它们让抽象的事物具象化，为可能的未来铺设了一条现实的道路，让无形的和隐形的事物显现。Telesp的员工不必通过任何价值观清单去了解客户服务导向型的组织文化，他们需要做的就是分享那位呼叫中心员工的故事。

故事构建如何解决“绊脚石”相关问题

毫无疑问，构建文化变革故事能够改变企业的现状，而那些原有组织文化的获益者可能会阻碍企业转向新文化的进程。

但是，请记住，文化变革并不是仅仅出于改变的目的而变革文化价值观，也不是按照领导者的意愿重塑文化。如果一位领导者构建文化变革故事的动机确实如此，那么现任的管理者理应坚决反对这样的变革。

然而，如果一家企业为了保持或提升业绩，不得不调整自己的战略，而新战略的实施又需要一种与之相适应的文化，那么文化变革就显得至关重要。毫不夸张地说，它可能关系到企业的存亡。在这种情况下，你有义务去改变现有的组织文化。

在这种情况下，那些构建故事推动文化变革的员工完全可以被认定为组织中的英雄。当然，如今“英雄”一词被严重滥用，几乎失去了实质性的意义。但是，如果某些个人或团队做了必要之事（例如改变组织的文化，助力组织战略的执行），而且这些事情需要付出个人代价（变革组织文化时往往会如此），那么在我们看来，这些人便是真正的英雄。军队中的英雄冒着生命危险去拯救他人的生命，而文化变革的英雄不顾自己的前途去改善组织的生存与发展。

这样的英雄事迹往往能鼓舞组织内的员工投身于文化变革的事业，即使这样的变革对他们来说颇有挑战。

当然，即便组织内部已经有了英雄的榜样，一些员工也可能对文化变革持反对态度。这对你来说可能是一个艰难的决定，但是这些员工——尤其是那些隐藏在暗处或者有一定影响力的员工——往往不适合留在你的组织里。即使这些员工在原有的组织文化之下表现出色，即使他们是你的密友，也有可能发生这种情况。

故事构建如何解决“快慢不定”相关问题

无论是快速的还是缓慢的文化变革，故事构建都是一种有效的手段。正如前面提到的，我们的研究显示，文化变革往往由领导者发起——他们最能意识到执行新战略的必要性，以及新战略与组织现有文化之间的不协调。然而，仅仅宣布一项新的有关组织文化的要求，或者制定一份新的价值观清单，或者采用纯粹的自上而下的变革方式，在这种情况下都难以奏效。

于是，有些领导者选择构建一个故事。

这个故事需精心编排，遵循本书所述的六大属性，才能有效地激活整个组织文化的转型。构建过程对应文化变革的缓慢发展阶段。但这个开场的故事可为组织内的各级管理者创造空间，让他们能够构建自己的文化变革故事。文化变革由此会进入快速发展阶段，即本书第1章粗略提及的故事的连锁反应。我们将在第8章详细讨论这一内容。

文化变革取得的短期成效，反过来会激发领导者构建更多的故事，向外人讲述这些短期成效，抑或是构建完全不同的新故事。因此，文化变革缓慢发展阶段的故事构建能够为快速发展阶段的故事构建提供支持，而快速发展阶段的故事构建能够促进缓慢发展阶段中有更多故事形成。

故事构建如何解决“领导者决心”相关问题

你所构建的每一个故事，都在向你的员工传递一种信号，即你对文化变革的决心越发坚定。对于你构建的故事，员工起初可能会持怀疑态度。但随着故事变得更加真实，更加有人物原型可循，传播范围也更为广泛，你对文化变革的承诺会变得更加可靠，即使这样的变革不可避免地会面临困难。这就会使员工中至少有一部分人从旁观者转变为参与者，与你一起共创组织文化。

在这个意义上，构建文化变革故事，是你对文化变革的决心的一种体现。

如果你对自己能否持久地推进文化变革有所顾虑，那么采用故事构建的方式来进行变革有一些显著的优势。你不需要一开始就对整个文化变革的过程做出承诺。你只需要构建自己的第一个故事，然后观察效果如何。如果你遵循本书提出的指导原则，你的变革之路可能会一帆风顺。你会觉得战略的执行变得轻而易举，然后你便可构建一个又一个故事。一段时间之后，员工会对你进行文化变革的决心产生更多的信赖，随即开始构建他们自己的故事。随着组织文化开始发生转变，你可以引导整个组织适应这种新文化。最终，经过一段时间的努力，回顾过去你将发现，你已经与员工携手共同塑造了一种全新的组织文化。

恭喜你。

文化变革不是文化破坏

当然，本书的目的并不是要简单粗暴地破坏你的组织文化。众所周知，组织文化需要经过多年的积累和沉淀才能形成，而缺乏远见的领导者却可能在一个下午的时间内就将其摧毁殆尽。我们在本书中讨论的文化变革，是指有意识地采取一些措施（甚至包括激进的措施）来调整组织现有的文化，使其更加契合组织的战略方向。这种文化变革有着明确的目的和策略。的确，文化变革可能意味着从根本上改变组织的价值观、信仰和规范，但它并不是盲目的。

美国有位政治家曾经说过：“任何一头驴都可以踢倒一座谷仓，但建造一座谷仓，却需要能工巧匠。”[17]我们所研究的诸多领导者正是这样的“能工巧匠”，他们选择“构建文化变革故事”这种方式，确保组织更高效地执行其战略。

准备好迎接文化变革了吗

我们从研究中得出了以下结论。首先，如果你有能力改变你的组织文化，这会让你的战略执行更加高效。但是，你不能只依赖一种固定的变革模型来变革组织文化，你需要吸收多种变革模型的要素。也就是说，你需要的不是一把变革管理的铁锤或者一把变革管理的螺丝刀，你需要的是一套完整的变革管理工具箱。有效的文化变革源自自上而下和自下而上的模型的相互配合，既关注变革的情感层面，也关注变革的理性层面，将文化视作由多个相互作用的要素构成的系统。

其次，在试图改变组织文化时，你如果想采用多元化的变革管理方法，请注意，文化变革的不二法门在于故事构建——这些故事是真实的，以你为主角，标志着与过去的彻底决裂，指出通向未来的明确道路。它们能够触动员工的理智和情感，常常具有戏剧性，而且在你的组织中反复传播。这样的故事构建方式是文化变革成功的关键。

但就像你可能正在考虑的任何重大变革一样，在着手构建第一个故事，开始文化变革之旅之前，你需要明确两件事：第一，是否有必要变革组织文化？第二，自己是否有变革组织文化的决心？

只有当文化变革能够让组织战略更有效地落地时，你才有必要变革组织文化。变革组织文化的其他理由——例如留下前人的印记，满足自我价值感，或者仅仅是为了改变组织文化、改变自己的工作氛围——都不足以说服你的员工，也不会带来文化的转变。所以，在着手开启文化变革之前，必须有充分的理由，说明此举对组织的战略和业绩有何益处。

但即使有充分的战略动机来改变组织文化，你也可能不愿意投入这项工作中。也许你会对文化变革追求的个人坦诚感到不自在，也许你不想卷入文化变革频繁引发的尖锐话题，也许你觉得自己缺乏变革管理所需的技能。

当然，并不是每个人都可以胜任变革管理工作，也不是所有的领导者都需要进行文化变革。但是，如果你有强烈的战略动机来推动文化变革，却又因为不适应这种变革而有所退缩，那么本书展示的成果对你来说将会非常有益。

由此看来，我们在本书中所说的文化变革的“秘密”其实并不存在。文化变革故事的构建是一种技艺，是大众可以学习的，是可以完善的一套方法。你的第一个文化变革故事或许不及我们在本书中分享的一些故事那么深刻，但这并不意味着它对你的组织文化无关紧要。而且，当你在文化变革故事的构建上表现得更加娴熟时，这些故事就会变得更加深刻和有力。

最后，本书展示了一套可供你学习和运用的技巧，能帮助你构建文化变革故事。本书可以指导你掌握这些技巧，但无法为你做出是否参与文化变革的抉择，这完全取决于你自己。所以，文化变革的第一步是自我反思，明确预期的变革是否真正符合你的内心和价值观，从而决定你是否有意愿参与文化变革。我们将在下一章进一步探讨这些问题。

---

[1]有些变革模型主张采用自上而下的方式，比如约翰·科特在《领导变革》（Boston: Harvard Business Review Press，2012）中提出的八步变革模型；理查德·泰勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推：事关健康、财富与快乐的最佳选择》（Nudge: Improving Decisions about Health， Wealth， and Happiness，New York: Penguin，2008）中提出的“助推”模型。伯纳德·巴斯（Bernard Bass）则在《变革型领导力》（Transformational Leadership，New York: Psychology Press，1998）一书中探讨了如何培养变革型领导力。有些变革模型主张采用自下而上的方式，可查阅罗伯特·凯根（Robert Kegan）和丽莎·莱希（Lisa Lahey）关于个人发展和组织变革的研究，以及丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）基于团队的文化变革方法。也可查阅：凯根和莱希的《深度转变：让改变真正发生的7种语言》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work，San Francisco: Jossey-Bass，2001）；凯根和莱希的《人人文化：锐意发展型组织DDO》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization，Boston: Harvard Business Review Press，2016）；科伊尔的《极度成功》（The Culture Code，New York: Bantam，2018）。

[2]有些变革模型更关注个人和感性维度，相关研究有伊丽莎白·库伯勒-罗斯（Elisabeth Kubler-Ross）将哀伤理论用于解释员工对组织变革的反应，西蒙·斯涅克（Simon Sinek）寻找工作目的的研究，以及朱迪思·格拉泽（Judith Glaser）在组织中培养合作思维的研究。参见：库伯勒-罗斯的《论死亡和濒临死亡》（On Death and Dying，New York: Simon & Schuster，1969）；斯涅克的《从“为什么”开始》（Start with Why，New York: Penguin，2009）；格拉泽的《创造我们》（Creating We，Avon，MA: Platinum，2005）。有些变革管理研究更注重逻辑和理性，参见戴维·加文（David Garvin）和迈克尔·罗伯托（Michael Roberto）的《通过说服实现变革》（“Change through Persuasion，”Harvard Business Review，February 2005，26-34）；金伟灿（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）的《引爆点领导法》（“Tipping Point Leadership，”Harvard Business Review，April 2003，60-69）；哈罗德·西尔金（Harold Sirkin）、佩里·基南（Perry Keenan）和艾伦·杰克逊（Alan Jackson）的《变革管理的艰难一面》（“The Hard Side of Change Management，”Harvard Business Review，October 2005，99-109）。

[3]有些变革模型更看重系统性，比如杰夫·海亚特（Jef Hiatt）提出的ADKAR模型、麦肯锡7S模型（托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼最早提出），也可查阅威尔·斯科特（Will Scott）关于文化变革的研究。参见：海亚特的《ADKAR：一个应用在企业、政府和我们社群的变革模型》（ADKAR: A Model for Change in Business， Government， and Community，Loveland，CO: Prosci Learning Center，2006）；彼得斯和沃特曼的《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》（New York: Harper & Row，1982）；斯科特的《文化的礼物》（The Gift of Culture，Chicago: Culture Czars，2002）。

[4]由此可见，对于那些和组织文化有一些共同点的组织要素的变革，也可以采用这种多元化的方法来有效地推进。关于这种方法对于组织变革的利弊，参见迈克尔·比尔（Michael Beer）、拉塞尔·艾森斯塔特（Russell Eisenstat）和伯特·斯佩克托（Bert Spector）的《为什么变革计划不能带来变革》（“Why Change Programs Don’t Produce Change，”Harvard Business Review，November-December 1990，112-121）。

[5]一些企业确实设有“文化副总裁”这一职位。这类高管虽然通常负责描绘并维持组织文化，但很难在变革文化并使文化与战略协调的过程中起到领导作用。

[6]人类社会中产生的事物，例如组织文化，能够产生实际的影响。哲学界的一些学者对这一观点进行了探索，其中包括约翰·塞尔（John Searle），他在《社会实在的建构》（The Construction of Social Reality，New York: Free Press，1997）中对此有所阐述。

[7]这一概念最早由伊丹敬之（Hiroyuki Itami）和托马斯·勒尔（Thomas Roehl）提出，他们在《启动无形资产》（Mobilizing Invisible Assets，Cambridge，MA: Harvard University Press，1991）一书中对此有所阐述。

[8]参见：罗伯特·凯根和丽莎·莱希的《心智突围：个体与组织如何打破变革免疫》（Immunity to Change，Boston: Harvard Business Review Press，2009）；罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）的《人们抵制变革的十大原因》（“Ten Reasons People Resist Change”）。

[9]这个故事出自戴维·卡恩（David Kearn）的《黑暗中的先知》（Prophets in the Dark，New York: HarperCollins，1993，82）。

[10]参见诺拉·埃克特（Nora Eckert）的《在福特，质量问题已成头号难题》（“At Ford，Quality Is Now Problem 1，”Wall Street Journal，August 6，2022）。

[11]参见李·佩里（Lee Perry）和杰伊·B.巴尼的《绩效谎言对组织健康的危害》（“Performance Lies Are Hazardous to Organizational Health，”Organizational Dynamics（Winter 1981）: 68-80）。

[12]尽管所有的组织变革实践中有70%未能达到预期，但文化变革的失败率更高，达到了81%。近期的一项研究显示，96%的全面组织转型未能达到预期，而这主要是因为这些组织无法改变自己的文化。迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）在《企业再造》（Reengineering the Corporation，New York: Harper Business，1993）一书中首先提出，企业再造的失败率达到了70%。马丁·史密斯（Martin Smith）在《不同类型的组织变革的成功率》（“Success Rates for Different Types of Organizational Change，”Performance Improvement 41，no.1（2002）: 26-33）一文中估算了不同类型的组织变革的失败率。麦肯锡公司（McKinsey and Company）在2018年的一项研究中提供了相关数据，列出了全面组织转型的失败率和失败原因，这项研究在西沃恩·麦克海尔的《文化变革内幕指南：打造高效、成长性和适应性的工作场所》（New York: HarperCollins，2020，2）一书中被引用。

[13]“空谈”这一概念最早由文森特·克劳福德（Vincent Crawford）和乔尔·索贝尔（Joel Sobel）在《战略信息传递》（“Strategic Information Transmission，”Econometrica 50，no. 6（1982）: 1431-1451）一文中提出。

[14]便利贴的发明故事，可前往3M公司的官方网站查看。

[15]参见杰夫·汤姆森（Jeff Thomson）的《西南航空的企业文化飞速提升》（“Company Culture Soars at Southwest Airlines”）。

[16]参见克里斯蒂安·孔特（Christian Conte）的《诺德斯特龙的客户服务故事并非传说》（“Nordstrom Customer Service Tales Not Just Legend”）。

[17]此言出自美国众议院前议长萨姆·雷伯恩（Sam Rayburn）。