行动清单3：预判危机类型、诱因和发起人

预判是初步对危机定性，也是为组织定心。定性来自经验和直觉。不要碰到什么舆情都惊慌失措、乱了阵脚，可以凭借经验，考虑以下这些问题：

● 有无人员伤亡？

● 公司业务和品牌声誉是否会受到重大影响？

● 参与报道的媒体影响力如何？

● 利益相关者是否受到重大损失？

● 政府主管部门是否已经关注和介入？

问了以上问题，相信你就会有些基本判断。但是预判不能依赖经验，而是需要体系框架。

预判是微型的风险管理。根据组织已有的风险点，结合刚刚出现的危机进行预判。预判是处理中枢，拥有超级算力。算法输出的选项或者方案会输入决策系统。预判失误会导致后续一系列决策和行动的失败。

预判的核心是发起人分析和危机类型定性。

危机发起人和诱因分析：他为什么这样做

发起人指的是该危机的发起人。有的发起人一眼便知，有的发起人则隐身幕后，随着事件的推进，才图穷匕见；也有的发起人永远隐身幕后。多问：

● 该危机是谁发起的？

● 是受害者或受到影响的人的发声被放大？

● 是媒体或自媒体的爆料？

● 是政府监管机构在行政执法中发生的问题？

● 是普通消费者还是职业打假人？

分辨的基本逻辑是判断发起人的诉求和动机。

动机是什么？不同的发起人，千差万别。

● 他是网民，有大把时间做键盘侠，享受隐匿在屏幕后谩骂的攻击快乐。

● 他自认为是正义和公理的化身。

● 他是竞争对手公关团队雇用的水军，发动了对品牌的攻击。

● 他是每天为流量焦虑的新媒体账号编辑，上热搜和十万加[7]是高悬在屏幕上方的达摩克利斯之剑。

● 他是黑公关公司的创始人，伺机寻找下手的猎物。

● 他是背着创收指标的媒体总编，借助负面寻找品牌商务合作，是他每天的核心任务。

● 他不想看到你成功，想看到你的组织崩溃，领导者身败名裂。

● 他觉得你的业务有天然原罪，是邪恶组织的化身，他要干掉你。

● 他是一类社会议题的倡导者和实践者，你凑巧撞上了枪口。

● 他是接到消费者投诉的公务人员，职务所在，公事公办，必须查个水落石出。

● 他是刚刚就任的企业高管，发起了高举高打的营销战，不想误触公众的痛点。

● 他是企业公关团队的成员，在重大意外事件来临时，焦虑和压力导致对媒体说了不该说的话，引发了群情激愤。

● 他是你公司产品和服务的忠实粉丝，但是一次消费的糟糕体验，让他彻底愤怒了。

● 他受了委屈，只想讨个公道和说法。

发起人希望被看见，声音被听到。他一般是信息的发源地或放大器，你要一一查实分析。

受害人要求恢复生活的平衡，媒体需要流量和热度，监管机构要通过执法对公众有个交代，职业打假人为钱而来，普通消费者就是情绪激动，想要个说法，让商家给个态度。

危机诱因指的是引发危机的事件。鸭血事件的诱因是媒体曝光。诱因本身不重要，重要的是能够看到诱因背后的发起人及其动机。

危机定性：你以为的未必是准确的

该危机归属于哪一类型的危机，有的明确清晰，有的涉及多层议题，未必清晰。例如，2023年7月的“某奶茶品牌回应一杯白开水卖10元”事件。

该事件迅速冲上热搜，截至2023年12月19日，3.5亿次浏览量、28.7万人互动和4219次讨论。

案例2-1 某奶茶品牌某门店白开水卖10元事件

一位女士在媒体发声，吐槽一家奶茶店一杯白开水卖10元。商家回应，公司有规定，杯子不单卖，卖杯子必须收奶茶钱，自带杯子白开水免费。

上热搜的三个点是：10元一杯的白开水（价格议题）、肚子疼买白开水（人道关怀）、违反契约精神（商业伦理与自由主义）。

热搜话题关注的是第三点——违反契约精神的过河拆桥。这把舆论矛头对准了消费者，危机类型被定义为不讲道理的消费者闹事。

品牌没有把握好危机的定性，丧失了向公众表达善意和管理优化的机会。因为危机本质是经营管理问题引发的价值观问题，价格只是放大器。

该危机看起来是经营性的价格危机，本质是价值观类的一级危机，不是价格类的经营性二级危机，更不是契约精神这种人性和理念的危机。原因如下：

● 网络讲情绪不讲道理。情绪上，谁都会有头疼脑热。品牌体现适度的人性关怀，只需要在制度设计上增加一次性低价杯子，或者上报特殊事件豁免员工赔偿就可以，成本不高，好感拉满。例如，麦当劳免费上厕所，星巴克免费续热水。要释放善意，不然就是把顾客往别人家推。

● 讲道理也要符合常理，价格议题是所谓的公序良俗、人情世故。一杯白开水卖10元，挑战了普通网民的价格认知，“贵”会牢牢打在品牌印象上。

● 即使讨论契约精神，买东西不能给差评吗？卖10元白开水是商家主权，吐槽是消费者主权。

● 三个议题排序，人性关怀是一级议题，价格高低是二级议题，契约精神是级议题。在三级议题上任凭网民带乱节奏，这是议题战场的选择错误。

这些看似是小事，却会丢掉消费者对品牌的好感和信任。赢了舆论，不一定赢得人心。危机定性一旦错误，后续的所有应对措施都会失之千里。

危机的3种类型：经营性90%+价值观5%+议题5%

危机分类众多，我采取3种类型：经营性危机、价值观危机和议题危机（见表2-3）。

经营性危机，是组织日常经营活动或者自然灾害等第三方造成的，对声誉的威胁比较小，公众关注度也不高。比如，产品质量问题导致顾客投诉，暴雨洪灾导致工厂停工。

价值观危机，是组织在处理“意外”事件时，由于组织或个人的价值观与共同价值观或公序良俗存在差异，采取行动后造成的危机。

议题危机，涉及特定的社会议题，比如各类歧视议题（性别歧视、地域歧视、国籍和人种歧视）、动物保护与动物福利、粮食安全、环境污染、食品安全、阶层差异、网络暴力等。一旦企业涉足其中，就会引发严重危机。

3种危机的思维背景和学科基础不同，危机类型的定性和预判会导致决策方向和处理结果的迥然不同。