第3节 品类联盟

对中小企业而言，发明、创造出一款伟大的新产品，甚至开创一个全新的市场，难度是不言而喻的。但这并不能成为阻碍中小企业创造新产品的原因。挑战高难度的事情，是中小企业立足商业竞争应面对的事情，否则可能就错失了在商业竞争中崭露头角的机会。

那中小企业应该怎么开展这项工作呢？首先，保持足够的敏锐与警觉，当发现自己处于不利竞争的位置，或者竞争对手正不断超越你时，你需要改变。关注竞争对手，因为一名优秀的将领，不会去攻打与目标无关的要塞，他们的眼中只有一个目标，那就是“不断取胜”。

其次，企业在弱小时期，应该尽可能地“集结联盟”，汇聚一股强大的力量，当需要外力支援时，这部分力量就可以挺身而出。我们知道，银行中的存款就像盟友，它们等待着借款人前来贷走这部分资金，这样不仅借款人能利用贷款来解燃眉之急，而且银行也可以收取利息并永续经营。盟友的作用同样如此，企业只需支付相应的报酬，就可以使用部分力量，取得胜利后，大家举杯共庆、共分财富，这对大家来说是利好的事情，是双赢。

无论是借钱还是借力，企业都需要处理好与合作方或盟友之间的关系。合作方会在给予企业足够支持的同时，要求企业达成契约条件，这是双方之间简单且清晰的关系。通过这种策略，企业能够在新品类的未来市场中驰骋；反之，束手束脚，不利于企业在市场上大展宏图。

一百元钱的买卖远远不如一千元钱赚得多，一个人的力量同样不如十个人的力量大。

当然，想要在商业竞争中取胜，果断仅是关键因素之一，还要逐步积累自己实力，这会让企业攀升得更加轻松，毕竟，拐杖和轮椅都是外力，无法取代双腿，只有腿足够强壮，支撑住企业的身体，企业迈出去的步伐才是稳健的，才能有雄心壮志去追逐梦想。所以，中小企业需要做的是，提升自己在当下环境中的能力，以便在未来更惊险、更刺激的竞争环境中发挥出足够的力量。

综上所述，借钱与借力都是借助外力，是取得胜利的方式之一。在新品类的形成过程中，借助外力与新品类之间存在哪些直接关联？外力对新品类的成功能起到多大的影响？在此，我们需要了解一个新词“品类联盟”。我们将给出品类联盟详细的解释，并论述品类联盟与新品类在各个发展阶段的密切关系。

什么是品类联盟？显然，仅定义为新词还不足以让大家感受到其蕴含的蓬勃力量。这是一个新领域，这个领域的诞生对新品类的成长起到了至关重要的作用，尤其是对部分中小企业而言，品类联盟在其进行新品类相关活动时，能提供最直接、最有效的帮助。部分企业已经在日常经营中运用了品类联盟的力量，并且改变了部分管理者关于新品类活动的一些固有认知及行为。

从字面意义上看，品类联盟无外乎是：

·多个企业的组织；

·互帮互助、多方共赢的团体；

·实现在新品类科技、教育、环境等领域的相互合作；

·为新品类的发展提供帮助的一股更大的力量；

·可共享技术和原料成本，为企业的跨品类竞争和日常经营提供帮助。

上述是对品类联盟的简单解释，它的作用仅是这些吗？当然不是，对不同的管理者而言，其所认识的品类联盟及真正作用不尽相同，但品类联盟的核心作用就是为新品类提供各阶段发展上的支持，也可以理解为持续护航。

大部分管理者进行新品类活动时，几乎都是以垄断的状态让新品类孤独发展，这种方式不能说不正确，但对新品类的发展而言不是最佳、最有效的一种方式，而且对于管理者及利益相关者的考验也非常大。那为什么管理者还采用这种方式呢？他们这么做的理由是“自己投入这么大，凭什么将成果无条件分享给别人”，虽然有一定道理，但是他们不知道的是，市场竞争其实早已对产品、对成果明码标价，不存在免费之说。

这种方式，虽然看上去可以将企业的利润最大化，但其实让企业和管理者走了许多弯路。他们根本就没有考虑过“新品类的未来成就之大、吸引力之广，闻风而动的人必然不在少数”，仅仅依靠自己而拒他人于门外，是不可能的事情。

既然是不可能，那我们就必须知道，新品类的开创者虽然能够占领市场的大部分份额，但无法做到绝对独享。无论是竞争对手，还是供应商或者顾客，都不会让市场被独占，他们需要的市场是“可选性”的，并且是“淘汰制”的，而不是一家独大。

确实，新品类活动无论在哪个阶段，对资金的需求都是持续性的、庞大的，还会面临同质化产品的、低价产品的打压，还会受因为发展缓慢而错失机会等问题的困扰。但是孤独发展，新品类面临的必然是双拳难敌四手的局面。

既然知道有些问题是必然发生的，在叹息无奈的同时，只能顺其自然、怀着宽容的心境去接纳某些无法改变的结局，这不仅对自己有好处，对转化成盟友的竞争对手而言，同样有好处。

顺其自然并不意味着不作为，或者没有选择地接纳一些问题的发生。实际上，这些问题的发生来源于它们存在的致命性因素，管理者要做的是将这些问题的存在空间和发展空间缩小，从而获得更加有利自身的竞争地位。

看看周围，管理者会发现，模仿与抄袭其实一直在，但是具有盟友关系的企业可能会感觉到这些情况在减少：对资金的需求变小了、受到同质化产品的侵害少了、低价产品的生存空间急剧收缩了、因发展缓慢而错失的大部分机会也及时挽回了。这些情况的发生是有原因的，主要是联盟关系促使个体与群体在管控、干涉方面良性经营其所具有的品类，这些优点被明显放大了。

例如，在汉堡品类、汽车品类、房地产品类、医疗品类以及电商品类中，都不缺乏盟友关系的存在，虽然为了争夺更多的养分，这些个体日常经营也会竞争，但对待一些关乎所在品类关键发展的问题上尤为团结，此消彼长之间，让外敌的攻击无法轻易地落到实处。例如，某些强大的既有品类长久地盘桓在一个市场中，所积蓄的经济实力往往是极其雄厚的，当它们发现新生的品类对自身的市场地位产生威胁时，既有品类很可能会对新生品类发起猛烈的进攻，受攻击的新品类因为诞生时间短、弱小等原因，很难抵御，独立抗衡的下场就是被无情地毁灭。如果这些品牌把各自的力量整合到一起，既有品类想通过一场战役，一夜之间击垮它们也是不容易的。当然，如果发现新品类还存在一定价值时，它们还会使用一种“甜言蜜语”的毒来攻击你，那就是恶意并购。

管理者对此还有疑问：品类联盟真的可以解决这些问题吗？

是的，正是因为品类联盟能够解决这些问题，它才会诞生。品类联盟的作用远远不止于此，不仅能提高新品类对既有品类的进攻性与整体的竞争力，也能提高新品类抵御既有品类进攻的防御性与整体的壁垒强度，这对寄居其中的品牌而言，无疑是有利的，包括直接从所在品类中获得足够的市场份额与净利润。这是守护品类的回报，而参与这场战役的同盟方，都能获得足够的奖励。

由新品类组成的团体联盟是新品类联盟；由既有品类组成的团体联盟是既有品类联盟。这两者都可以称为“品类联盟”。当然，由此形成的还有改善性品类联盟，虽然某些管理者对于该类型联盟定义的不是特别明确，认为与改善性品类有着直接关系，但是实际作用在联盟上，效果还是一样的。品类联盟的作用绝不仅是书中所提到的，其作用对品类选手而言，如同一个宝藏。宝藏中蕴含的财富需要各参与者立足所处的品类中去细心探寻，至于探寻到的是武功秘籍还是矿产资源，最终只有参与者知晓。对于这部分知识，各参与者应该采用分享的方式，推动品类联盟发展壮大。

众所周知，联盟的存在是为所在的品类服务。在联盟建立之初，几项核心作用需要明确，以便建立之后，联盟能够朝着正确的方向发展。如，联盟的存在是：

·提高新品类商业化的成功率；

·降低品类面对商业化时的风险；

·为新品类创造更大的生存空间；

·让不同的个体实现相同的目标；

·在与巨型企业竞争时，可以用团体力量抗衡；

·挖掘更多、有效的市场机会，提高新品类未来的竞争力；

·适度驱赶同质化发展及低价销售，确保新品类能够获取充足养分；

·让更多寄居在品类中的品牌生存下去，并能够获得更多的市场份额与净利润，包括股值的增长。

我相信，品类联盟的作用、建立目的已经明确了，接下来就是如何做。开展新品类活动是品类联盟发挥作用最大的场景，因为新品类活动主要存在这些劣势，如：弱小、缺乏资源、缺乏影响力、缺乏关注度、失败率高等。这些劣势是伴随着新品类的形成而出现的，而且对比后发现，这些劣势是品类联盟建立的初衷。尽管如此，我们还是要把注意力转移到新品类上，在新品类接触到目标顾客之前，应该将一些准备工作做好，或者将这些问题处理好，否则就会出现新品类对新环境水土不服的情况。建立联盟之后，基于群体的力量，大家齐心协力解决这些问题，并不断地将新品类加以优化，这是最好的解决问题方式。在这一点上，群体力量绝不是个人力量所能媲美、抵抗的，或者阻拦的。

品类开创者，可能不愿意组建联盟。但是现在竞争环境变了，如果品类开创者都不愿意积极地去做这件事情，那么新品类的未来发展前景是令人担忧的，而且品类开创者很有可能迅速受到所在品类的其他品牌的联合攻击，并不断被边缘化。因为在联盟形成前，每个品牌都有可能是竞争对手，很多品牌乐于看到，功劳最大的开创者在分享成果前就消失在市场中，这样其他品牌就有机会瓜分、继承它的市场份额。

2019年的空调大战，是格力和奥克斯这两个空调品牌间的战争。那时，格力通过微博，直接公开地向国家市场监督管理总局举报奥克斯，说“奥克斯在空调参数上造假，生产及销售不合格的产品”。

格力作为空调品类的大品牌，话语杀伤力可谓巨大，这次举报对奥克斯的打击很大，给奥克斯的品牌价值带来诸多损害。面对强大的竞争对手，奥克斯没有选择沉默，随即回应自家空调质量是符合国家规定的，格力举报不实，并反控格力采用了不正当竞争行为，同时向公安机关报了案，奥克斯的反击同样强硬。

格力和奥克斯各执一词，谁也不肯退步，经过两次审判之后，该案件才有了最终结果。一审中，宁波中级人民法院对原告（奥克斯）涉案专利相关的两个型号的空调产品所主张的经济赔偿9600万元和7060万元的诉讼请求予以支持。被告格力面对一审判决，表示不服，并很快提起上诉。二审中，奥克斯所持有的专利被全部认定为无效，二审判决结果是“格力不侵权”。

然而，这两家企业的商业竞争并没有就此结束。奥克斯继续努力地为自己辩护。2021年，格力与奥克斯之战，迎来了第三次裁定结果。宁波中级人民法院判定，“格力电器需要赔偿奥克斯合计约1.67亿元”。

在双方这场不流血但极度损耗时间与金钱的“战争”中，实际的受益者诞生了，那就是美的，美的从始至终没有参与二者的竞争，而是默默地积累自己的竞争优势，并不断谋划未来的发展。

相关数据披露，截至2021年12月，国内电商空调品类市场中，美的空调的市场份额为36%，同比上涨2个多百分点；格力空调的市场份额为33.43%，同比下降1个多百分点；奥克斯的排名则在十名开外。

奥克斯虽然也是大企业，但是对比格力的“雄厚”，还是略显不足，其实它应该把主要精力用于自身发展上，这场官司下来，最终结果是“杀敌一千，自损八百”。

有些品牌不习惯于联盟，认为单打独斗会更好，自己力量足够强大，似乎不需要依附团体也能发展得很好，但实际情况是，靠一己之力推动新品类发展，确实不如群体推动发展得快，而且成功率也会低许多。

单打独斗会产生许多问题。单打独斗运用的只是个人力量，个人力量始终无法与群体力量抗衡，其所发挥的作用也是有限的。我见过许多胸怀壮志、满怀热情的管理者，将某些确实很成功的新品类推向市场，但是迎来的往往不是热情高涨的目标顾客，而是令人讨厌的模仿者、跟随者，这些模仿者、跟随者会以牺牲品类的利益为代价来换取大规模的低价销售、同质化发展，真正得到的利润却是微薄的。

例如：“难吃的瓜子”与“橄清”，刚进入市场时，因其有着合理的定价、明显的差异化，或许小部分群体早已厌倦了货架上的既有产品，所以受到了这部分群体的关注，他们对这些新产品给予了一定的支持（但不是认可）。购买新产品群体的大部分是站在潮流中的顾客，他们愿意给予新产品足够的试错机会，同时也为新产品带来了一定的话题、热度。

看看现在，在货架上，似乎很难看到此类产品的影子。因为这类新产品的出现，依靠的是灵光一闪，而当灵光消失且无法持续产生灵光时，新产品的发展后劲不足，很难持续辉煌。商业竞争中缺乏流程性、标准性的引导，打造出来的新产品往往可能是问题品类、运气品类、潮流品类中的一员。其实，若管理者从长期发展视角来打造产品，给予新产品一个“完整的培育空间”及“全新的培育环境”，它们可以变成主流品类的。

完整的培育空间及全新的培育环境的营造往往需要高层管理者或者具备丰富商战经营管理者的直接支持。

完整的培育空间及全新的培育环境，指的是为“新产品创造一个良好的诞生环境、生长环境、发展环境及外部竞争环境”，这些离不开新产品的清晰差异化、明确的定位，与流程性、标准性也有直接关系。

但往往现实中，许多管理者连企业员工在做什么、能发挥多大作用，都不是特别清楚，基层员工也极少了解管理者的工作内容。这就导致彼此间的不畅通，导致管理者做出新产品在市场上的一系列错误决策。这类企业往往没有形成良好的商业思维，也不知道良好的商业思维会影响后续的一系列行动，不知道不确定性左右着新产品“朝着错误或正确”“良性或恶性”的方向发展。

从自身而言，企业管理者无法让潮流产品取代主流产品的原因，或许是他们“根本不敢想”，他们会认为目前的生存状态挺好的，只要新产品能够盈利，他们就能滋润、潇洒地活着。于是，就把手中的金锤子当成铁锤子一样使唤，埋头扎入那些只能获得小利小惠的市场中，且乐此不疲。归根到底，现阶段赚取多少利润，是昨天努力的结果，明天能赚取多少利润是今天努力的结果。企业不能总是凭借“灵光一闪”来进行商业活动，因为“灵光”并没有那么好找。企业需要做的是，以正确的思维方式系统思考、布局商业竞争，让“灵光变成阳光”，并采取措施确保日后的每一天都能光芒万丈。当然，少出错，多做正确的事情，也是走向成功的关键。

市场上经常出现一些潮流，但潮流如同流星一样一闪即逝。大部分新产品总是会遇到“小时了了、大未必佳”的局面。我们能看到，长年立足于货架上的是那些少部分得到系统性指导的新产品，它们才有足够的机会取代既有品类，成为一个健全的新品类。这部分品类的市场份额与利润才是最稳定的，企业也不必总是去寻找“灵光一闪”的新产品。当然，取代不会像诞生一样“一夜之间”就出现，取代往往意味着长时间的拉锯战、逐步的蚕食。企业要想取得拉锯战的胜利，需要有足够的耐心。

至此，我们能统一立场，企业的最佳状态是：少量出击、长期成功，这应该成为企业的追寻目标，也应该是企业立足商业竞争的座右铭。

同时，我们还要看到，潮流产品出现后，往往会迅速出现成群式、扎堆式的模仿者或抄袭者，这类群体犹如吸血鬼，极大地伤害了新产品的“优良基因”，导致新产品在发展上处于被动地位，甚至生存空间会被急剧地压缩。此时，开创者的情绪往往是极度愤怒、无力的，他们不知道如何是好，不知道运用哪种方法可以拯救企业，并摆脱这些模仿者或者抄袭者，这种感觉很无力，就似眼睁睁地看着自己的钱被捡走，还没有能力讨回。但是对经验丰富的管理者而言，这已经是市场上的常态，因为他们知道“错误的开始，必不可能会带来正确的结局”。

市场中有一种现象很常见，每天都有人在寻找新机会，等待新产品的出现，并期待能以捡漏的方式获取，有人称其为“找项目”或“找市场机会”。他们趁着当下市场的热度，发现市场中出现某些具有趋势性的新产品后，立即开启模仿、跟随的形式，开始之处这部分群体抢占市场的过程异常顺利，似乎进入了一个没人防守的市场，如鱼得水。

实际上，他们通常面对一些风险，不仅有来自他人的风险，也有来自自己的风险。他们看似不知疲惫地、不停地走在自以为前进的路上，实则他们停留在原地，甚至再也寻找不到合适的项目，处于退步的状态。

如果我们把自己定义为开创者，我们难道还不团结起来，在保护自己的同时，奋起反击吗？

当开创者辛辛苦苦地“孵化”出某个新产品，随着新产品的上市，却有众多模仿者闻风而动，新产品开创者应该如何应对呢？独自面对，大力限制，这根本是行不通的，也无法有效阻挡模仿者，没有谁可以独自应对大军入侵的。大力限制，也是治标不治本的，开创者可以限制当下的模仿、跟随行为，却没有精力限制未来的、潜在的模仿、跟随行为。耗费过多精力于此，就更没有精力发展新产品了。通常情况下，管理者只能无可奈何地叹息。

所以，应对此类情况的最佳的方式是运用群体力量。倘若开创者运用群体力量推动新品类的发展，可邀请某些竞争对手或合作伙伴共同参与，竞争对手可能就转移阵地，甚至在关键时刻临阵倒戈，有可能为开创者提供很大的助力。这种情况下，开创者并不会损失很多，相反，得到的只会更多，不仅避免了“木秀于林”而“风必摧之”的局面，还能获得援军的支持。这些援军力量，是开创者允诺了一些未来的机会获取的，几乎没什么成本与负担。

所以，我们要理解品类联盟的作用，群体力量必然优于个体，这不仅能够帮助新产品成为真正的新品类，而且还提升了新产品在未来商业竞争中势如破竹的气势。市场上还有诸多取代既有品类的方法，但这些看似实用但实际使用难度高、代价高昂的方法，远非中小企业负担得起，大抵上只有少部分大型企业才能采用。从本质上而言，这些不利于传播及使用的方法都是利私不利公的。利私寡助，利公多助，这一点在商业竞争中同样不会改变。

如果开创者足够公平公正，在保证自身利益的情况下，对其他利益进行合理分配，并给予盟友相应的回报，那么无论什么类型的竞争对手都能转变为合作伙伴，对未来的竞争对手，也不必心怀忐忑，双方会以彼此满意的方式合作。在双方共赢的条件下，合作伙伴会与开创者齐心协力、共同谋划新产品的良性发展，并为将新产品转变为新品类而奋斗。恶性的、彼此伤害的商业竞争从本质上说，实在令人乏味且身心俱疲。

有人认为品类联盟的成立只是为了获得某些特有的技术，这种观点是错误的。这其实是利己而不利公的主观想法，持有这种想法的人，眼光是比较短浅的，思考得不够深远，他们没有看到未来品类联盟带给自己的利益、希望，以及其发挥的作用不是保密特有技术所能比拟的。众所周知，技术会随着竞争的加剧而被市场机制无情地淘汰，虽然技术也会不断地更新，但这不意味着你的技术就不会被淘汰。相反，市场上大部分特有技术可能比你的更有价值，同时所发挥的作用也更大。

随着新产品的出现和品类联盟的建立，公开自己的技术意味着为自己、为竞争对手打开了一扇财富大门。公开技术的行为就如雪中送炭，无论这种行为是否会被其他盟友认可，但很可能为自身的后续发展提供了一层保护膜。不公开技术需要付出足够的代价，那就是将自己孤立，并且与所有盟友对立，这类企业在商业竞争中可能面对的是更激烈的竞争。

大家应该听过这句话，“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。在新产品初始发展阶段，谁是竞争对手并不重要，因为此时不存在过多的丰厚利润，真正的丰厚利润是在新产品成为新品类之后的盛年期产生的。假设新产品无法摆脱“改善性品类”的身份，那么也就无法真正成长为具有变革性、颠覆性、差异化的完健品类，这时候还在思考未来利润，无异于天方夜谭，重要的是如何把竞争对手转换为合作伙伴，与这些合作伙伴共同发展才是英明的举措，也是适合中小企业前行的光明大道。

有些管理者认为公开特有技术会让自己暴露在公众视野中，甚至让自己没有了底牌，会便宜那些坐享其成的“竞争对手”。这样的观点虽然有一定的道理，但也有一定的片面性。归根结底，我们要明确自己在意的是形式还是结果。我们不能只考虑这些，这样会把合作伙伴推向门外，从而孤立了自己，这对自己是没有好处的。

真正的特有技术，应该是以造福人类为首要目标，而不是以自身拥有、创造利润为首要条件。如果能把社会群体放在第一位，那么在履行社会责任上，我们就已经站在了高处，有可能收获到的是顾客也将你放在首位。这种经营理念不仅能让新品类发展得更好，而且缩短了取代既有品类的时间，加速了其他品牌在新品类中的崛起速度，而品牌之间互通有无、信息交流顺畅，彼此加强、进步也是积累新品类发展势能，让管理者获得更好利益的直接体现。

人是群居动物，每天都要接触形形色色的人，任何一个人都不可能脱离群体而独自生存。企业在商业竞争中要履行企业社会责任，要获得经济效益，就不能独自发展。这里讨论的不仅是公开技术会给企业带来哪些利弊，而是如何利用技术获得成功，虽然过程不同，但是通向结果的路径是一样的。如果企业肯主动迈出第一步，大力推动品类的发展，并让对应的目标群体、社会感受到了真切的善意，顾客自然不会辜负企业的善举。特斯拉和丰田对技术进行了开放，从表面上看，两家车企直接损失高达数十亿美元，但实际获得数百亿美元甚至数千亿美元的经济回报。

如果企业一味地将暂时还未转换为经济成果的技术当成价值连城的秘密武器，那么可能就独居一隅，可能面临有价无市的风险。因为要推动一个新品类的成长、壮大至具有足够抗衡既有品类的实力，需要的不仅是一家企业的多项技术，还需要海纳百川、吸取众家之长，才有可能走到这一步。当然，这一步是在大家众志成城的前提下完成的，要吸纳多家企业参与，获得多项技术支持，才能形成一个健全、庞大的新品类。

若因为自持技术而认为自己与他人有着明显的价值区别，那么无疑是把自己局限在一个狭窄的圈子里，而不知他人之好，这种自以为是不仅影响自身的发展，还有可能使自身错失参与的机会。当品类联盟逐渐形成后，某些企业再想加入可能为时已晚，要么是准入条件已经提高，要么自持的技术已然逊色，一手好牌就成了烂牌。所以，无论是新品类的开创者还是参与者，建立与加入品类联盟都是宜早不宜晚，最佳的建立与加入时机应该是在新品类准备工作前就开始筹谋，然后在规划的时间内有序开展。

思想传统的管理者，喜欢固守自己的一亩三分地，可能前期他们自身拥有巨大的优势，但随着市场竞争的加剧，联盟组建后管理者对于技术搭配使用得更加得心应手，他们的弱势则会暴露出来。众所周知，技术会不断更新升级，而技术与技术之间的相辅相成能够发挥出更强大的组合实力。对比单项技术或功能性单一的技术，组合性技术对于外部市场的顾客，明显更具有吸引力，而组合型技术的竞争力和抵抗风险的能力也会比单项技术或功能性单一的技术更强。

过高地估算自身优势，可能使自身朝着反向发展，那就是不断变弱。研发出一项技术或功能性单一的技术，对科研小组而言并不是太难的事情，难的是如何促使技术产生经济效益。2021年，国内发明专利的申请量就接近159万项，专利技术还分为发明专利、实用新型专利、外观设计专利等。如何确定你的专利在对应品类中具有优势、派上用场，需要应用到品类中进行验证。或许你自持的骄傲技术于他人而言不过是鸡肋，或许你自认为没有价值的技术应用在其他领域则可能带来突破性的创新，这些都需要根据具体的效用、发挥出的经济成果来评估。

持有巨大技术优势的企业，作为联盟中的一员，在分享自己技术的同时，也享有、借鉴别人技术的权利。这是与未加入联盟中的其他竞争对手的明显区别，其获得的利益、能量以及后续在商业竞争中的一系列行为，都会受到品类联盟的庇护。加入联盟并成为该成员是发展新品类的有效路径。

所以，创建品类联盟时，需要明确指出：品类联盟不是某些企业的私人办公室，而是分享利益、承担责任的共同体，不允许一言堂的存在。在这里，能感受到品类联盟内的技术在不断更新，你可以从中感悟，在商业竞争中不断地自我突破，品类联盟的影响力也会随着新品类的发展，不断增强。