序言

本书是一本专门为广大培训管理者撰写的关于用项目管理思维进行培训管理的图书。

2002年，我进入管理培训行业，并接触了项目管理，我立刻被项目管理结构化的技术方法深深吸引，开始投入大量精力学习和研究项目管理。经过不懈努力，2003年12月我通过了认证考试，获得了美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业人士资质（PMP）。在此后20年的工作中，我不断践行项目管理的技术方法和思维方式，对项目管理在培训管理领域的应用体会良多。

项目管理是一种通用的结构化管理技术，它能最大限度地保证项目目标的达成。项目管理应用于不同的行业就形成了相关领域的项目管理行业实践。在工程、建筑与房地产、IT、新产品研发等诸多行业和领域，项目管理得到了广泛的应用与长足的发展，积累了大量相关领域的项目管理应用最佳实践。但是，在培训管理领域，对项目管理的认识和实践还不够。

2013年，我基于自身在培训管理领域的项目管理实践和心得体会，开发了原创版权课程“培训管理者的项目管理”，致力于向广大培训管理者推广项目管理的技术方法和思维方式在培训管理领域的应用。

在近十年的推广过程中，我也在培训管理实践和授课过程中持续提高对培训项目管理的认识，逐步形成了一套相对完整且具有鲜明行业特色的培训项目管理方法论。

我认为，项目管理是“天生”适合培训管理的技术和方法，因为绝大部分培训工作本身就是以项目形式展开的，而项目管理是对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理技术和方法。同时，不仅是项目管理的结构化管理技术，还包括结构化管理技术所蕴含的思维方式，都是有益于我们的工作和生活的。

作为一名培训管理者，如果能够掌握项目管理的技术和方法，具备项目管理的思维方式，那么，你的培训管理必将先人一步。

我坚信，具备项目管理思维，采用项目管理的方式，可使培训管理工作卓有成效，原因如下。

第一，培训管理者的工作多是以项目形式展开的，是典型的项目。

第二，项目管理是经过验证的结构化管理技术，是对“项目”这种业务形态行之有效的管理方法，能够最大限度地保证项目目标的达成。

第三，培训经理的角色与项目经理颇为相似，都是“职小责大”，且为了项目目标的达成需要更多地采用“影响”的方式推动工作。

第四，大势所趋。项目管理界有句名言：“当今社会，一切都是项目，一切也都将成为项目。”美国《财富》杂志提出：“项目管理将是21世纪核心的管理方式。”项目管理已成为各行各业管理者、职场人士都在争相学习与应用的一项重要管理技术。培训管理者也要与时俱进，在管理思维和方式上保持与服务对象有“共同语言”。

那么，如何才能像项目经理一样做培训呢？

第一，对项目管理的基本理论和知识架构有较为全面的了解。

第二，掌握项目管理的核心工具、技术和方法。

第三，要认识到项目管理不只是一种管理技术，更是一种系统管理的思维方式。

第四，通过不断实践将项目管理思维及方法运用到培训管理中，积累形成项目管理在培训管理领域的应用模式。

如何用项目管理的方式具体操作培训管理工作呢？

应按照项目管理的过程（启动、规划、执行、监控与收尾），对培训项目管理各环节的关键工作做框架性解析。

一、培训项目启动——不随便

“好的开始是成功的一半”，做到关注启动就为最终的成功打下了坚实的基础。否则会面临两种不利情况，如果项目启动时就动力不足，必会影响其顺利实施；如果启动了错误的项目，那么启动时就已经注定失败了。

1.对培训项目干系人进行管理

干系人就是通常所说的利益相关者，指那些既会受到项目结果的影响，也会对项目结果施加影响的人。为了保证培训项目目标的达成，就有必要对项目干系人进行管理。

培训项目干系人管理的本质就是基于了解尽可能满足干系人的期望和需求，减少其对项目的干扰，发挥其对项目的积极影响，从而使项目得以顺利实施并完成。

事实上，干系人管理不力是很多培训项目失败的重要原因之一，但绝大多数培训管理者并没有意识到这一点。

培训项目干系人管理包括干系人识别、分析和管理，还要掌握相关的干系人沟通管理工具等。

2.培训项目启动的条件

在启动培训项目时要考虑以下问题。

（1）谁发起的项目？

——发起人影响力越大，项目就越容易被重视，项目的优先级可能更高。

（2）为什么要发起这个项目？

——发起项目要解决什么问题，如提升业务收益、落实战略需求。

（3）造成现状的原因是什么？

——分析问题的根源。

（4）通过培训能解决问题吗？

——如果培训不能解决问题，就不具备启动项目的条件，但可以提出非培训的解决建议。

（5）项目在资源、预算、技术等方面可行吗？

——如果不可行，就不具备启动条件，可协商其他解决方案。

（6）期望培训达成什么目标？

——明确项目的目标和可交付成果。

3.项目启动会

不少培训管理者认为，培训项目启动会只是为了体现一种仪式感。实际上，启动会是项目管理中一个重要的环节。项目启动之际，以启动会的形式向组织内外部通告项目的开始及相关情况，并邀请重要干系人出席，可建立良好的项目推进基础。对重点培训项目，采取项目启动会的方式正式启动更为必要和有效。

二、培训项目计划——“讲套路”

如何强调计划的重要性都不过分，因为计划是管理的基准，没有计划，就无法管控过程。

所谓在编制计划时“讲套路”，就是要注意把握编制计划的规范方法。

有三个方面需要重点关注。

1.培训项目的需求管理

这里强调的是需求管理，而非需求调查，因为需求调查远非需求管理的全部。培训需求管理包括对培训关键干系人的需求分析、需求调查与数据分析、需求报告编制和确认等内容。

“培训关键干系人的需求分析”让我们理解不同干系人群体对培训的基本需求和期望，在实施项目时不能违背这个大方向。“需求调查与数据分析”形式多样，要注意根据数据来源对数据进行统计和分类，不同来源的数据代表不同的需求指向。“需求报告编制和确认”强调就培训需求获得各方认可的重要性。

2.对项目工作进行分解

当一个苹果太大时，用刀切成小块就容易吃。如果把一个大苹果看作一项工作，那么切苹果的“刀”就是工作分解结构（WBS）。运用它，可以把一项复杂的工作分解为多个小且容易管理的任务来完成。

需要强调的是，工作分解结构是项目管理的核心工具，而工作分解是项目计划的基础。

3.培训计划要考虑的因素

在编制培训计划时需要考虑诸多内容和因素，包括但不限于以下几项。

（1）是基于岗位能力要求，还是基于问题解决编制计划？

（2）什么形式更加适合？

（3）时间及进度如何安排？

（4）培训经费怎样分配？

（5）培训预算控制在什么范围？

（6）哪些资源可以利用？

（7）可能出现什么风险？如何管控？

（8）有什么限制和约束条件？

三、培训项目执行与监控——盯要点

如果计划是告诉我们如何正确地做事，那么执行和监控就是告诉我们如何按照计划的要求正确地做事，并保证一直正确地做事。

在这个环节，培训管理者应该关注几项重点工作：如何对培训工作（项目）进行营销；如何管理培训需求的变更；如何保障培训项目的质量；如何推动培训效果落地。

1.培训也是需要营销的

培训计划再好，没有良好的组织环境的配合和支持其实施也只是水中月、镜中花。营造支持培训的组织环境，离不开对培训工作的营销。

对培训工作进行营销时应该厘清三个问题。

（1）对谁营销？

要弄清楚培训营销的对象。培训营销主要面向三个群体：组织决策者和高层管理者、中层和学员主管、学员。

（2）营销什么？

要弄明白培训营销的内容。营销的内容一定要符合相关干系人基本需求与期望，只有这样，营销对象才有意愿接收信息，才有可能被营销的内容影响。

（3）营销的策略是什么？

对不同营销对象应该分别采取有针对性的营销策略。营销策略可以分为两类，一类是面向整个组织的整体营销策略，另一类是面向不同干系人群体的个性化营销策略。

2.培训需求的变更管理

不要期待计划做好就一定能够百分之百执行。“计划不如变化快”，变化是由事物中的不确定性造成的，而不确定性是无法消除的，有计划就一定会有变化。事实上，项目管理的一个核心思想就是过程管理，即通过有效的过程管理掌控变化，并最终达成目标。

我在《培训管理者的实践》（江苏人民出版社，2015年版）中指出，“培训需求的变更并不可拍，可怕的是对需求的随意变更”。随意变更，是因为没有建立控制培训需求变更的管理机制，对变更没有施加任何管理。要加强对培训过程的控制，建立培训需求变更管理机制是必不可少的。

3.培训项目的质量控制与保障

项目管理中衡量目标实现有四个维度——范围、时间、成本和质量。因此，要做好培训项目管理，达到项目的质量要求也是至关重要的。

控制和保障培训项目的质量要做到以下几点。

第一，厘清“教”与“学”的关系，即明确哪个因素才是影响培训质量的关键因素。如果把精力聚焦于次要问题的解决上，那么，无论做多少努力，对质量改善也不会产生根本性的影响。

第二，找到控制和改进质量的入手点。影响培训质量的因素有哪些？答案是学员、培训管理者、培训师、组织环境、培训机构等。那么，每一个因素都是保障质量的入手点。

第三，改变对培训执行链的认识。观念决定行为，目前，依然有为数不少的培训管理者对培训执行链的认识是“需求调查＋培训实施”。“培训实施”就是选课、选讲师、组织授课，上完课，培训项目就结束了。基于此认识，培训项目的质量主要体现在教学效果和学习测试的评分上，也就是评估“教”和“学”的效果。这与企业对培训质量的根本要求“是否能学以致用”并不相符。这也就是很多时候培训项目评分还不错但效果并不被认可的原因。保障培训的质量，应该将对培训执行链的认识转变为“训前执行＋训中执行＋训后执行”。“训前执行”即需求管理与培训解决方案；“训中执行”即授课与教学管理（教务管理＋学习监控＋授课监控＋教学评估）；“训后执行”即采取有效手段推动培训效果落地。只有观念改变了，才能认识到培训效果落地推动工作的重要性。

4.推动培训效果落地

一个培训项目能否带来真正的价值，归根结底不在于授课效果是否良好，而在于学员是否能够在实际工作中运用所学的知识、工具和技能对组织绩效产生积极的影响。

很多培训项目都是以课堂教学的结束为结束点的，培训项目的运营工作聚焦于培训课程的组织和实施，被动甚至主动地放弃了培训效果落地的推动工作，造成了所知所学和所用所做之间的断层。

推动培训效果落地的“秘诀”从根本上讲就是一个字——做，把培训效果落地当成一件与其他经营管理活动同等重要的“正事”来做，不能期待培训效果的自然转化。没有相应的管理，就不可能获得相应的管理结果。

四、培训项目收尾——勿简单

不要把培训项目的收尾视为一项简单，甚至可有可无的工作。“行百里者半九十”，重视收尾环节，就是让我们不要倒在距离成功的最后一步。

1.培训项目的评估与总结

评估是对项目目标实现程度的判断，总结是把项目中的成功经验和失败教训提炼出来，以便在未来的工作中持续改进。

值得注意的是，要让项目评估和总结发挥管理的价值，就必须设计科学合理的评估表来准确地评估培训的效果，编写全面完善的项目总结报告来呈现工作努力情况和项目成果。

2.收尾的操作细节

收尾过程中很容易忽略一些操作细节，如对项目团队成员绩效进行评价、组织项目庆功会、论功行赏、向各方干系人通告项目结束并表达谢意。

3.培训工作的知识管理

项目管理遵循PDCA原则，注重过程管理与持续改进。可以纳入培训工作知识管理范围的内容包括但不限于培训工作流程管理、培训文档模板管理、版本管理、培训档案管理、内部案例整理与归档、问题管理。

通过知识管理可以把宝贵的培训管理经验保留在组织内部，并逐步形成组织的培训管理最佳实践。

培训项目管理是一个新课题，尚需时日通过更多的实践和更为深入的研究推动其不断完善。令人高兴的是，培训项目管理已经开始引起越来越多的培训管理者的关注，并被在工作中不断尝试、验证、丰富。

本书可以作为培训项目管理学习和研究的基础材料，有助于建立对培训项目管理知识体系和管理框架的整体认识。

本书仅是对培训项目管理这一课题的初级研究成果，且多为作者的一家之言，尚有诸多不尽完善之处，请大家多多批评指正。

欢迎您将意见、建议、心得体会、实践经验通过电子邮箱huzi-2002@163.com与本人交流。

高虎

二〇二三年五月