威—荣深层页岩气井压裂进度管理体系构建与实践
西南石油工程公司井下作业分公司

一、需要解决的主要问题

问题一：区域压裂工作量释放不均衡，与现有作业能力匹配存在较大差距

威—荣一期高峰时期压裂作业规模达到4个页岩气压裂平台同时作业，二期在2022年1—2月将达到6个压裂平台同时压裂施工的规模。在严格控制队伍规模、刚性压减单井成本等要求背景下，该公司将面临压裂工作量快速释放以及工作量成倍增加带来的管理风险与挑战。

问题二：项目化管理界面不清晰，生产运行效率提升受限

页岩气平台井压裂项目未开展标准化任务分解，各环节工作内容、责任主体、优先等级等未明确，管理界面不清晰；公司—部门—基层单位存在内部信息沟通渠道不畅，甚至是多头管理等问题；压裂项目价值创造流程未理顺，存在冗余环节，各环节完成时间节点需要优化。

问题三：项目关键环节未明确，作业相关的安全、质量、效率管控措施难以落地

平台井压裂项目未建立项目关键链，对关键环节未赋予相应的权重，未建立由事前审批、事中监控、事后总结所构成的HSE闭环监管机制；未有效发挥工艺优化、设备改进、技术完善等措施对项目关键环节提升的积极影响；未发挥人力配置、工作协调、后勤保障等因素对压裂项目的协同支撑作用。

问题四：项目考核激励机制不健全，全过程成本管控与全员绩效考核互融互促不够，内外部协同配合效率有待提升

平台井压裂项目未开展业务分解、各环节成本核算，项目预算与决算存在较大差距；未将每一道工序的成本分解并落实到具体岗位，未形成岗位目标责任成本，在“责、权、利”奖惩制度建设方面存在不足；未将辅助队伍、机关部门与主体作业队伍的绩效考核进行挂钩，未实现考核联动。

二、解决问题的主要措施

措施一：系统规划，抓好进度管理顶层设计

1．充分调研，做好进度管理框架设计。结合威-荣区块压裂作业经历，以EPC项目管理模式和项目管理Ⅱ型基本框架为基础，建立威-荣深层页岩气井压裂进度管理体系。一方面，对原有管理体系进行简化，剔除生产运行工作程序中冗余部分，畅通内部信息传递和决策流程，明确公司领导、各职能部门以及基层单位在生产运行管理中的逻辑关系。另一方面，对公司相关部门的部分管理权限进行下放，做实压裂生产一线指挥机构和作业队伍功能，有效加快现场决策进度。通过分阶段实施计划进度与实际进度的对比和优化，形成进度管理纠错、审核、审批、再执行机制。

2．认真谋划，做好进度管理组织建设。该公司以精简业务流程、缩短信息路径、降低冗员为导向，建立矩阵式与职能型相融合的新型组织结构。在此基础上，设立“川南页岩气压裂工作组”，代表该公司在川南地区负责页岩气压裂相关工作的统一组织、资源调度以及对外协调工作。针对超出该公司柴油压裂机组作业能力的额外压裂工作量，在新型组织结构的内部建立“子动态组织机构”，即建立1个“全电动泵压裂管理团队”负责对电动泵承包商的整体管理和电动泵压裂作业的日常运营。

3．统筹协调，做好进度管理责任划分。以压裂项目启动、计划、组织、指挥、协调、控制、评价7个阶段为划分依据，建立压裂项目分解结构，首次将压裂项目细分为37项标准化子任务，厘清各子任务工作内容以及各子任务之间的工作界面。在此基础上，明确各子任务之间的优先级、时间节点、岗位责任归属，设置里程碑事件。同时，依据37项子任务的工作内容、专业属性，结合员工教育背景、职业资格、工作经历等进行任务动态匹配、权限设置以及责任落实，从而形成压裂项目责任矩阵。

措施二：科学统筹，抓好进度管理过程优化

1．抓关键环节，严控时间节点。在37项标准化子任务执行过程中，部分子任务存在同步实施的情况。因此，制订出适合该区块压裂作业的进度计划甘特图。对于可控子任务，重点突出自主创新应用，实施技术挖潜包括工艺优化、设备改进、技术完善等。对于非可控子任务，重点是强化人力资源配置、工作协调、后勤保障等工作。同时，通过专家咨询分析各标准化子任务作业内容的影响权重和优先级，建立页岩气压裂关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）网络图，以抓好37项标准化子任务中的关键环节作业内容为突破，对具有全局性影响的子任务进行人力、设备、后勤等资源倾斜，尤其是对重点工序实施干部值班和HSE提级管理，对难点工作实施业务骨干牵头突击攻关，对核心部件和耗材强化日常适当储备或采取厂家零库存寄售，对关键设备实施预维修保障等。

2．抓工艺优化，提升作业效率。针对32项可控子任务，重点优化生产组织方式和工艺流程：实施连油“一趟钻”作业优化；开展“三同时”压前准备，将连油通、刮、洗“一趟钻”作业，地面试气流程安装，压裂设备进场准备3项作业内容同时进行；探索“压采一体化”作业模式，实现同一页岩气平台各井筒之间压裂、排液、输气一体化作业；采取“管输+重复利用”方式处理压返液，提升压裂平台井压返液重复利用率，实现提速和降本增效。

3．抓创新应用，实现技术提速。针对页岩气压裂施工现场部分设备作业效率低、保养频率高、能耗消耗大等特点，积极创新应用研究，实施技术提速：研制多通道测试流程远程控制及监控系统、高压件信息化管理系统、180-15K高低压管汇撬、智能储砂和输砂设备、燃油智能加注装置、压裂液罐自动化储供系统等，多措并举实现技术提速创效。

4．抓安全环保，保障进度落实。依据事故发生的四要素，即人的不安全行为、物的不安全状态、环境因素以及管理缺陷，以压裂项目关键链所涉及的业务流程为主线，以天、周、半月、月、季度、年为时间细分项建立HSE工作运行大表，将繁杂的HSE监督工作梳理和分解为日常模块化工作。同时，依托关键链网络图在项目执行过程中以主要工序为管理对象，建立安全积分管理体系，重点对关键路径上关键环节所涉及的设备本质安全管控、日常维护、操作步骤及员工培训等进行考核。

措施三：全面管控，抓好进度管理结果考核

1．立足财务数据分析，建立考核基准。以压裂项目实施“业财融合”和“全面预算管理”为突破口，积极推进工程作业队伍财务转型。一方面，财务人员下沉一线熟悉压裂工艺技术和作业流程，增强财务人员对现场工艺技术的了解和掌握。在参与压裂项目投标过程中，按照“全面预算管理”原则做实各类成本，做到“事前算赢”。另一方面，挑选专业技术人员学习基础财务知识，增强技术人员对石油工程定额、各类物资材料成本的了解和掌握。同时，公司委托服务商建立单井成本管理系统，并组织开展ERP、ERS等系统及财务基础知识培训。

2．强化关键指标权重，建立考核体系。以“鼓励价值创造”为原则，以压裂项目经营结果为导向制定绩效考核方案，涉及进度、质量、成本、环保等七大类12项绩效考核指标，重点考核进度管理、社会贡献、质量管理三类主要工程指标。同时，针对12项指标的数据敏感性、重要程度、可改进性、工作艰苦程度等进行综合考虑，设置不同的权重系数，以此反映员工在工作开展过程中的贡献大小、努力程度、工作效率、降本效果等真实情况。

3．开展全员绩效考核，促进提速降本。以“威-荣深层页岩气井压裂绩效考核体系”为基础实施全员绩效考核，激发职能部门、工作组、基层作业队等相关方的活力，在压裂项目“质量-成本-进度”铁三角管理方面取得显著成效。

三、实施效果

效果一：生产经营情况显著提升

2020年，该公司入地酸液、入地液量、入地砂量比2019年分别提升99.4%、110.6%、124%。压裂准备时间缩短25%，设备利用率提高10.7%，整体压裂效率提高20%以上，通过上述措施该公司产能、设备动用率及生产效率取得大幅提升。2019—2022年，该公司压裂作业产值以平均每年10.28%的速度增长，利润以平均每年33.92%的速度增长，压裂作业创收及创效能力保持稳步增长。

效果二：施工纪录指标显著提升

项目实施以来，威页29-4HF井，水平段长2000米、单井液量82133.14立方米、单井砂量2617.73立方米，刷新中石化威—荣页岩气工区3项纪录；丁页3-1HF井，压裂效率最快3段/天、平均2.43段/天，刷新中石化威—荣页岩气工区柴油压裂机组施工2项纪录；永页8-5HF井和永页8-6HF井，单段砂量226立方米，单段最高加砂强度2.41立方米/米，平均加砂强度2.01立方米/米，刷新中石化威—荣页岩气工区电动压裂机组施工3项纪录。

效果三：队伍整体素质显著提升

该公司建立2个电动泵压裂团队和3个柴油机泵压裂团队，5个压裂团队均具备独立带队作业能力，并逐步探索出电动泵压裂相关技术和操作流程。自开展“持续攻坚创效”活动以来，3次获甲方专函表扬，3支队伍分获西南石油工程公司集体一等功、二等功、三等功，1名员工获西南石油工程公司个人一等功，2020年1支队伍获集团公司“石油工程金牌标杆基层队”称号。

编者按

习惯性违章是引发生产安全事故主因之一，难以根治。该成果通过深入剖析习惯性违章成因，聚焦全员履职、全员宣贯、全员培训、全员考核导向，推行“强责任、强意识、强技能、强考核”四项举措，推动反习惯性违章在领导层、管理层直至基层岗位内化于心、外化于行，凝聚整治习惯性违章工作合力，全方位、多层次织密扎牢安全生产防护网。