序言

“砥砺前行、不断探索”——转型期中国制造企业转型升级成功之路

蓝海林

在众多介绍企业成功经验的著作中，《专注的力量2》是一本难得的好书。此书以“专注的力量”为题，以多种理论视角和丰富资料向读者展示了广电运通转型升级的主要历程和战略行为，使读者得到了一个全面了解、深入学习和认真研究中国制造企业转型升级战略的典型案例。作为一名长期从事企业战略管理研究的学者，我认为认真阅读此书或者认真研究这样一个典型案例，将有助于中国企业战略管理的研究者和实践者更有效地揭示和掌握中国制造企业转型升级的成功之道。

专注是一种深深刻在骨子里的印记，这种印记不仅是对其母公司广州无线电集团基因的一种延续，更是一种文化的传承。回顾广州无线电集团的发展脉络以及广电运通从萌芽破土到成熟壮大的整个过程，共出现过三次对广电运通产生深远影响的战略性转型升级，这三次转型都不是系统设计和整体推进的过程，而是“砥砺前行、不断探索”或者说“干中学”的过程。在这些过程的每个阶段上，从广州无线电集团到广电运通，都是基于已有的竞争优势去决定自己的战略取舍与承诺，然后再基于新构建的竞争优势去进行战略取舍或做出新的战略拓展。

改革开放以前，广州无线电集团是一家专门生产军用通信设备的军工企业，也是我国最早布局该领域的部属军工电子骨干企业之一。改革开放以后，在国家发展战略和工作重心转移的影响下，广州无线电集团率先融入市场经济，以体制机制创新为导向，积极探索混合制发展模式。20世纪70年代末期，广州无线电集团就实施了第一次战略性转型升级，即从军用通信设备研制向民用电子产品生产制造的转型，完成了从国有独资企业向股份公司的改制，先后从事过收录机、电子计算器、电视机、家庭音响等产品的制造，但终因经营不善，深陷重组困局。

在认真总结第一次转型升级经验与教训的基础上，广州无线电集团的战略管理者认为企业在从事军用通信设备研制过程中所形成的管理传统、技术导向和运营模式更适合面向机构客户而不是普通消费者，更适合技术密集型行业而不是劳动密集型行业，更适合根据客户需求研制产品而不是标准化产品的大规模制造。经过近五年的探索，广州无线电集团终于在1999年找到了一个符合上述管理传统、技术导向和运营模式要求的业务——向银行客户提供ATM机设备和服务，并且通过对广州运通科技工程有限公司的收购重组开启了自己的第二次战略性转型升级，在原有民用电子产品制造业的基础上开辟出一条专注ATM机制造和服务的新产业，广电运通由此诞生。凭借“专注的力量”，广电运通在接下来十几年的发展中一跃成为国内最大以及世界领先的ATM机制造和服务企业。

尽管第二次战略性转型升级使广电运通在“专注的力量”影响下不断发展壮大，但是“树欲静而风不止”，技术进步所带来的ATM机及其相关服务市场的需求变化，开始挑战广电运通对ATM机及其相关服务的“专注”。为了有效地应对这种挑战，2012年至2016年，广电运通在“保持专注”的前提下，充分发挥在位优势，在相关领域进行积极探索，最终在2017年决定实施第三次战略性转型升级，即从银行ATM机制造和服务商向金融等多场景人工智能技术和服务商转型。在这次转型升级的第一阶段，广电运通利用自身在银行及相关金融服务行业所形成的场景优势，通过专注于技术创新，尤其是人工智能技术的研发及场景应用创新，不断满足客户管理升级的需求，引领金融场景智能化、智慧化升级，取得了良好效果。在这次转型升级的第二阶段，广电运通开始将在金融场景中形成的人工智能领域技术优势向其他场景迁移。虽然迁移的过程面临着种种挑战，但这种创新探索值得期待。

相对于同一时期的其他企业，尤其是国有控股企业来说，广电运通之所以能够在“砥砺前行、不断探索”中不断前行，首先归功于企业在体制和机制创新的保障下，将“专注”变成了企业的管理传统或者战略导向，将“专注”“专业”和“专长”变成了企业成长的核心逻辑。

广电运通战略管理者对“专注”的关注和认同源于对其母公司广州无线电集团第一次战略转型的反思。改革开放之初，民用电子产品市场机会多且竞争不激烈，广州无线电集团在从军用通信设备研制向民用电子产品制造的转型中不仅具有技术优势，而且具有区位、资源和先发优势，但机会导向战略导致广州无线电集团不能够将有限的资源与精力高度聚焦于特定的业务或者产品，也无法将自身在民用电子产品行业中构建的暂时优势转化为企业的核心专长。以李承志、赵友永为代表的广州无线电集团原领导班子是一批具有企业家精神的国有企业管理者，他们在无线电集团第一次战略性转型的探索中发现，无论企业所面临的机会有多少或者多好，企业的资源与能力总是有限的。有鉴于此，“专注”，更准确地说是“取舍清晰”与“承诺坚定”，不仅是企业战略在“乌卡环境”下维持有效性的保障，更是企业有效构建和强化核心专长的基本前提。

在此基础上，李承志、赵友永等在认真分析无线电集团的管理传统、竞争优势与劣势后，基于资源基础的战略思维，决定将新成立的子公司广电运通定位在高度“专注”于ATM机制造与服务上；其次，他们把握机遇，通过产权改造和体制、机制的创新，为广电运通保持对ATM机制造与服务的专注提供了制度上的保障。正是由于广电运通在长达十多年的时间里保持了这份专注，广电运通才能够在坚持专业化经营的前提下，以客户为导向，积极发现并解决关键问题，从而在多个关键价值创造环节构建了可持续的竞争优势，即企业的核心专长。正是因为第二次战略性转型升级的成功，使保持战略上的“专注”成为一种管理传统或者战略导向被广电运通所继承。

在第二次战略转型的中、后期阶段，互联网、移动通信、数字化、大数据、人工智能等技术的发展已经使整个金融服务行业，特别是国内银行业的场景、业务模式发生了一系列重大和趋势性变化。面对变化，广电运通开始主动寻求战略上的调整，但在以下两个战略路径的选择上显得有些犹豫，一个是将基于现有场景所形成的技术优势水平向其他场景迁移，另一个是在现有场景基础上实现技术升级换代。经过周密调研、冷静分析评估后，2017年，广电运通基于对原有管理传统及战略导向的继承和创新，终于决定选择第二条战略路径，基于企业自身对金融，特别是银行场景的了解，分析未来银行，乃至整个金融服务行业商业模式与需求的变化，提前布局人工智能赛道，最终在为金融机构提供人工智能系统解决方案上赢得了先机，同时也在下一轮更广泛的战略拓展中赢得了主动。

广电运通能够不断前行的第二个重要原因，是其在“专注”的同时能够重视创新的力量，并且能够在转型升级的过程中有效处理好“专注与创新”的关系，从而不断地构建和强化企业的核心专长。

一方面，从企业战略管理的角度来说，所谓“专注”就是一种战略性的取舍与承诺，也可以说是战略性的“划界”与“守界”，解决的是企业通过“以静制动”去应对“乌卡环境”的问题。有效的“战略性取舍或者划界”需要企业基于已有的资源与能力，尤其是竞争优势，去选择“合适”的业务范围、目标市场、经营方式，甚至市场定位，而有效的“战略性承诺或者守界”则需要企业能够将足够的资源配置于关键价值创造环节，直至形成核心专长。正是由于这种战略性取舍的清晰与坚定承诺，广电运通才能够迅速把握关键环节，通过集中配置资源与精力，成功践行了从“专注”“专业”到“专长”的理念。

另一方面，所谓“创新”就是一种战略性的改变或者“自我否定”，也可以说是“跨界”或者“再次划界”，解决的是企业通过“以动制动”去应对“乌卡环境”的问题。有效的“战略性改变”或者“跨界”需要企业在“新旧边界”之间既保持一定的连续性，又要具有一定的创新性，从而使企业在转型升级中能够发挥和强化核心专长。从表面上看，广州无线电集团从军用通信设备的研制与服务向民用电子产品生产制造的战略性转型就是一种战略性创新或者“跨界”，没有这次战略性创新，广州无线电集团很有可能在改革开放之初就失去存在的理由了，也不再会有后来的广电运通。虽然这次以转换场景为主的创新最终由于取舍不当而失败，但是其间的战略实践不仅克服了广州无线电集团在大规模制造方面的劣势，也让广州无线电集团明白了自身的竞争优势或者经营传统就是基于特定顾客的个性化需求而定制产品，从而为实施第二次战略转型奠定了基础，广电运通也由此诞生。从敢饮“头啖汤”率先融入市场经济，从民用电子产品生产制造到布局专注于ATM制造的新赛道，广州无线电集团锐意进取、敢于创新转型的基因被广电运通所继承。广电运通从银行ATM机制造与服务向为金融业提供人工智能系统解决方案转型又是一次战略性创新或者“跨界”，尽管这次以技术创新为主的转型升级仍在进行中，但从目前所取得的成效来看，这一次战略转型的历史意义或许更大。从以往战略转型的过程来看，广电运通似乎已经形成了一种转型升级战略模式：首先通过专注于发现和满足特定场景和特定顾客的诉求，并且以特定场景的顾客需求带动产品或者服务创新、技术创新和管理创新；然后再基于产品、技术与管理竞争优势的发挥和强化，进入相关的新场景，使企业在场景与技术创新的良性互动中不断前行。

作者系华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，中国企业战略管理研究中心主任，曾任华南理工大学工商管理学院院长，先后入选教育部新世纪优秀人才支持计划、中央宣传部文化名家暨“四个一批”人才名单、国家“万人计划”第二批哲学社会科学领军人才，被广东省政府授予“广东省优秀社会科学家”称号。