第二篇　世界一流企业核心能力
实践与案例

第三章　战略引领

一、一流企业特征

当今世界，政治和经济格局快速变化成为常态。一流企业在快速变化的环境中，能够制定平衡、包容且具备足够弹性的战略，以此规避由地缘政治、国家政策、产业变革等方面的变化带来的风险。

战略引领是决定企业发展长远性、根本性的重大核心能力。具有全球竞争力的世界一流企业的经营目标不仅是财务回报最大化，还需要拥有崇高的核心价值观与愿景，形成一种强大、真实和持久的动力。企业需要充分发挥战略的引领作用，构建应对不同产业发展情景的韧性，强调创新和价值创造，建设具有竞争优势的业务组合，打造差异化的核心竞争力。具体来看，一流企业的战略具有以下几个特征。

（一）在愿景与核心价值观引领下，业务布局突出前瞻性，具备全球视野

一流企业的愿景与核心价值观，不是仅仅局限于商业价值领域，而是立志对世界创造不可磨灭的影响。这种志向高远的目标不是仅仅停留在财务指标优异上，而是拥有强劲的内部驱动力，激励员工和产业生态中的合作伙伴共同努力，完成具有挑战性的历史使命。在企业愿景与核心价值观的引领下，企业战略中的业务布局是重中之重。在全球产业链在局部区域不断融合的背景下，很多传统产业正在面临不断革新的压力，产业的信息化和数字化也导致市场需求的高速迭代。企业在制定战略时的前瞻性，直接决定了企业未来在市场中的领先性。在考量市场和竞争时企业需要放眼全球、知己知彼，只有整体规划业务布局，才能通过领先的战略助力企业成为全球一流企业。

（二）创造特定商业价值，聚焦差异化的定位，构建企业核心竞争力

全球市场的区域化竞争日益激烈，需要企业在业务布局中不断挖掘，给产业体系中的客户、合作方等带来的商业价值。一流的企业战略需要根据市场和竞争的动态变化，以创造特定的商业价值作为发展的宗旨和着眼点，规划未来的资源投入，从而打造“护城河”。差异化的价值定位是企业在中国和全球市场具备长期核心竞争力的根基。

（三）契合特定市场和行业的特点，以及企业自身的发展阶段，可以在业务布局、能力构建、组织和管理优化等方面进行基于战略的系统化落地，并保持灵活性

一流企业知道什么是不变的持续一贯的使命与目标，什么是可变的战略和运营方式，从而能够把握机遇，以变求生。一流的企业战略都是高度符合企业发展规律的。企业所布局的市场、行业本身的现状，以及未来发展的特点决定了企业发展的思路和策略；企业自身所处的发展阶段、面临的困难和挑战，决定了企业发展的重点和路径。同时，企业需要形成纳入业务布局、企业核心能力、组织和支撑管理体系等各方面的系统化思考模式。一流的战略是适合企业的战略，是确保可以实施的战略。同时，一流企业通常建立了完善的战略规划和战略管理体系，培养高素质的战略团队，不断提升自身战略引领企业发展的能力，以保持竞争优势。

二、中国企业现状

近年来，以各行业的领军企业为代表，越来越多的中国企业意识到战略对于实现企业长期发展目标的作用非常重要，并不断优化自身战略管理体系，包括战略规划、执行、监控和调整等方面的工作流程和制度，逐步推动战略管理的科学化和规范化。具体来看，中国企业在战略领域取得的进步和成就主要体现在以下几个方面。

（1）在市场竞争加剧的背景下，越来越多的中国企业主动提升了战略能力。无论在全球市场、区域市场还是本土市场，很多行业中的中国企业都面临与欧美领先跨国企业更直接、更充分的市场竞争。因此，越来越多的中国企业开始重视向欧美企业学习先进的战略发展和战略管理方法和实践，并将其与企业自身情况结合，运用到企业发展中，制定更加全面、长远的发展战略，构建科学的战略管理体系，以提高核心竞争力、实现差异化竞争。

（2）互联网与各产业进一步深度融合，数字化浪潮持续涌动，更多的中国企业开始注重升级战略思维。中国企业越来越重视将互联网思维（例如互联网企业的创新方法论、客户体验管理等）与企业发展战略相结合，探索新的商业模式、业务模式和运营模式。同时，越来越多的中国企业将数字化转型上升为最高管理层核心战略议题，探索利用数字化打造新的业务机会，探索新的客户互动和体验模式，从而提升企业运营效率等。

（3）中国产业升级的进程加速，推动中国企业加快战略引领下的转型升级。在产业升级的背景下，更多的中国企业开始重视在战略中明确赛道选择和业务布局方向，并升级相应的核心能力，捕捉战略性新兴产业、产业链中高端环节的市场机遇。同时，新兴产业发展速度快、不确定性更大，促使更多企业在战略规划和执行中更重视提升企业的创新能力、产业生态合作、风险管理等。此外，可持续发展是中国产业升级的重要方向，因此越来越多的领先企业开始将低碳和绿色发展融入企业发展战略中。

（4）政策环境的引导，尤其是国有企业深化改革，推进国有企业进一步完善战略管理体系。党的二十大后，新一轮国有企业改革的重心将聚焦在推动国企提质增效稳增长，推进国有资本布局优化、结构调整、战略性重组、专业化整合，加大国有企业科技创新工作力度，加快现代化产业体系建设，深化现代化公司治理，加强风险管控等方面。以市场化程度较高、具有全球化视野的领先央企为代表[例如华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）、招商局集团有限公司等]，积极响应国有企业改革号召，在明确企业愿景与核心价值观、制定前瞻性战略、构建具有竞争优势的业务组合、打造全面的战略闭环管理体系等方面都取得了很多成果，同时其他的央企和地方国有企业也在积极推进企业战略管理体系的升级。

然而，面对更加复杂多变的世界政治和经济格局、更加激烈的市场竞争，以及持续的产业升级和技术发展、政策引导，以世界一流企业为标杆，中国企业在战略引领领域仍然有较大的提升空间，尤其体现在以下两个方面。

（一）中国企业普遍需要针对战略管理的内涵建立更全面和更深入的理解

（1）虽然很多中国企业对战略制定的重要性有初步的了解，但战略制定的过程过于专注在业务的选择上，因此战略制定只起到了市场研究的作用，难以对企业的发展提供更强有力的支撑。

（2）认为战略只是对企业的业务发展起推动作用，很多中国企业在战略上对企业整体组织、企业运营管理能力的指导等方面尚有待加强，仍然存在企业业务方向和组织及运营管理能力的脱节，企业的业务发展受阻。

（3）虽重视战略制定的环节，但战略管理的闭环仍需加强，对战略的落地执行仍需实施更有效的跟踪和评价，并及时做出调整，避免最终造成战略落地的偏差或失败。

（二）中国企业普遍需要进一步提升系统化设计战略的能力及落地执行的能力

（1）中国企业对战略规划思维框架的理解还有待提升，对成熟工具的应用还有待加强，企业普遍仍需进一步打磨系统化设计战略的能力。成功的战略规划需要基于企业自身的发展阶段和特点，从业务规划、组织与治理、运营与流程、数据与技术、文化与人才等各方面进行分析和设计，战略规划的过程本身就是对企业管理水平的一次全方位提升。

（2）如果说系统化的战略规划设计对企业提出了很高的要求，那么更加具有挑战性的是，之后对战略规划的执行和落地。战略规划的执行和落地需要企业的决策层、管理层和执行层统一思想，并且能够细化相关战略举措，将任务真正落实。同时，由于战略规划的很多落地举措都具备“新课题”“跨组织”“高难度”的特点，所以其执行过程会给企业带来很多挑战。

三、最佳实践

具有全球竞争力的一流企业是怎么制定战略，寻找更具优势的业务组合，并确保配套的执行体系，以确保公司价值可持续增长的呢？我们总结了一流企业的战略制定和执行普遍具有如下四大特点。

（一）对未来企业发展环境和场景预见的前瞻性

尽管企业所处行业的发展必然呈现一定的趋势，但完全寄希望于通过预测行业的长期未来前景来制定企业战略仍具挑战性，主要原因包括两点。首先，大趋势发展的速度和程度仍可能存在很大的不确定性，例如人工智能、区块链等颠覆性技术在各行业应用的广度和深度；其次，诸多不确定性外部因素将会影响各行业的发展方向，例如地缘政治、经济贸易冲突等。在这种情况下，情景分析（Scenario Analysis）这种分析工具能够通过研究未来可能出现的不同情况为当前的企业决策制定提供指导意见。与预测不同，情景分析通过探查不确定性因素和未知情况，研究未来可能出现的所有场景，并理解任何场景均可能发生。情景分析作为一种分析工具，可以帮助企业的战略制定和决策者发现盲点并拓宽对未来环境的思考，从而更好地制定当下的战略和决策。对于受外部环境变化影响较大的企业领导者而言，情景分析可提供独特的情境智力，为决策提供前瞻性视角，从而完善战略应急计划，更好地实现企业发展与产业趋势共赢的结果。对近千家跨国企业的调查结果表明，有超过60%的企业使用了情景分析工具。

情景分析最早被用于军事规划，而全球能源巨头荷兰皇家壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是第一家将情景分析应用于企业战略管理的知名企业，其借助情景分析有效应对了20世纪的石油危机。通过不断完善情景分析这一工具和方法，扩大情景分析在各大业务领域的应用，壳牌公司大大增强了其战略制定和战略实施的反应能力和抗风险能力，逐步成长为当前全球最大的能源巨头之一。2023年，壳牌公司完成了对未来20～30年全球能源安全的情景分析，基于对全球主要国家未来如何应对地缘政治和公共卫生危机并确保能源安全的不同路径的分析，描绘了两个可能发生的情景，并梳理出不同情景下未来的能源格局，总结出企业战略制定的关键启示，尤其是对低碳技术、可再生能源等相关市场机会的布局。目前，壳牌公司打造了几十人的情景分析专家团队，其中包括壳牌公司的全球商业环境分析副总裁、首席经济学家、首席气候变化顾问、首席政治分析师、首席能源顾问等。

为了更好地描绘、分析和解读未来的情景，德勤中国协助许多全球一流企业创造性地将人工智能技术、大数据洞察分析技术等融入基于情景分析的战略制定方法中，打造了“德勤中国勤瞻中心”（Center for the Long View，CLV），包括利用人工智能技术扫描全球的新闻、博客、专利和并购信息，快速识别出推动行业发展的关键驱动力，从而描绘未来可能的情景。此外，德勤中国勤瞻中心还利用人工智能和大数据分析来支持企业制定和选择不同情景下的战略举措，以及自动实时跟踪市场的关键信息、指标和场景变化，为企业更新调整战略提供决策支持。

（二）强调战略与创新

强调企业战略与创新，能帮助企业保持领先的竞争地位、支持多层次的创新，以及创造协同效应。有数据表明，企业95%的创新行动都以失败告终。德勤中国旗下的创新咨询机构Doblin通过对过去30年全球500家以上世界一流企业与“隐形冠军”创新模式进行总结，发现所有企业的创新发展不超过10种类型，即“创新十型”（Ten Types of Innovation）（图2-3-1）。“创新十型”不再将创新限制于产品和技术，而是从企业运营贯穿到用户体验的全过程，帮助企业建立“护城河”。这10种创新类型通过产品、体验、配置三大领域方向帮助企业寻找合适的创新路径，提高创新成功率。“产品领域”创新从产品表现和产品系统两方面关注企业产品的创新。产品表现创新涉及公司产品的价值、功能和质量；产品系统创新则将单个产品和服务连接或捆绑在一起，以创建一个强大、可扩展的生态系统服务客户。“体验领域”创新涵盖了服务、渠道、品牌和客户交互方面的创新。通过提升客户服务、改变客户沟通渠道和方式并了解用户和客户的深层愿望，企业能够为客户提供真正有价值的产品和服务。“配置领域”创新关注企业运营模式，包含盈利模式、网络（联合他人创造价值）、结构（组织并配置人才和资产）和流程方面的创新。该类创新能够帮助企业更有效地利用已有资源，使企业能够利用其独特优势高效运作。这类创新虽不直接面对客户，但仍会对客户体验产生深远影响。

通过德勤中国总结的“创新十型”，我们可以看到，全球最具创新力的一流企业不仅是对研发大量投入并持续推出新的技术，还强调将创新深度融入企业的战略制定和战略实施中，通过准确把握自身所在产业的内在发展逻辑，以客户需求和客户体验为中心，在企业组织的各个层面改变传统做法，实施新的模式，从而建立起强大的企业核心竞争力。

［案例1］

以苹果公司为例，这家消费电子和科技行业巨头通过多元创新，真正打造了创新驱动的战略和业务发展主线。

（1）“产品领域”创新。苹果公司的产品战略不仅强调不断迭代其硬件产品，还在软件创新和软硬件生态互通方面大做文章，从而构建起相比竞争对手高度差异化的竞争优势。目前，苹果公司线上的App store内有大概164万个应用程序，其中大量应用程序为苹果生态独有，渗透到健康、医疗、教育，甚至军事等几十个场景。App Store将广大应用程序的开发者都纳入整条价值链中，通过公开数据分析资料，帮助开发者了解用户最新的需求点，并提供指导性的意见。而在苹果公司生态圈中，如果同时使用苹果家族的产品，则可以实现多种服务功能互通。跨系统复制粘贴、Apple Watch数据共享、隔空投送（AirDrop）、CarPlay娱乐连接等功能，帮助用户在使用各种设备、服务和应用程序时可以无缝衔接，提高了消费者的黏性和忠诚度。

（2）“体验领域”创新。苹果公司作为一家消费电子和科技企业，前瞻性地将终端客户的零售体验提升到战略高度。苹果公司建立天才吧（Genius Bar）品牌体验店，是最早将店员称为“Genius”的企业。不同于传统数码人员，Genius不仅了解专业技术问题，而且对苹果公司的品牌文化、产品知识、设计美学都有深入了解，能够给用户提供优质的消费体验和服务体验。苹果公司会对每名Genius进行严格的训练，包括非常细致的关于对顾客态度、具体手势和禁止用语的指导。在苹果公司看来，Genius本质上提供的就是一种服务，让每位顾客的需求都能得到满足，这需要好的沟通、理解和协调能力。

（3）“配置领域”创新。苹果公司的组织架构模式与很多其他跨国企业的组织架构模式不同，其摒弃了以产品为主导的业务线型组织架构，而是采用专业职能组织结构。高级副总裁只负责部门职能，而不是产品。这样的组织配置将苹果公司打造为一家以职能专长为中心、专家领导专家的公司。这样的设置是因为苹果公司是处于技术变革中而颠覆率较高的消费电子和科技产业，企业必须依靠对颠覆性技术有深入了解的人的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，苹果公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑、可穿戴设备、虚拟现实／增强现实等领域取得成功进行押注。依靠技术专家，而不是产品线总经理，将会提高这些押注得到回报的概率。同时，苹果公司坚持认为，把一名专家培养成管理者比把一名管理者培养成为专家更容易。在苹果公司，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件，使苹果公司在产品决策方面由职能专家把控，大大提升了创新的效率和质量，提高了创新人才资源的利用效率，并且保证所有产品带给用户的体验标准高度一致，把用户在苹果公司生态下不同产品间切换的体验做到最佳。通过不同维度的创新，苹果公司自成立以来一直是全球科技领域的一面旗帜，并正在引领科技行业朝着更好的方向前进。

（三）聚焦创造价值

更具有优势的业务组合会创造更多的价值，主要体现在内在价值、市场价值，以及对其他利益相关者的价值三个方面。一个更具优势的业务组合具有最大化的内在价值，即贴现现金流。而且，企业可通过提高资本回报率、投入新资金、释放非生产性资本等方式，持续性地提升其业务组合的贴现现金流。企业首先需要考量“收入增长”和“资本回报率”并对当前业务组合进行评估，然后通过设计不同业务组合的选择，计算各业务现金流，并衡量协同作用来构建新的业务组合。企业不仅需要关注内在价值，还需要考虑业务市场价值。从理论上说，市场价值（通常由资本市场期望驱动）应该和内在价值一致，但在实践中这两种价值可能会出现分歧，从而促使公司改变其业务组合。在部分情况下（例如企业需要通过出售“现金牛”业务资产获得现金），尽管企业业务组合有着显著的内在价值，但是该业务仍存在更合适的所有者。此时，企业可考虑将该业务出售给可最大化其价值的一方，所获收益可用于回馈投资者或发展其他高潜力业务。聚焦创造价值能够帮助企业清晰地了解其当前业务组合对于企业的价值贡献，并对业务组合进行优化。

此外，随着可持续发展理念的普及、消费者需求维度的丰富化、大众对企业社会责任要求的提升，业务的社会价值（例如通过布局为社会带来正外部性的业务、提升企业的品牌形象和影响力、增强企业员工的认同感等）也逐渐成为世界一流企业打造业务组合时考虑的重要因素。

［案例2］

美国通用电气公司（General Electric Company，GE）是多元化战略的代表性企业，曾经涉足大量不同的行业，包括电气、能源、发动机、计算机、家电、金融、娱乐、教育等。它通过多元化的确实现了业务规模的持续扩张，然而过度多元化导致企业的资源分散、组织臃肿，相较于竞争对手，通用电气的创新速度降低，逐渐忽视了业务组合的价值创造能力，陷入了长期亏损局面。尤其是曾经过度依赖金融业务，逐步丢弃公司技术创新的优良传统，导致通用电气受2008年金融危机冲击后一度濒临破产。

近些年来，GE重新聚焦价值创造，对业务组合和资产结构进行了大刀阔斧的改革，集中资源发展高技术壁垒和创新驱动的主业，以扭转发展颓势。例如，在最大化内在价值方面，GE坚持在收入增长快、盈利水平高、投资回报率高的医疗领域大力投入，充分发挥GE长期积累的技术研发优势。从净利润率来看，GE医疗业务的净利润率高达15%以上，而同期能源业务和航空业务的净利润率仅为个位数。GE医疗尤其关注高增长的新兴市场投资。以中国市场为例，2010年GE医疗在中国市场的收入仅为9亿美元，2020年增长到超过20亿美元，为GE全球收入和利润增长提供了强劲动力。此外，医疗业务自身也具备极大的社会价值。GE能够围绕医疗业务更全面地履行企业的社会责任，例如助力“健康中国2030”建设、与国家卫生健康委员会合作赋能基层医疗发展等。

在寻找其他所有者方面，GE出售了多个资产以实现业务结构重组。例如，GE将所持有的家电业务资产以54亿美元的价格出售给海尔集团公司（以下简称海尔集团），出售价格超过GE家电出售日过去12个月净利润的10倍。而在出售前，家电业务仅为GE贡献了1%的利润。通过这次交易，GE可快速回收资金，专注于发展资金及技术壁垒高、GE优势更强，且能够突出业务社会价值的能源（包括可再生能源）、航空、医疗等业务。另外，海尔集团是比GE更合适的家电资产所有者，通过这次交易，海尔获得了GE家电业务全部的研发制造能力、在美国的9家工厂，以及遍布全球的渠道和售后网络，以便将其业务规模深入全球。

在考量市值方面，2021年GE宣布将旗下三大业务单元分拆后独立上市，以提升企业整体市值（2022年GE市值已减少至1180亿美元）。单独上市的三家公司将分别专注经营能源、医疗及航空业务。2023年初，GE医疗作为独立公司在纳斯达克上市，估值310亿美元。能源业务预计于2024年上市。业务被拆分后，GE三个业务整体估值预计超过1800亿美元。

GE案例为中国企业提供了重要的启示，即多元化发展过程中需避免盲目扩张，只有始终坚持聚焦价值创造，打造具有强协同效应的业务组合，突出企业的核心竞争优势，才能实现企业的长期发展。

（四）一个更具优势的业务组合，不仅在战略上是合理的、创造价值的，而且也应是有灵活性的

传统实施战略的典型方法具有很强的行政管理性质，侧重于实施变革所需的时间、人力和活动顺序，并机械地将问题分解成若干部分，再部署团队解决问题。然而，由于现今市场环境不断发生变化，尤其是偏向消费者的行业，该类自上而下的指挥控制方式逐渐被淘汰，企业更需要兼具灵活性和协同性的战略。

灵活性战略（Dynamic Strategy）的第一要素是将战略目标转化为明确的实施准则。实施准则为实施团队指明方向，又不过分强调规范化。通常在以客户为中心的大方向下，领导者可以足够具体地描述他们想要什么，从而让员工知道应该从哪里着手，以及如何评估成果。灵活性战略的第二要素是适应快速变化的条件。针对不断变化的内外部环境，企业应做好准备，在实施战略的过程中修正路线，有时甚至改变方向。灵活性战略不是将战略实施视为一项变革计划管理组织，而是建立纠正方向和学习的机制。灵活性战略的第三要素是通过建设组织能力来长期维持战略。长期保持实施变革需要对组织能力进行不断投资，而这种努力会使组织的绩效和经营成果得到持续、长期的改善。

［案例3］

雀巢公司便是将灵活性战略应用于企业战略管理的知名企业，其以“尊重未来”为核心制定战略，围绕消费者的需求变化，持续演变其产品组合。例如，在中国市场，消费者对食品饮料产品的需求偏好在发生快速变化，对品牌商的灵活应变能力提出了更高的要求。为了更好地捕捉中国市场的增长机遇，雀巢公司坚定地实施本土化策略，和市场所在的本地消费者建立起更紧密的联系。对于中国市场的产品布局，雀巢公司内部确定的准则是要符合“高大健”的方向，即高端化、大品类、健康化。但在具体押注哪些细分赛道和品类上，雀巢公司并没有设定长期不变的顶层战略，并要求中国管理层和各业务团队严格遵守，而是采取更加灵活的策略，通过快速的新品开发和测试，让市场和消费者来检验，对在特定时间内达到销售规模目标的品类和产品进一步加大投资，无法达到销售规模预期的品类和产品则被快速淘汰。因此，随着消费者需求和市场竞争环境的快速变化，雀巢公司在中国的产品策略也处于持续的更新迭代状态中。

为了打造快速应变能力，雀巢公司建立了创新孵化器，专注于中国本土市场快速变化和高增长的品类赛道，通过整合内外部资源，实现新产品和品牌的快速落地，大幅缩短品牌品类的孵化时间。以往，雀巢公司的产品从概念诞生到面向市场一般需要18～24个月，现在的目标是6～8个月上一个新产品或新品牌。自2018年设立以来，创新孵化器一共推出了7个全新品牌及30余款产品，先后有多个品牌经过早期孵化后被成功整合进入雀巢公司其他事业部或进行独立运营。

除了产品需求的变化，中国市场的营销和销售渠道也在以极快的速度更迭，尤其是各类新兴的社交媒体平台（例如抖音、小红书）、互动形式（例如直播）、传播生态（层出不穷的自媒体和社交意见领袖）等。因此，雀巢公司并不会制定长期不变的渠道战略，而是强调快速拥抱新兴的营销模式，持续迭代本土化的营销打法，更深度地融入中国数字化营销生态中。

总结来看，在战略制定方面具有全球竞争力的世界一流企业强调对未来企业发展环境和场景具备前瞻性，注重通过创新建立强大的竞争优势，聚焦业务组合的价值创造能力，并保持战略的灵活性。

下面，我们围绕上述世界一流企业战略制定和执行的四大特点，阐述企业如何系统化地完成战略体系设计。德勤中国将其总结为世界一流企业制胜战略的“战略阶梯选择模型”（图2-3-2、表2-3-1）。这个模型将企业需要专注解决的战略问题解构为“我们的目标与愿景是什么”“我们的目标市场在哪里”“在该市场中我们如何制胜”“我们需要哪些能力”“我们需要什么管理体系”五大模块，为企业战略体系设计提供清晰的路径和有效的方法。需要注意的是，“战略阶梯选择模型”中的五个模块并非单向线性，而是相互影响和反复迭代的。例如，企业可以基于既定目标与愿景，明确目标市场和制胜战略，也可以在完成目标市场选择和制胜战略制定后，根据战略实际执行的情况，对原来不合适的目标与愿景进行修正。

（一）我们的目标与愿景是什么

作为战略首要问题，需要明确企业的整体目标和愿景。“企业战略目标”为企业下属各业务单元和部门提供了清晰的方向性指导。业务目标是“企业战略目标”的关键组成，起到了承上启下的作用，即把企业整体的目标转化为业务团队的具体目标。

（1）目标制定考虑的内外部因素。外部因素中，行业推动力是不可忽视的，包括行业生命周期、价值链中的盈利点转移等。同时，不可预期的技术突破、颠覆性创新等未知因素，以及行业竞争激烈程度、宏观经济环境的变化等也会导致业务水平可能低于增长轨迹。相较之下，内部因素更为可控并更易预测，包括企业或业务单元所处的生命周期（业务本身的成熟度及其运营系统），领导力、人才团队及基础设施平台（如信息系统等），以及财务资源保障等。

（2）目标的分类。其中包括经济性目标、非经济性目标。经济性目标按照时间跨度可分为近期目标、中长期目标和弹性目标。近期目标的可预测性为业务提供了相对精确的参考值，但只关注近期收益将难以支撑业务的可持续发展。因此，有必要制定旨在超越近期的、可以保持并提高收益的中长期目标。弹性目标则充分考虑了不可预见事件对业务战略的影响。这类事件的发生概率相对较小，但对收益与业务的影响是巨大的。尽管经济目标是绝大多数企业和业务单元行为的核心和决定因素，但也存在对业务起到补充作用，甚至发挥着核心作用的非经济目标。对外而言，非经济目标包括社会责任、社会地位、名誉等；对内而言，非经济目标则包含企业文化、团队建设等。

（3）制定目标的过程。目标制定是结合分析并不断调整的，应考虑目前的业务状况及资源情况，分析造成目前业务水平的主要原因、目前业务竞争优劣势等。同时，应对外部市场环境进行分析，识别推动市场发展的核心驱动因素，描绘未来可能出现的场景，分析关键竞争对手可能的市场策略等。

（二）我们的目标市场在哪里

考虑“目标市场”时，主要考虑业务应如何组合，以支撑既定目标的实现。如果企业希望实现长期、可持续的增长，就必须兼顾增长现有业务和寻找、创造新业务。企业制定业务组合的矩阵，该矩阵应由三个部分组成，即核心业务、毗邻业务和全新业务，三者的不确定性依次增强（图2-3-3）。

（1）核心业务。最大化现有产品组合、客户、渠道及各地域市场的营利性增长。其目标在于保持原有业务优势，并运用独特的能力来满足客户需求。企业需要思考的问题是，如何在现有领域取胜。

（2）毗邻业务。运用现有资源及能力扩展现有业务范围，目标在于扩大优势，从邻近需求中获利。企业需要思考的问题是，如何在相关市场中取胜，可以利用核心业务的什么内容来取胜。

（3）全新业务。发展新的资源及能力进入或创造新的市场，在一定程度上转移竞争。其目标在于创造全新的优势，并为企业创造新的业务增长点。企业需要思考的相应问题是，如何避免被现有业务抑制，应当在何时、何处整合和更新核心业务。

当具体设计“在哪里竞争”时，需要结合目标客户或市场、目标产品或服务和所需商业模式进行分析，确定关键客户、细分市场和区域。

在确定目标客户、细分市场及区域过程中，企业应列举初步识别出的“成长机会”并结合自身的业务能力鉴别出切实可行的“业务机会”。筛选“成长机会”往往需要定性和定量分析相结合，并且需要企业内部不同人员的参与，对备选机会的外部市场环境和企业的竞争力进行综合评价。对于外部环境的分析，“波特五力模型”仍是较为有效的分析工具，该工具可帮助企业确定一个市场或行业的竞争环境。通过对各“业务机会”的评估，最终确定对各个备选机会给予关注的优先级。

（三）在该市场中我们如何制胜

甄别与筛选出企业优先关注的“业务机会”后，企业需要制定相应的“取胜”策略。业务以何种方式组合、目标客户的核心要求、企业如何提供产品和服务满足其需求、如何在客户期望价格和业务目标利润之间取得平衡、如何提升客户忠诚度等因素都是制定“取胜”策略的关键。

由于不同的增长来源具备不同程度的不确定性和风险，企业应当制定符合其增长目标和风险承受度的业务组合。常见的类型包括专注于现有业务和毗邻市场的保守型、兼顾现有业务与未来业务的均衡型，以及着力开发新市场和新商业模式的激进型。

一般而言，业务组合选择会有以下常见问题和改进方向。

（1）缺乏增长举措来实现目标，需要判断额外投资方向（内部或外部并购）。

（2）较为单一的业务构成了主要收入来源（如地理区域、业务单元、产品种类等），需要增加业务组合多元性。

（3）大部分业务体量小、分散且独立，需要把资源集中于更有潜力的业务上。

（4）缺乏对萌芽期机会的恰当处理（如好的概念得不到好的执行等），需要优化新产品开发流程，以及设立完善的产品量化／摒弃的决策规则。

（5）过于关注传统业务，需要更重视创新或并购整合机会来发展新业务。

无论选择了哪种类型，企业都应从其增长目标出发来制定业务组合。在确定了业务组合后，企业往往需要确定将采用何种方式实现业务组合和目标。根据迈克尔·波特的“竞争战略”理论，通常企业采用的战略包括总成本领先（Overall Cost Leadership）战略、差异化（Differentiation）战略、专一化（Focus）战略（专注特定细分市场）。为配合上述战略的制定，企业往往需要进行更为细致的客户需求、市场潜力、销售渠道分析，以制定出在特定条件下的业务模式、盈利模式，以及确定有别于同类竞争对手的竞争优势战略。

需要说明的是，上述的战略选择往往针对基于企业自身资源的“有机增长”。企业如果在目标制定及业务组合确定后发现，单靠自有资源无法满足业务发展的目标要求，则需考虑战略联盟或兼并收购战略，以使企业拥有在有限的时间内快速实现战略目标的能力。

（四）我们需要哪些能力

在业务战略目标之下，业务组织应当重新审视目前具备的能力，以及与业务战略所要求能力之间的差距。通常，能力分析可从以下几个方面总结。

（1）营销与销售，包括符合业务发展的渠道结构与管理能力、销售团队及技能、多样的营销方式及渠道、线上线下相结合的销售模式、客户管理等。

（2）研发和工程技术，包括基于客户需求的新产品研发、新服务和解决方案创新、核心工艺技术开发、贴近客户需求的应用开发、产品线拓宽等。

（3）供应链，包括低成本生产能力、持续改善生产流程能力、完善的质量监控体系、迅速把产品推向市场的能力、可满足小批量多品种的柔性生产能力等。

（4）人力资源管理，包括支撑战略实施的人才梯队建设、多渠道的人才招聘模式、清晰的人才发展规划和培养机制、系统的人才绩效评价机制等。

（5）其他。对市场变化和机会迅速反应的能力、内部信息化平台等。

同时，企业可以从价值链的角度考虑自身所需提升或补足的能力。价值链将企业运作分解为主要业务和辅助业务，揭示了企业成本结构的主要因素。通过与主要竞争对手相关的成本数据进行对比，企业可以找出哪些内部业务是成本优势或劣势的源头。在利用价值链分析企业能力时，尤其在与竞争对手进行比较时，需要注意同行企业的价值链也会有所不同。企业的价值链和开展各项业务的方法反映了其独特的业务和内部运营、战略、实施战略的途径，同时包含隐含于业务活动的经济因素。正因为各企业之间在这些因素上存在差异，各企业的价值链才有可能存在本质上的区别。这种情况使评价竞争对手之间的相对成本地位变得复杂。除了考虑企业内部业务成本之外，产业链上下游合作者的业务与成本也是其影响因素。

（五）我们需要什么管理体系

当“目标市场”和“制胜之道”确定后，业务战略设计的重点就转移到了如何设计管理体系上，使之能够支撑“战略”的实施。无论是业务战略的执行，还是竞争能力的建立和加强，都依赖好的团队合作和激励员工给予战略支持。其中，组织的调整和建设是管理体系的关键要素之一，最终目的是使组织结构适应战略需要，并使战略有效落地。

虽然每家企业的组织结构都具有自身的特性，但仍然存在一些企业需要共同考虑的问题。

（1）决定职能执行的方式（外包或自我执行）。在每项业务中，从获得战略成功和竞争优势的角度来看，一些价值链活动要比其他活动更为关键。通常一些重要的价值链活动就是某些关键的业务过程，与组织能成功地执行战略所需的能力恰好匹配。一般来说，关键战略活动应该在组织内部进行，保证管理人员可以直接掌握具体业务的绩效，而相对不重要的战略活动则可以通过外包的方式完成。

（2）按业务战略要求调整组织职能和关键业务流程。某些战略的实施需要跨部门合作，而在传统的职能组织结构下，没有任何一个团队或管理人员能够对此类战略完全负责，因此牵涉到多部门的战略举措往往难以顺利实施。所以，有必要重新定义相关部门的职能范围和关键工作流程，或建立交叉职能工作团队，把各个职能部门成员组成一个团队来共同完成从职能组合里提取出的关键流程，从而实现关键战略结果。

（3）决定不同部门和职能的管控模式。在执行战略时，企业必须决定授予每个组织部门管理人员和员工多大的权力，特别是业务部门和职能部门。企业可以由高层集中做决策，或在管理人员和员工的责任范围内授予他们足够的权力分散做决策。恰当的管控模式将激发各部门战略执行的积极性，有利于战略的真正落地。

总而言之，“战略阶梯选择模型”是世界一流企业开展战略制定的领先实践，其核心是基于内外部资源明确自身的目标和定位，从而做出一系列相互耦合的战略选择（做什么和不做什么），完善关键能力、组织和管理体系建设。

除了战略制定的“战略阶梯选择模型”，世界一流企业还着重打造战略动态更新和闭环管理体系，打造战略与执行高效协同的桥梁，将组织制定的任何举措快速地转化为实际行动，从而产生提升业绩的效果。

相比战略的制定，战略的执行往往更具有管理上的挑战性。这主要是因为执行战略需要管理人员参与大量管理活动，进行大量管理实践，掌握各项管理技能，处理各种可能出现的混乱情况，克服组织各层级对变化的抵制等问题，并协调各部门工作，使其成为一个整体。

因此，通过系统化方法制定的战略，还应该通过战略闭环管理，将战略计划拆解为业务团队和职能部门的目标，并落实到企业的关键行动和考核体系中。经过一段时间的实施，还需对战略进行及时的回顾和更新，从而不断提升企业的战略执行能力，使企业在战略的引领下真正实现高质量发展。战略闭环管理体系包括战略制定、战略分解、战略执行与考核、战略回顾与更新四个组成部分（图2-3-4）。

（1）战略分解。尽管企业在制定业务战略的过程中已有详尽的考虑和规划，但仍存在各种风险阻碍业务战略的实施。根据先前制定的战略举措，企业需要发现和分析实施业务战略可能存在的主要不确定因素和风险，并制定风险规避和应对的具体方案。企业需要通过实施路线图将战略变革落实到各个部门，从实施角度对战略目标进行分解，从而细化战略目标、制定分级战略举措并明确各阶段里程碑。

（2）战略执行与考核。对于每一项拆解后的举措，责任部门或团队都需要明确战略实施的时间表，根据项目的具体执行情况定期检验目标和举措的完成度，并适当调整时间表。各部门或团队在协作过程中，要把实施路径图细化到每个利益相关者，确保每个部分都有明确的负责人是非常重要的。此外，各层管理人员需要监督组织的实际日常运作是否与业务战略一致。因此，设定合理的绩效评估指标是决定监督成效的关键。企业应当使用战略规划和平衡记分卡等工具设定合理的绩效评估指标，确保战略和绩效评估指标的一致性与结果导向性。同时，管理层需要确定战略实施所需要的资源，根据战略执行情况合理调整资源和预算在各个部门的分配，并采取相应的资源获取和整合措施，支持战略计划的实施。

（3）战略回顾与更新。这是被很多企业忽视的重要工作。随着外部市场环境和企业内部能力的变化，企业应对公司战略、业务战略的执行效果进行及时评估，对战略目标进行动态更新，或者为下一个阶段的企业战略制定收集信息。通过动态更新战略形成战略闭环管理，企业能够及时审视自身业务组合的前瞻性、价值创造能力、创新性和抗风险性，从而更灵活地应对快速变化的市场环境，实现在战略的牵引下穿越产业周期。

战略制定在前文已经交代过，这里就不再赘述。战略闭环是企业战略制定与执行有效协同的连接器。通过战略闭环管理，企业能够构建一个严密而有效的实施系统，从而将组织制定的战略举措快速转化为实际行动，发挥提升业绩的作用。

四、参考对标体系

借鉴“德勤中国卓越管理企业”的评价模型，我们建议企业从愿景、使命与价值观、战略制定、战略沟通和战略执行等四个方面对战略进行评价（表2-3-2）。

五、参考对标案例

（一）丹纳赫集团(1)

丹纳赫拥有先进的战略管理能力，并发展出独特的战略管理体系。从1988年开始，丹纳赫开始关注总公司及其并购子公司之间的运营和协调。其子公司Jacobs借鉴丰田汽车的精益生产，基于“Kaizen”看板原则发展了一整套创新管理方式，并逐渐在公司内部整体推行。在“Kaizen”看板原则下，公司各级员工积极合作，对制造流程进行定期、渐进式的改进。丹纳赫随后在2000年初将增长（Growth）模块引入其战略管理体系，用来推动商业和研发创新的管理实践，并在最近的20年内引入了领导力（Leadership）模块，使丹纳赫的战略管理方法发展成为涵盖战略制定、战略执行、精益管理等更加均衡的管理体系。丹纳赫战略管理体系的核心组成部分包括以下三个方面。

1．统一的价值观和战略制定原则

丹纳赫提出了长期坚守的5个独特的核心价值观。“最好的团队获胜”（The Best Team Wins），即一切高效管理系统的基础都来自高质量的团队；“客户说话，我们倾听”（Customers Talk，We Listen），即以客户为中心，认真倾听客户的声音，关注客户价值；“改善是我们的生活方式”（Kaizen is our way of life），即持续改进、改善是企业生存之道，必须融入管理基因，成为日常习惯；“创新定义未来”（Innovation defines our future），即市场持续进化，创新是企业持续增长、保持活力的基础；“我们为股东竞争”（We compete for shareholders），即为了更好地创造股东价值而竞争。这5个核心价值观不是仅仅局限于商业价值领域，而是丹纳赫立志对世界产生巨大影响的愿景。

2．战略制定和执行的成熟方法

（1）战略规划。丹纳赫要求旗下的各个业务在战略规划时首先回答两个问题，分别是“我们在参与什么竞争”和“我们如何取胜”。

在回答“我们在参与什么竞争”这个问题上，丹纳赫要求各个业务明确进入哪些细分市场。经过多年的发展，丹纳赫逐渐形成了对高技术、高壁垒、高毛利的利基市场的偏好，这样的市场通常在10亿美元规模以上，拥有长期增长的潜力，且集中度较低、为大企业所忽略、存在客户未满足的需求。优选进入利基市场成为丹纳赫业务扩张的一项重要指导原则。

在回答“我们如何取胜”这个问题时，丹纳赫强调两点：优势业务组合的打造和基于客户洞察的创新。选中了一个细分市场后，丹纳赫往往会围绕一个核心子公司进行一系列互补性投资，以构建起支撑行业主导地位的优势业务组合。例如，丹纳赫在收购贝克曼库尔特的同时，也收购了蓝海生物医疗（Blue Ocean Biomedical），并购后者所获得的血细胞计数技术可有效支持贝克曼库尔特的血液业务。丹纳赫强调通过创新驱动业务发展，持续构建和强化在目标细分市场的引领地位。以丹纳赫在中国市场的“创升中国”战略为例，其目标是在中国构建起市场开拓的“三大飞轮”，即以客户洞察带动产品创新，以产品创新推动生产流程快速跟进，以精益化的商业模式迭代、裂变或并购快速整合，最终实现目标细分市场的充分覆盖。围绕其“创升中国”战略，丹纳赫的目标是“8080”，即80%在中国销售的产品实现在中国本土化生产，其中80%的供应链和原材料采购实现中国本土化供应，并通过开放式创新，让创新型、差异化的产品在中国的产品销售组合中占据较高的百分比。

（2）战略分解。明确“我们在参与什么竞争”和“我们如何取胜”这两个问题后，丹纳赫基于战略和组织的优先级（How），将优先级目标分解成为具体的绩效指标（How Much），并明确资金、人员等资源分配（Who），以及完成计划的具体时间安排（When）。在具体操作过程中，丹纳赫会将所有目标的拆解和路径的细化整合在一张全景图中，即战略落地矩阵图。这张战略落地矩阵图为丹纳赫的战略制定和问题解决提供标准化的流程帮助，包括：①找到公司需要做什么，制定3～5年的战略目标，再将这些目标进一步分解，落实到年度目标；②找到解决问题的方法，在众多目标中找到需要优先完成的项目，并制定方案；③设定内部测量的维度和指标，找到关键资源，制订出完整且详细的计划，再从事先设定的优先解决事项入手。

（3）战略执行。当公司就战略目标达成一致后，丹纳赫会利用一个政策部署（PD）工具来推动和监督战略的执行，该体系的核心是政策部署评估。丹纳赫每月会进行一次政策部署评估，评估的目标与战略计划直接相关。首先是将显著改善公司业绩的3～5年目标；其次是为了保证战略正常实施必须达到的年度目标，特别是依据突破性举措制定的目标，丹纳赫会针对这些目标进行必要的流程改善，并根据具体的产出指标跟踪改善情况。衡量目标的指标包括股东（核心营业收入增长、毛利增长、提升现金流／流动资金周转率）、客户（品质、准时交付率），以及员工（岗位内部竞争率、员工留存率）等方面。

（4）人才支撑。人才是丹纳赫战略管理体系运作的基础。丹纳赫拥有独特的雇主文化、高度重视内部人才，具备丰富多维的培训体系和闻名行业内外的管理体系，为人才的发展提供了沃土。以丹纳赫中国市场“创升中国”战略为例，从战略视角来看，丹纳赫对组织核心人才的核心标准可以总结为“战略眼光+领导才能+执行能力”。此外，为了确保自身战略管理体系的延续性，丹纳赫将战略管理细化到所有管理人员，使其成为企业文化的一部分。丹纳赫通常会先对管理人员进行一周的培训，再举办一周的持续改善活动。培训旨在让新加入的管理人员了解战略管理体系的各项要素，并从实践中学习。通过持续培训，丹纳赫帮助新加入的管理人员了解其战略管理体系并在商业实践中应用。

3．通过三个工具箱赋能下属企业的战略制定和战略执行

（1）核心工具箱（Fundamental Tools）从倾听客户声音、建立价值流程图、标准化流程、进行可视化日常管理、“Kaizen”看板、6S精益管理等方面帮助下属企业提升战略制定和执行的效率。

（2）创新工具箱（Innovation Tools）通过领域（Domain）和路线图（Roadmap）定义产品创新领域和细分市场，随后通过执行资源（Execution&Resources）、跨职能协同开发（Cross Functional Dev.）和满足需求（Fulfill Demand）三个层面保证产品落地。具体的工具包括产品战略、产品规划、客户细分、丹纳赫创新流程、加速产品开发、高效产品开发评估等。

（3）商业工具箱（Commercial Tools）则包含了从市场洞察到销售实现的全过程。从建立用户画像、发掘用户价值主张、了解购买习惯到管理销售渠道，商业工具箱通过整合营销资源帮助企业实现产品商业化的目标。具体的工具包括变革性营销、价值销售、销售线索孵化、销售漏斗管理、战略商务谈判、销售团队关键举措等。

从整体上看，丹纳赫战略管理体系构成了企业战略的闭环体系：从企业愿景与价值观、目标制定和分解、战略执行与考核，到以考核结果支撑战略的优化和改善。同时，在多年的实践经验基础上，丹纳赫总结出了一整套成熟的工具，帮助其在进入新的细分市场或收购新的企业时，能够快速地建立清晰的战略目标和执行体系，并根据执行情况持续进行优化改善，从而保持行业领先地位。

（二）华润集团(2)

以打造华润特色国有资本投资公司、建设具有全球竞争力的世界一流企业为目标，华润集团的战略管理呈现出了以下四个特点。

1．平衡责任与市场机遇，定义清晰的业务布局原则

作为一家资本投资型央企，华润集团在发展过程中坚持多元化经营。在判断是否开展新业务时，华润集团基于其资源优势和现有业务积累，制定了行业进入的七项标准，即自身所熟悉、有管理能力、资金门槛较高、能获得政府支持、可以掌控资源或消费终端、贴近大众生活、能做成行业（并非单一业务经营），并以此为战略指导实现集团产业多元化的目标。以华润燃气控股有限公司（以下简称华润燃气）为例，燃气业务在集团重组整合中得到保留并发展壮大，主要基于以上行业进入标准的考虑：首先，燃气业务发展初期，国内城镇化进程加快，城区居住人口快速增加，蕴藏庞大的燃气消费市场。其次，燃气属于资源占有型业务，华润集团具有资源优势。再次，本身拥有燃气业务经历，在资源及管理上都有所积累，有利于快速切入，实现快速扩张。“十四五”时期，华润集团将业务发展方向进一步总结为“大国民生”和“大国重器”。“大国民生”是华润集团业务的基石和根据地，包括现有的消费品、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融等；而“大国重器”是华润集团业务的未来和新大陆，包括微电子、新材料、生物医药等科技与新兴领域。做好“大国民生”，发展“大国重器”，是华润集团业务布局的战略基点和资源配置的原则。

2．打造具有竞争优势的业务组合，通过持续专业化整合提升价值创造能力

华润集团坚持通过战略性重组和专业性整合，打造具有市场竞争力的业务组合。例如，为了解决前期盲目扩张导致的业务庞杂、管理混乱问题，华润集团曾经以集团多元化、利润中心专业化为战略指导，以“打造以实业为核心的多元化控股企业集团”为目标，逐步形成了七大战略业务单元（消费品、医药、地产、金融、电力、水泥、燃气）和多个一级利润中心。近几年，由于市场环境变化和国有企业改革试点的要求，华润集团启动了新一轮的转型，着力打造“具有华润特色的国有资本投资公司”，形成了目前的六大行业领域。此次转型中，华润集团进一步推动内部业务整合，重点推动基于业务板块的专业化分工和集约化经营。例如，为了整合大健康产业，专注医药和医疗业务，华润医药集团有限公司吸收整合了华润堂（深圳）医药连锁有限公司和华润三九医药有限公司（以下简称华润三九）。在综合能源产业方面，为了提升华润集团在成渝双城经济圈燃气行业的影响力，华润资产管理有限公司将持有的重庆燃气集团股份有限公司16.09%的股权转让给华润燃气，使华润燃气的持股比例上升至39.17%。在科技与新兴产业方面，为了提高华润微电子有限公司（以下简称华润微电子）在国内功率半导体领域的市场份额及竞争地位，华润通过股权划转使华润微电子获得重庆华微52.41%的股权。通过专业化整合，华润集团实现了资本布局的持续优化、国企核心竞争力的提升和价值创造能力的增强。

此外，华润集团在提升业务组合价值创造能力方面，对业务市场价值和所有者价值也保护关注。在市场价值方面，华润集团在业务达到上市条件后积极操作上市，之后以做成行业龙头为目标，利用资本市场开展兼并收购，达到快速做强、做大主业的目标，最大化企业的资本市场价值和融资能力，为企业的长远发展持续注入资本支持。在所有者价值方面，华润集团坚持“两非两资”（非主业、非优势业务）和“处僵治困”（僵尸企业、困难企业）清理力度，推动集团“瘦身健体”，通过非核心资产的剥离实现资金回流，反哺主营业务，最大化股东价值。

3．面对快速变化的市场环境，保持战略前瞻性和灵活性

华润集团坚持服务国家战略的发展路径，大力发展前瞻性战略性新兴产业，包括新能源、新材料、生物技术、集成电路等。华润集团依托华润创业有限公司（以下简称华润创业）联合组建产业投资平台，如与香港城市大学成立科技创新投资平台，致力于加快在科技新兴领域布局和创新平台建设，关注“专精特新”领域的投资机会，加快推进国家级科研平台建设，积极参与国家实验室建设，如华润创业在香港成立了华润科学技术研究院等。围绕科技创新的投入虽然短期内不能转化为财务回报，但无疑为华润集团的长远发展奠定了坚实的基础。

同时，面对经济发展步入新常态、技术革新和消费者需求的快速变化，华润集团也高度重视各个主营业务的战略灵活性，保证主营业务能够应时、应势进行变革，不断捕捉和创造新的市场机会。以零售行业的华润万家有限公司（以下简称华润万家）为例，华润万家始终以“研究消费者，将消费者的需求放在首位，主动拥抱消费趋势”为战略原则，构建差异化的商业模式。例如，华润万家连续推出高端超市品牌“Olé”，投资消费者数据分析公司，打造新零售品牌“萬家MART”和“萬家LiFE”，创建聚焦中高收入优质年轻家庭消费群体的创新型高端超市品牌“萬家CiTY”，倡导兼具品位、休闲和健康的生活方式等。相较于传统大卖场，华润万家的商品差异化率近60%。持续多年的品牌创新，充分体现了华润万家对于实体商超这一零售业态变革方向的持续探索。

4．构建6S管理体系，实现战略闭环管理

为了应对多元化扩张带来的战略管控的挑战，同时加强业务间的战略协同，华润集团从自身特点出发，探索出了以6S为核心的多元化控股企业管理模式。6S是战略规划体系、战略评价体系、战略审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等6个体系（System）的简称。通过6S体系，华润集团实现了对各业务从战略制定、战略执行，到战略回顾和战略更新的闭环管理。战略规划体系是起点，帮助企业确定发展方向、中长期目标和重大战略举措；商业计划体系是对战略举措的分解，帮助企业制订行动计划和预算，落实战略并进行战略检讨；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析；战略审计体系是对战略执行方向、结果真实性等的审计，为业绩评价、经理人考核任免提供依据；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价；经理人考核体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，从而驱动战略的执行。6S管理体系使华润集团管理层可以及时、准确地获取业务和管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。

---

(1)　根据丹纳赫集团官方网站公开信息整理。

(2)　根据华润集团官方网站公开信息整理。