第四节 全面预算管理的原则、特征与功能

一、全面预算管理的原则

企业实行全面预算管理,应遵循以下七项基本原则:

(一) 战略导向原则

全面预算管理是推动企业战略实施落地的有效工具。没有预算的承接,战略将难以执行落地;没有战略指引,预算将失去目标和方向。因此,预算管理的全过程都要以企业战略为导向,围绕企业战略目标和经营计划有序开展。预算编制要以企业战略目标、战略规划和经营计划为基本依据,实现资源的优化配置;预算执行控制过程要服从企业战略目标,符合企业实施战略规划的总体安排和谋划;预算考评也要以预算执行结果是否与战略规划、经营计划相吻合为重要的评判依据。

(二) 融合性原则

全面预算管理要嵌入企业经营管理活动的各个领域、各个层次和各个环节,实现企业预算管理活动与各领域业务活动的有机融合。同时,预算管理要融合一切有利于企业战略实施落地、可持续发展的管理方法和工具,做到各种管理方法融会贯通、相得益彰,使之成为上承战略、下接绩效、中间连着经营活动全过程的综合管理控制系统。

(三) 适应性原则

企业是国民经济的细胞,每个企业都具有鲜明的个性化特征,都受到内外部环境因素的影响和制约,包括企业性质、文化、价值观、行业、规模、组织架构、人员素质、发展阶段、管理模式、治理水平等。因此,全面预算管理的设置、运用必须符合企业管理的内在要求,与企业自身的应用环境和个性化特征相适应,即全面预算管理的推行必须“理论联系实际”,必须与本企业的实际情况相结合、相适应,可以学习、借鉴其他企业推行全面预算管理的经验、模式和做法,但绝不能照抄照搬。

(四) 综合平衡原则

全面预算管理要根据客观规律的要求,从企业战略规划、经营目标和客观实际出发,统筹兼顾、全面安排,保证重点、兼顾一般,始终把企业的可持续健康发展放在首位。要科学配置企业的财务与非财务资源,综合平衡处理好长期与短期、全局与局部、结果与动因、重点与非重点、简单再生产与扩大再生产、收入与支出等的逻辑关系,在权衡利弊中趋利避害,确保企业各层级、各部门、各类经济业务活动都能服从于企业战略规划和整体经营目标的要求,实现供产销各环节、人财物各方面的相互衔接、协调发展。

(五) 刚柔相济原则

刚性管理强调预算的严肃性,使预算令行禁止、规范高效,但如果过度强调预算管理的刚性,就会造成预算死结,致使预算脱离实际,丧失预算管理应有的效能;柔性管理侧重于管理的灵活性,注重部门、员工主观能动性的发挥,但如果过度强调预算管理的柔性,就会造成预算松弛,降低预算的权威性和执行力度。因此,企业想要建立科学、规范且行之有效的全面预算管理制度,就必须把预算管理的刚性与柔性有机结合起来,在强调预算管理对经营活动、投资活动、财务活动刚性约束的同时,又要根据内外部环境的重大变化和实际情况对预算进行必要的动态调整,并针对例外事项进行弹性处理,从而推动全面预算管理制度在企业的顺利实施,保证企业生产经营活动的正常进行。

(六) 计划先行原则

计划与预算有着密不可分的关系:预算编制以经营计划为主要依据,预算执行以经营计划安排的业务活动为主要载体,预算考评也以开展业务活动所取得的经营成果为主要对象。如果没有相关的计划,就不应该编制相应的预算,即没有计划就没有预算。然而,在实际工作中,很多企业重视目标的制定,却不重视计划的制订,而且颠倒了计划与预算的先后关系,把经营计划的制订放在预算编制之后,导致经营计划不是为了战略目标的实现,而只是为了保证预算指标的实现,这显然是本末倒置。同时,缺少经营计划的预算往往会出现“年初抢指标,年末抢花钱”的预算死结,最终导致全面预算管理的失败。因此,在预算管理的实践中必须贯彻执行计划先行原则。

(七) 全面控制原则

实施全面预算管理要充分发挥控制功能,从战略转化、预算编制、预算执行到预算考评的全过程都要做到运筹帷幄、有效管控。其中,战略转化阶段要控制投资计划、经营目标不能偏离战略方向;预算编制阶段要控制好企业资源配置重点,确保预算对战略落地的保障性;预算执行阶段要通过实时控制、适时调整、有效反馈等控制措施确保预算目标的实现;预算考评阶段要控制预算考核与奖惩的规范性和严肃性,使预算管理的激励与约束功能得到有效发挥。

二、全面预算管理的特征

全面预算管理与其他管理方法相比具有以下六个方面的鲜明特征:

(一) 战略性

全面预算管理是把企业战略、经营目标、绩效指标和经营活动有效结合起来的运营管理系统,凭借计划、整合、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,服务于公司战略,是企业战略和经营目标执行与落地的工具。

预算编制是配置资源,细化目标和行动方案,使战略规划和经营目标转化为具体行动计划的活动。同时,预算编制过程中对内外部约束条件的反馈信息也是不断修正、调整战略的重要信息来源。

预算执行与控制是对公司战略规划和经营目标的具体实施,并对战略规划和行动方案不断优化,使之更好地适应企业实际经营情况和市场环境不断变化的需要,确保公司战略规划全方位落地。

预算考评是在企业高层与各分(子)公司、职能部门之间就经营目标、部门目标以及如何实现目标达成共识的基础上,通过激励与约束措施调动各分(子)公司、职能部门以及全体员工的主观能动性和工作热情,促进公司战略实现的绩效管理活动。

全面预算管理过程就是对企业战略进行细化、分解、落实、实施、控制,将战略变为现实的过程。

(二) 权威性

全面预算管理的权威性是由全面预算审批机构的权威性和全面预算管理的本质属性所决定的。

(1) 全面预算是按照法定程序编制、审查,并经过公司最高权力机构审议批准的。《中华人民共和国公司法》规定:有限责任公司股东会和股份有限公司股东大会行使审议批准公司年度财务预算方案和决算方案的职权。因为财务预算是以经营预算和投资预算为基础编制的,是企业的总预算,所以股东会审议批准公司的财务预算,也就相当于审议批准企业的全面预算。因此,全面预算的权威性是显而易见的。经过公司最高权力机构审议批准的全面预算是上至董事长、总经理,下至每一名员工都必须遵照执行的行动纲领。

(2) 全面预算管理的本质属性是以预算为标准的管理控制系统,权威性是其发挥职能作用的必然要求。如果全面预算管理缺乏权威性,企业就不可能建立起有效的以预算为标准的管理控制系统,预算的编制、执行、控制、核算、报告、考评就会困难重重、寸步难行,所谓全面预算管理也只能流于形式、半途而废。

(三) 全面性

全面预算管理的全面性是由全面预算管理的基本属性所决定的。全面预算管理的基本属性就是全面性,如果不具备全面性,也就不能称其为全面预算管理。

首先,全面预算涵盖了企业的所有经营活动、投资活动和财务活动,其预算编制范围不仅包括财务预算,还包括经营预算和投资预算,它对企业经济活动的事前、事中和事后均具有全面控制约束力。

其次,全面预算管理涉及企业人财物各个方面、供产销各个环节,具有“全员参与、全方位管理、全过程控制”的特征,是一项综合性的系统工程。

最后,全面预算管理由预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、考评及奖惩等一系列环节组成,是一项综合性、全面性的内部管理活动。

(四) 机制性

全面预算管理的机制性是由全面预算管理的运行机制所决定的。全面预算管理的运行机制就是将企业生产经营活动的决策管理过程机制化、模式化、规范化。

通过实施全面预算管理,企业可以明确内部各层级、各部门的责、权、利区间。在此区间内,企业各层级、各预算部门既有权力又有责任行自己该为之事,且多为不行、少为不可。同时,全面预算管理也使企业各职能机构及责任部门的权力、责任得以具体化。例如,预算的编制权归公司董事会所有;预算的审批、决策权归公司股东会所有;预算的执行权归总经理及各责任部门所有;预算的考评权归人力资源部门所有;等等。当然,企业各层级、各部门在获得权力的同时也承担了相应的责任和义务。全面预算管理正是通过这种近乎机械化的程序,使企业各组织间的责、权、利实现相互制约和平衡有序,在企业内部建立起适应市场需要的自我发展、自我约束、自我管理的经营管理机制。

(五) 适应性

全面预算管理的适应性包括外部适应性和内部适应性两个方面,它是由企业外部环境的变动性和内部环境的特殊性所决定的。

第一,全面预算管理是市场经济的产物,是企业为适应市场经济发展而引入的用于管理、控制企业各项经济活动的管理制度。因此,全面预算管理的实施过程必然要适应外部市场的需要。例如,预算的编制必须以市场为导向,以销售为起点,如果外部市场发生重大变化,编制的预算就应作适应性调整;预算的执行与控制必须贴近市场,要根据外部市场的变化及时调整企业预算的执行策略;预算的考评与奖惩必须紧扣市场,充分考虑市场变化对预算执行结果的正面或负面影响等。

第二,全面预算管理是管理运营企业的手段、工具和方法,它的设置与运行必须符合企业管理的内在要求,必须体现本企业的个性特征,必须与本企业的性质、行业、规模、组织结构、人员素质、产品特点、文化等内部环境因素相互适应。

(六) 融合性

全面预算管理是一个综合管理控制系统,其融合性特征主要体现在以下两个方面:

一是全面预算管理融合了企业的各职能管理系统。全面预算管理将企业战略、计划、市场、销售、生产、供应、工程、设备、研发、财务、人力资源、审计、信息化、行政后勤等职能系统有机地融合在一个管理控制系统之中,它以业务活动为先导、以财务管理为协同,将预算管理活动嵌入企业经营管理活动的各个领域、各个层次、各个环节和各个部门,使之成为“全员参与、全方位管理、全过程控制”的经营管理活动。

二是全面预算管理融合了企业各关键管理控制方法。全面预算管理将企业管理控制经营活动的关键管理方法和工具(如战略管理、目标管理、计划管理、运营管理、内部控制、管理会计、绩效管理、ERP系统等方法、工具)整合在一起,使之成为上承战略、下接绩效、中间连着经营活动全过程的综合管理控制系统。

全面预算管理控制系统如图1-3所示。

三、全面预算管理的功能

全面预算管理具有以下六个方面的功能:

(一) 战略承接功能

战略从宏观上规划了企业未来三年、五年,甚至十年、二十年的发展目标和实施路径。企业要把战略变为现实,就要以战略为导向,制定年度经营目标和年度实施计划,将长期目标转化为短期计划,然后通过编制全面预算化无形为有形、变抽象为具体,将企业战略、经营目标和年度计划转化为量化的、有资源保障的、可以落地执行的行动计划,从而承接战略,保障企业战略得到落地执行并最终实现战略目标。

(二) 资源配置功能

全面预算管理是将企业的资金流、实物流、价值流、业务流、信息流、人力流等资源进行有效整合的管理方法,是实现企业整合的基本手段。作为一项系统工程,全面预算管理以战略为导向,以计划为依据,以价值最大化为目标,通过编制全面预算将企业有限的资源加以整合,协调分配到能够促进企业战略落地、提高经营效率和经营效果的职能板块和业务活动中,从而实现企业资源的优化配置,增强资源的价值创造能力,促进企业价值最大化¹的实现。

(三) 激励约束功能

构建责、权、利对等的激励约束机制,充分调动各部门及员工的积极性、主动性和创造性,是确保经营目标如期实现的有效措施,也是促进企业持续发展的重要基础。通过实施全面预算管理,可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的责、权、利关系予以规范化、明细化、具体化和度量化;可以明确每个部门、每个员工在实现企业经营目标中的责任、权力和利益,明确哪些是应该做的、哪些是不应该做的,以及做好了能得到什么样的奖励、做不好会受到什么样的惩罚,从而有效规范履职行为,对部门、员工都起到激励与约束作用。同时,通过对预算执行结果的考核与奖惩兑现,可以有效激发各部门及全体员工努力完成预算目标的主观能动性,促进企业发展目标的实现。

(四) 沟通协调功能

企业经营活动是一个错综复杂、环环相扣的系统工程,任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。采购影响生产,生产影响销售,反之亦然。也就是说,企业的每一因素、每一环节都是互相影响、互相制约的,这就要求企业各个部门、各个环节在经营活动中必须做到相互沟通、相互协调、相互配合。实施全面预算管理,不仅可以促使企业各级管理者从整体上考虑企业各个运行环节之间的相互关系,明确各部门的责任,加强沟通协调,避免因责任不清造成相互推诿事件的发生,而且可以将企业各部门纳入一个统一的、有序的预算体系,促进了企业各部门间的合作与交流,减少了相互间的矛盾与冲突。各部门的预算指标是相互衔接、环环相扣的,这就促使企业各级管理者能够清楚地了解本部门在全局中所处的地位和所起的作用,协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系,使企业内部目标一致、步调一致,促成企业发展战略的最终实现。

另外,预算管理的沟通协调功能有助于业财融合,解决财务部门与业务部门的信息不对称问题,保证会计信息的真实性和可靠性。在预算编制、审批、执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评的过程中,各业务部门应当与财务部门进行纵向和横向的有效沟通和交流,从而使得业务部门可以了解和知晓经济活动开展对企业财务指标的影响,也使得财务部门了解和熟悉业务部门开展的经济活动,掌握各项经济活动开展对企业财务状况的影响。因此,实施全面预算管理不仅可以增强企业各个层级、各个部门的全局观念,而且有利于财务部门与各业务部门的相互融合,确保各项经济活动在财务报表上得到全面、真实、准确的反映。

(五) 风险控制功能

预算管理的本质是企业内部管理控制系统,是企业在开展经济活动之前根据预算方案对经济业务进行的授权批准控制。预算制定与执行的过程,就是企业不断用量化工具使企业拥有的资源与企业发展目标保持动态平衡的过程,也是企业在此过程中对其面临的各种风险进行识别、预测、评估与控制的过程。通过编制预算,可以量化经营活动,细化经营计划,避免企业因盲目发展而面临不必要的经营风险和财务风险。在预算执行中,通过责任核算与信息反馈,上级经理可以及时掌握下级经理的预算执行进度与结果,有效管理、控制生产经营活动。通过预算分析与考评,可以揭示执行结果与预算指标之间的偏差,并通过分析差异产生的原因和落实责任,查错防弊,有效控制企业风险。

(六) 考核评价功能

预算评价是全面预算管理永续循环中的承上启下环节,既是上期预算目标实现的必要保证,又是下期预算编制的重要基础。预算指标是企业数量化、具体化的经营目标,也是企业各部门、各员工的工作目标和绩效指标。通过预算的编制和下达,企业上层可以向下层落实责任、下达指标,预算指标也就顺理成章地成为上级评价下级工作绩效的量化标准,可以很方便地对各层级、各部门实施绩效评价和奖惩兑现。因此,预算指标不仅是控制企业生产经营活动的重要依据,还是考核、评价企业及各部门、各员工工作绩效的最佳标准。如果企业不将预算指标完成情况纳入绩效管理系统,不仅会使全面预算管理流于形式,丧失预算的激励约束功能,而且会影响企业绩效管理的客观性和公正性。因此,将预算管理与绩效管理有机结合起来,不仅可以有效调动各部门、各员工的工作热情,促进各项预算指标的完成,而且有利于实现企业战略管理、计划管理、预算管理、绩效管理的“四位一体”无缝对接。

1 企业价值最大化是指在保证企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大,其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中满足各方的利益。