第二节 如何坚定出海决心

出海不是一时冲动的决策产物，不是企业的短期行为，而是企业的战略行为，是一项长期工程，而且是一项巨大的工程。企业在出海过程中注定会遭遇各种风险和困难，因此，企业管理者需要下定出海决心，不管遭遇什么困难都不能犹豫、不能纠结，要坚守初心，带领企业上下全力以赴，如此才有可能取得成功。因此，管理者的出海决心是否坚定，对企业出海成败影响极大。

一、初次出海企业：要坚定决心，而不是喊口号

对于初次出海的企业来说，管理者的决心尤为关键。根据我们所服务过的出海企业的情况来看，大部分企业管理者在初次出海时其内心都是极其纠结的，比如不断地跟我们强调各种困难和风险等，这种没有做好思想准备就贸然出海的情况是很危险的。下面我们将从战略决策、资源整合、团队激励和风险应对四个方面来介绍一下管理者坚定出海决心的意义。

1.战略决策

不同的国家和地区在经济发展阶段、消费需求、产业结构等方面存在巨大差异，差异就是机遇、危机就是商机，因此海外市场隐藏着丰富的机遇，管理者的出海决心能促使企业快速抓住这些商机。同时，出海不是短期的业务拓展，而是关乎企业长远发展的战略布局，管理者的出海决心可以为企业塑造一个清晰且长远的海外发展愿景，从而为员工指出一个明确的奋斗方向，让大家明白出海不是一时的跟风，而是企业长期发展的必由之路。比如，管理者决心将企业打造成一个全球知名品牌，这个战略意图会贯穿于企业出海的各个环节，从市场调研到产品定位、从品牌建设到售后服务。

2.资源整合

出海需要企业内部各部门的协同配合，包括研发、生产、销售、财务等。如果管理者没有坚定的决心，各部门之间可能会相互推诿，导致资源浪费和效率低下；而有决心的管理者能够打破部门壁垒，凝聚和协调企业全体员工，确保各部门围绕出海目标高效运转。

3.团队激励

管理者是企业的核心和灵魂，是所有员工的榜样，其态度和行为对员工有着深远的影响。在出海过程中，如果管理者在面对困难和挑战时坚定不移地前行，员工也会受到鼓舞，从而更加积极地投入工作。管理者通过展现自己的决心可以营造出一种积极向上的企业氛围，激发员工的潜力。当员工感受到管理者对出海的强烈渴望和坚定信心时，他们会更加主动地去学习新知识、新技能，以适应海外业务的需求。

4.风险应对

出海企业面临着诸多风险，如政治风险、经济风险、市场风险等，管理者只有坚定决心才能够勇敢地面对这些风险。出海过程中也难免会遇到挫折和失败，如市场开拓受阻、产品推广困难等，此时，管理者的决心是否坚定决定了企业能否在逆境中坚持下去。比如，在海外市场投入大量资源后，市场反馈却不理想，如果管理者没有坚定的决心，可能就会停止投入，导致前期努力付诸东流；而有决心的管理者会冷静分析原因，灵活调整策略，继续加大投入，直到打开市场局面。

苏州正耀电子有限公司是一家专注于连接器整合设计和制造服务的企业。2022年，该公司在我们的辅导下第一次出海。在海外员工出征仪式上，总经理范振英讲道：“今天，我们站在正耀发展历程的新起点，准备扬帆起航，去迎接未知的挑战。这不仅是一次简单的航行，而是一次‘出海一试，背水一战’的冒险。‘出海一试’意味着我们敢于尝试、勇于探索，我们不满足于现状，不畏惧未知，愿意走出舒适区，去追求更远大的目标；‘背水一战’则代表着我们的决心和勇气，我们没有退路，只能前进。在这场战斗中，我们要么胜利、要么失败，没有中间地带。这不仅是一场对外界的战斗，更是一场对内心恐惧和犹豫的战斗。今天，我们在这里集结，不是为了逃避，而是为了迎接挑战。我们的目标清晰，我们的信念坚定。让我们以无畏的心去迎接每一个挑战，让我们以坚定的意志书写属于我们自己的传奇！”

当年这段慷慨激昂的演讲，直到今天依然激励着正耀员工争先恐后地奔赴海外。正耀目前在泰国的业务开展得如火如荼，各方面工作都已步入正轨，这与正耀老板张金国和总经理范振英当初坚定的出海决心密不可分。

综上可见，管理者是否有坚定的出海决心直接关系到企业出海的成败。只有管理者坚定出海决心，企业才有可能在复杂多变的国际市场中取得成功。

二、成熟出海企业：践行四个海外优先战略

成熟出海企业与初次出海企业不同，它们在海外已经成功渡过了从零到一的困难时期，市场局面已经打开，这时候它们面临的问题是如何把海外业务做大做强，实现滚动经营。我们曾经服务过一家大型企业，其董事长提出过四个海外优先战略，可以作为成熟出海企业的借鉴和参考。

1.思想优先：以海外为先，以海外为重

我曾经询问过很多管理者是否重视海外业务发展，在公司层面是否把海外业务当作第一要务来对待，得到的大多是肯定的回答。但当我接着问出下面这三个问题时，大家都不作声了。

第一，你在海外业务上投入的时间占比是多少？

第二，你每年有多长时间在海外，去过多少国家？

第三，你每个月见过多少海外客户，主动拜访过多少海外客户？

虽然他们没有正面回答这几个问题，但一般会接着说“我个人是非常支持海外业务的”。我立马质疑道：用“支持”这个词，就表明管理者认为出海不是自己的事情，也不是自己的责任，自己只是在被动响应，如要我开会我就参加、要我出国我就过去、要我见客户我就接待等。那请问出海到底是谁的事情，谁是第一责任人呢？以上就是管理者在思想上还没有做好准备的典型表现。

任正非在华为出海前那几年，每个月都全世界到处飞，每年至少有一半的时间“泡”在海外，拜访各行业专家、当地客户、当地政府人员等，同时不断听一线员工讲问题和讲困难，再带着问题回到总部做全球部署。他在海外业务上的重投入，对华为出海成功至关重要。

因此，我们倡导出海是管理者的事情，管理者就是企业出海的第一责任人。企业各级管理人员在思想深处应以海外为先、以海外为重，全力学习和借鉴最先进的全球化经营理念，转变思想，积极将精力投入海外业务。

2.资源优先：把最优秀的人才、最优质的资源向海外倾斜

企业一旦决定出海，前期的投入是非常大的，并且投入以后可能没有那么快见效，甚至可能会“打水漂”。我们不妨问自己以下几个问题。

第一，是打算小规模投入、不断试水，还是下定决心坚定且持续地投入？

第二，能否接受海外业务一年、三年甚至五年都不赚钱，有没有这样的战略耐性？

第三，是否愿意把企业里最优秀的人才派到海外常驻？

以上问题没有标准答案，不同的企业可能采用不同的方式进行尝试。例如，1996年，华为在俄罗斯莫斯科设立了海外第一个代表处。但三年下来，他们在俄罗斯市场几乎没有拿下一个像样的订单，直到1999年，才终于实现零的突破，接到了一个电源模块订单——订单金额仅有38美元。经过多年的不懈努力和持续投入，华为如今已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯几乎所有顶级电信运营商都建立了紧密的合作关系。如果没有坚定的信心和持续的投入，他们可能中途就放弃海外市场了。

没有攻不下的堡垒，只有攻不下堡垒的人。管理者应怀有这样的信念，将企业最优秀的人才派到海外去，这样才能更好地拓展市场。很多时候，我半开玩笑半认真地提醒来参加我公开课的管理者：“你不狠心把最优秀的副总经理和销售冠军派往海外，是不可能把海外业务做起来的。”在企业出海过程中人才是关键，这就是针对海外的资源倾斜。

3.政策优先：千军万马上战场，实现梦想到海外

背井离乡去海外常驻，对员工来说是一个艰难的决定。

那如何激发员工的斗志和工作意愿，使其主动申请到海外奋斗呢？

以我自己为例，在2004年，主管跟我沟通，可以选择三个国家的外派岗位——法国、埃及和南非，我当即回复主管去南非。大家可能会诧异，我为什么会选择去条件比较艰苦的南非呢？因为我觉得法国和埃及虽然环境优美、治安更好，但是开拓业务相对困难；而在南非，开拓市场则相对容易一些，且各种补助很高，作为年轻小伙子，这点苦不算什么。后来我在那边常驻了六年，事实也证明我当初的选择是正确的。

2005年，为了动员更多的中方员工前往非洲，我作为“外派动员官”在华为公司总部跟员工座谈。我特别谈到一个观点：作为首次外派的员工，去欧洲只能当一名普通员工，给别人打下手；而去非洲就完全不一样，毕业才一年的小伙子就有机会操盘5000万美元的大项目，这种锻炼机会只在非洲才会有。另外，外派到非洲的员工的收入要远超外派欧洲的员工。那一年，数百位华为员工在巨大的职业发展空间和丰厚的福利待遇的吸引下前往了非洲。

总的来说，全面薪酬战略可以激发员工到海外工作的意愿；建立国内人才出得去、海外人才回得来的互通机制，可以解决员工的后顾之忧；在职业发展上予以倾斜，“让团长享受师长的待遇”；在荣誉表彰上加大力度，让外派成为一种荣耀；在同等条件下优先提拔具有海外工作经验的员工，不让奋斗者吃亏。这就是政策上的倾斜，也是优秀外派员工应该享有的权益。

4.保障优先：吃饱了才不想家

这里提到的保障包括机制保障、组织保障、人才保障、行政保障等。下面我们以华为为例，看看他们是如何做好海外员工的行政保障的。

在海外拓展早期，华为往海外邮寄产品资料、礼品和备件的时候，通常都会顺带着邮寄一些“老干妈”，那时候在海外看到“老干妈”就犹如看到亲人，可能只有在海外常驻过的员工才能体会到那种感受。

2004年，任正非到非洲出差，发现当地的外派员工经常为吃饭问题发愁，于是提出了“吃饱了才不想家”的自建食堂的思路，并开始在各个国家筹建食堂，以解决员工的一日三餐问题。

2005年，为了给尼日利亚和安哥拉代表处派驻优秀的厨师、打造海外食堂标杆，华为在总部召集八家膳食供应商举行厨艺大比武，最后将排名前三的厨师外派到非洲，支援当地代表处的食堂建设。

2007年，安哥拉的市场逐步打开，华为在当地陆续签下不少大合同。由于安哥拉生活条件太差（外出工作时找不到吃饭的地方），通勤极度困难（100千米路程需要开车12小时以上），因此员工每天的饮食是个大问题。我为此写了一份报告发回总部，这个报告恰好被任正非看到，他批示给安哥拉和尼日利亚各一个集装箱的“战地物资”。总部行政管理部给了我一份深圳沃尔玛的采购清单，预算25万元，让我们在采购清单上打钩。最后，这个大集装箱里的物资供我们外派到安哥拉的同事吃了整整一年。同时，我受公司委托，在安哥拉成立了公司第一个“战地食堂”，即在非首都城市建立流动食堂，以解决员工的吃饭问题。

后来，华为在海外的食堂越建越好，基本都成为当地最好的“中餐馆”，甚至成为很多企业家海外考察的打卡地。

这些保障看似简单，实则做起来很难，甚至很多公司都不愿意去做。如果一名员工每天都为三餐发愁，老想着早上吃啥、中午吃啥、晚上吃啥，他怎么可能还有心思工作呢？良好的行政保障就可以解决员工的后顾之忧，支撑员工全力以赴地开疆拓土。