前言
PREFACE

2021年，京东交出了一份出色的成绩单：《财富》世界500强排名跃升至59位；“福布斯全球最佳雇主榜”中国企业前三；京东“6·18”销售额创3438亿元的纪录；京东“双11”累计下单金额超3491亿元；京东乡村振兴“奔富计划”从2020年10月到2021年8月，实现2200亿产值；建成12座“亚洲一号”光伏发电系统，即将建成国内首批碳中和园区……^[1]

现在的京东正在完成企业史上的第二个闭环。从1个人到近40万人，从一市一柜台到全球万千网点，京东正在向“成为全球最值得信赖的企业”的美好愿景步步迈进。作为中国民营企业员工人数最多的企业，京东如何让庞大的队伍做到有序、高效工作？从初创到成熟，企业在不同阶段需要怎样的组织变革？本书揭开了京东的管理密码。

创始人基因

卓越的企业都有成功的管理之道，京东也不例外。1998年，春节刚刚过去不久，骨子里沸腾着创业热血的刘强东跃跃欲试，开启了他人生中的第二次创业之路。第一次创业虽然以背负16万元巨债而惨淡告终，但是也给刘强东留下了宝贵的经验，使他意识到管理对于一家企业生存、发展的重要意义。

为进一步认识什么是管理，刘强东毕业后进入一家日企工作。这家企业的管理方式精细到甚至有些苛刻，使刘强东受到很大触动。经过一年多的深入实践，刘强东渐渐触摸到管理的核心，进而掌握了管理的密码。

京东是刘强东管理的杰出作品。回看公司来时之路，刘强东在前半程就像一位处变不惊、指挥有方的船长，驾驶着并不十分坚固的船只在波涛汹涌的海面上一往无前、乘风破浪。对于一家初创企业而言，创始人的管理风格和管理水平非常关键。纵观国内外著名企业（如苹果、谷歌、腾讯、阿里巴巴等）的管理特点，无不留有创始人的鲜明烙印。

作为京东的创始人，刘强东在话语权上表现出绝对的强势。无论是2001年放弃代理商模式、坚持零售商转型，还是2004年果断关闭实体店、全力投身电商，抑或是2009年力排众议、强势涉足日用百货领域……京东前期的数次重大转型决策，都表现出刘强东“专制”的一面。

在创业期，团队相对弱小，最高领导者对权力的掌控和“专制”很有必要。高度集权能够发挥强大作用，使整个组织核心明确，进而锻造出超强的执行力和战斗力，为企业嵌入果敢、无畏、拼搏的创始人基因。

变革与创新

管理需要与时俱进。当企业发展到成长期，“个人英雄”已不再与这一阶段的企业管理需求适配。为构建可持续发展的良好生态，企业需要群策群力，借助群体智慧朝多元化的美好明天迈进。

因此，人才与组织作为企业内部管理的核心，成为京东管理变革与创新的重要窗口。

人才是京东最宝贵的财产。2007年第一批职业经理人的引入是京东群体智慧多元化的开端，内部的业务、资源、能力的管理者与熟悉市场需求、行业走向、技术演变的专业管理者相结合，让京东从游击队向着正规军转变。自此，京东的人才培养机制开始趋于完善。从国内、国际管培生的养成，到严格落实继任者、大胆提拔内部员工，再到核心管理人才的轮岗轮训等创新人才机制，让京东的“鹰群”逐渐壮大，群体效应愈发明显。

“制胜未来，组织先行”是京东对组织的重视。在职业经理人陆续进入京东后，公司也开启变革组织架构的历程，为公司群策群力提供了组织保障。

2013年，京东将集团组织架构改为事业部制，让每个事业部都有独立的研发、销售等职能，激发了员工的创造性。通过集团层面的“一拆四”，京东步入了事业部与子集团（公司）协同发展的组织道路，进入较为独立的组织发展环境。通过变革创新，京东在组织上不断朝着专业化进军，京东商城、京东金融、京东物流等子集团逐渐发展壮大。

2017年，面对即将到来的乌卡（VUCA）时代，京东确立“无界零售”战略，向零售基础设施提供商积极转型，开始了新一轮组织架构调整——向积木化组织转型。2018年京东商城为转型，对组织架构进行了三次重大调整。第一次将原有事业部归类升级为三大事业群；第二次按照业务逻辑，将现有机构整合为七大虚拟板块；第三次为确立前台、中台、后台架构。由此而成的积木式组织架构能够适配于分散化、碎片化的零售场景，以及不稳定、不确定的业态环境。经过拆解、重组后形成的积木型组织，在管理上更加灵活，能够快速响应并满足消费者的个性化需求，从而在复杂多变的市场环境中具备更强大的核心竞争力。

组织的变革、人才的培养是京东在管理上进阶的见证，在此机制下，每一位京东人都能在其中各施所长，增强了京东在市场上的核心竞争力。

文化与制度

京东管理者巧妙运用文化和制度这两个有力的管理工具，使近40万员工步伐整齐地朝着同一个目标坚定前行。

要加入京东，先要有“京东范儿”。无论是什么样的优秀人才，只有价值观符合要求，才能拥有京东的敲门砖。价值观是京东进行文化管理的第一道门槛，也是最为核心的准绳。从公司成立之初，价值观就在潜移默化中灌注到血脉之中，镌刻进基因之上，所以在京东的发展历程中，无论外界环境如何变化，京东人始终不改初心、愈挫愈勇。

当然，除了软性的文化管理，企业还需要硬性的制度管理。《孟子·离娄上》中有言：“不以规矩，不能成方圆。”这句话放到企业管理上同样适用。文化虽然能够在悄无声息间影响员工的行为，在某种程度上甚至能够发挥其他管理手段起不到的作用，但是管理者如果过于依赖员工的自觉性，就会使管理体系的稳定性受到影响。

个体的认知存在差异，对目标的认同感和实现目标的路径也有所区别。同样，一个组织也不可能永远不吸纳新鲜血液。对于京东这样急速扩张中的企业而言，在长期的航行中，老员工的航向可能发生偏移，新员工进入公司后，学习并贯彻已有的企业文化也需要一定的时间，所以制定完善制度的重要性得以凸显。

制度与文化互为补充：一方面，能够通过有形的规章、指标、条例等规范员工的行为；另一方面，被员工接受并长期践行的制度，自然而然会成为一种文化。

考拉看看头部企业研究中心历时近半年，对京东的管理密码进行了集中破译，并结合多年研究经验精心写作了这部《京东管理法》。

全书共分为五章。第一章解读京东如何管理近40万人的庞大员工队伍，并揭开京东崛起的管理密码，即降本增效，以及京东初创期和成长期管理风格的转变。第二章集中论述京东核心价值观的诞生和演变历程，并向读者展示其如何深入人心，对企业发展产生深远影响。第三章详细展示了京东组织架构的历次变革，挖掘出其向简单、高效步步迈进的特性。第四章重点分析了京东领导者在决策力、时间力和情绪力上的突出特点，正是这些特点，使京东在顶层设计方面积蓄了强大的能量。第五章全面剖析了京东在人才观方面的显著特色，并从育人、用人和留人的角度梳理了京东的人才机制。京东独特的人才培养体系，为其持续发展注入了源源不断的活力，形成了最为强劲的底部推力。

考拉看看