第1章 向格力学什么

“我敢说，中国市场上销售的每2-2.5台空调里，就有1台是格力的。”

说这句话的人是格力电器总裁董明珠。

早在一年前，董明珠在格力电器合肥基地曾表示，格力空调2007年的销售额预计在300亿左右。而现在董明珠可以骄傲地宣称，格力空调不仅完成了这一目标，还大大超额了，达到了380亿。现在她更加雄心万丈地表示，“未来3-5年，格力要达到年销售额1000亿。”

没有人怀疑这位铁娘子的话。正是她，带领着格力创造了一个又一个神话：实现年销售额100亿，她用了10年；而从100亿到200亿，她只花了2年；从200亿到300亿，只用了短短1年。

之所以谈格力，一是因为格力本身的魅力，二是因为2008年企业界发生了很多事情，让我们一再的反思，作为一家企业，尤其是某个行业的标竿性企业，它们应该如何做得更好？我们又应该向它们学习什么？

当房地产行业的标杆企业万科集团因为王石在地震中的“大嘴”行为成为众矢之的，当当传统行业的骄傲玖龙纸业因为被曝光存在血汗工厂的嫌疑而被人诟病时，我们不得不一再反思，这些在中国曾经受人尊重的企业，这些中国的标杆型企业，为什么如此不堪一击，瞬间就可以因为一件很小的事情而面临生存困境？

同时我们又需要深思，为什么格力能屹立二十年不倒？虽然经历了风风雨雨，反而愈发壮大，愈发成为一家全球性的企业？为什么有的企业信誓旦旦、雄心壮志要进军国际化，到最后都落得个折戟沉沙的结局，而格力却在不经意间逐步打开了国际市场？

我想，我们应该向格力学习一些东西。

学什么呢？最懂得学以致用的中国人是不缺乏学习精神的，也是最不缺乏模仿经验的。然而，为什么中国人在经营企业上向国外学习了这么多年，还是“画虎不成反类犬”？

我认为，中国企业在向标杆性企业学习的时候，虽然学到了技巧，但却抛掉了经营企业的精神，这才是为什么中国企业做不大、做不强的原因。

据说当年飞人迈克尔·乔丹来中国访问中国篮球队时，曾有中国篮球官员问迈克尔·乔丹：“您认为我们的球员怎么样·”乔丹回答：“你们拥有非常优秀的球员，但他们都只会打篮球，不懂得打篮球的哲学。”

我认为，这句话也同样可以用来评价中国企业的经营者。中国的企业经营者都有很好的管理智慧和管理技巧，但他们唯独缺少经营企业的哲学。

这也是我分析格力电器为什么能够成功后的一个认识——格力电器是具备经营哲学的。当有很多人执着于把格力的成功归功于格力的渠道模式和领导者的魅力的时候，我认为，格力的成功真正应该归功于“格力精神”。当然，这种精神在很大程度上也是企业经营者的精神。

当大家都在走多元化，希望多弄几个篮子装鸡蛋的时候，格力电器却选择了专一化道路，专心致志做空调，并为此不惜投入巨资搞技术研发，这就是“格力精神”。看看今年那么多的OEM公司面临经营困境，再看看今年那么多的制造业公司面临转型困难，我们就会明白，格力早早的选择了走专一化的道路是多么的明智。

当大家都在为每一个新引进的管理理论欢呼痴迷的时候，董明珠不为所动，只坚持一点——不得有任何人凌驾于公司制度之上。仅此一点，让格力电器取得了巨大的成功。

其实，笔者最尊崇格力的地方就在于格力电器对制度执行的彻底性。而且，笔者一直认为，格力电器能够取得今天辉煌的成绩，跟这一点有着密不可分的关系。

很多企业战略无误，战术无误，但最后却什么都做不成，原因就在于对制度的执行不彻底。在某个层面上，就是执行力不够。

格力在这一点做得很漂亮，很关键的一个原因就是，董明珠的强势和“六亲不认”让公司的执行力得到了大大的提升。

笔者一直认为，向格力学习，不见得非要学习格力的管理模式和经营模式，而应该学习格力的企业精神。因为技巧的东西最容易模仿，而精神的东西却需要领悟。

就如同乔丹所说，我们不应该只有打篮球的技巧，还应该有打篮球的哲学。这就是中国企业目前最需要学习的。

笔者

2008年7月1日