第二节 清楚的目标体系

一、目标及其重要性

1.组织目标是组织愿景的具体化

目标是人们期望在未来一段时间内能够达到的一种状态或能够取得的成果，是组织愿景的近期化和具体化。如前所述，愿景描述了我们最终希望“成为一个怎样的组织”，目标则说明“为了成为那样的组织，我们在计划期内，首先要做哪些事，做到何种程度”。愿景表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。例如，一个企业的愿景可能是“成为拥有优势品牌、具有强劲生命力、保持稳定发展并受人尊敬的优秀企业”，目标则可能是“在3～5年内成为行业少数几个关键强势企业之一：销售规模、利润率在行业中位列前三，产品品牌成为中国名牌和驰名商标，管理上成为行业标杆企业”。

2.确立清楚的目标是科学管理的基础

对于一个组织而言，什么事情应该做，什么事情不应该做，取决于该组织的价值导向和目标定位。在明确了一个组织的价值导向以后，为了将组织的理念落到实处，并发挥每一个组织成员的作用，还需要根据企业的理念进一步明确企业的目标。如果没有明确的组织目标，组织成员就不知道自己应该怎么做才能为组织作出自己的贡献，并在此基础上实现自己的个人目标，也不知道在组织中应该如何去配合他人的工作。在没有明确的组织目标的情况下，每一个组织成员只能依据自己的判断开展工作。由于不知道组织将来会怎么样发展，每一个组织成员能够把握的就是眼前，因此组织成员往往会比较斤斤计较于眼前的利益。在这种情况下，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的。

【思考题】在组织缺乏对未来发展的清楚描述情况下，组织成员能够清楚地规划自己在该组织中的职业生涯吗？

目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融合成一体。因此，组织目标不仅是组织存在的前提，而且是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理中起着重要的作用。

组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。在一个组织中，只有明确了组织目标，才能确定为了实现目标必须开展哪些工作，各项工作需要配置何种资源、各配置多少等。因此，目标是开展各项管理工作的基础。在组织运作过程中，对于应该做什么、什么时候做、组织结构应该如何设置、权力如何分配、应该考核什么内容、建立怎样的报酬体系等各种问题，都必须基于对组织目标和理念的清晰了解，才能作出正确的判断。目标不清，各项管理工作就会失去方向。

组织目标是组织内部分工和协调的准则。组织目标的实现，有赖于全体员工的共同努力。组织目标提供了组织成员间相互了解的途径。尽管组织内人数众多、工作内容各不相同，但组织中各种人员的工作都是以实现组织目标为基础的，了解了组织的目标体系，就可以了解组织中其他成员的工作内容及其各项工作的重要程度，从而有助于搞好相互之间的协作和配合，减少工作中的冲突和矛盾。

目标达成度是业绩考核的基本依据。组织目标是组织中每一个成员实现个人目标的共同基础。因此，对组织成员的业绩考核，一般也是基于其行为结果对组织目标的贡献程度。组织目标是组织对各部门、各岗位进行绩效考核的基本依据。通过事先明确要做什么、由谁做、要求做到何种程度等，为事中和事后控制提供了标准，有助于提高检查和考核的有效性。

【思考题】没有明确的岗位工作目标，能对个人的业绩进行客观考核吗？

组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。为了调动组织成员的工作积极性，管理者常采用物质刺激的方式。而事实上，能够真正激发员工内在工作热情的是能够吸引人的目标。如果管理者能够提出一个使全体员工为之振奋的目标，并树立其信心，不仅能够减少眼前物质刺激的压力，而且可以使员工在工作中努力克服可能遇到的各种困难，全身心地致力于最终目标的实现。

二、企业目标体系的构成

通常而言，一个组织的目标体系总体上由企业发展战略和行动计划组成，具体可根据计划期的不同，以企业发展战略规划、年度经营计划、季度或月度工作计划的形式体现。

企业发展战略规划通过对企业追求、自身实力和所处环境的分析，确定企业中长期目标和阶段性发展目标、总体发展战略、业务组合和业务战略，并明确为了实现阶段性目标所应该采取的职能战略和支撑性战略措施。通过企业发展战略规划的制订，不仅可明确企业近中长期发展目标，而且可明确为了实现这些目标必须做好的重点工作。它是企业中长期决策的基本依据，也是企业制订年度经营计划的基本依据。有关企业发展战略的理论与制定方法，请参见本书第五章。

示例3-2 某企业2010～2015年发展战略规划稿

一、现状评估

1.××行业是一个具有良好发展前景的行业

根据对企业目前所处的××行业市场环境的分析……从目前看尚没有可取代产品，因此在今后较长时期内××产品的需求量仍将稳步增长。

与其他机械产品制造业相比，××产品仍具有较高的盈利空间。从目前中国××产业来看，整个产业正处于市场整合期：市场竞争进一步加剧，不确定性和不稳定性程度提高，价格和质量的竞争将从目前简单的低层次竞争逐步走向依靠科技和管理降低成本、提高质量的高层次竞争。通过这一整合期，××行业最终将提高产业集中度，进入相对垄断阶段。

2.企业具备在××行业进一步做强做大的实力

（说明企业的优势和劣势，说明企业具备在该行业进一步做强做大的实力）

基于以上对行业环境和企业自身实力的基本判断，公司提出了以下2010～2015年的企业发展战略。

二、公司的愿景目标和总体发展战略

企业的愿景目标是：一家能够为社会和股东提供长期稳定的回报，在××行业YY领域产销量稳居世界第一，在各方面达到国内一流水平的精密零部件制造品牌企业！

公司未来总体发展战略为：抓住行业洗牌的机会，进一步扩大拳头产品产能，通过加强客户关系管理、推动产品标准化、加大技术资源的投入、加强关键零部件控制、引入内部竞争机制和提高整体管理能力，进一步提高企业产品的综合竞争力与盈利能力，做大做强××产品，成为世界一流的××产品制造企业之一。在稳定××行业YY领域龙头地位的同时，培育相应的能力，寻找新的经济增长点，有选择地进入其他精密零配件加工行业，实现从零部件的生产组装到精密零部件制造的转型，以保持企业持续的获利能力，并最终成为在各方面达到国内一流水平的精密零部件制造品牌企业。

三、六年规划（2010～2015年）

1.六年战略规划目标

为了实现总体发展战略，公司在规划期内应达成以下目标（见表3-2）。

2012年，中国××配件领域市场占有率第一，供应最有保障的××产品生产企业。

2015年，世界××行业YY市场占有率第一，中国××行业综合排名第一名，以及国内××行业盈利能力最强的企业之一，并成为新进入行业中的零配件制造品牌企业之一。

2.战略发展阶段

为实现上述战略目标和发展愿景，企业总体发展战略分三个阶段实施：

第一阶段（2010～2012年）：以产品经营为主，奠定基础，培育新能力（具体要点）。

第二阶段（2013～2015年）：以品牌经营为主，稳固地位，开辟新领域（具体要点）。

第三阶段（2015年以后）：通过资本经营，持续发展，取得新成就（具体要点）。

四、三年计划

在三年中，企业专注××行业，力争在2012年成为YY市场占有率第一名，成为规模最大、供应最有保障的企业。要实现这一目标，须完成以下各项计划（见表3-3）。

表3-32010～2012年主要经济指标计划目标值（略）

（1）主要产品产能投资规划（分年度分产品）；

（2）产品规划（各类产品的市场规划）；

（3）主要战略措施（具体阐述调整组织结构、转换生产管理模式、调整市场营销方式、加强人力资源管理等方面的具体举措）。

五、新业务投资战略

（阐述了必要性、进入前提、进入的战略要点、时间进度安排等）

企业年度经营计划是企业根据发展战略规划制订的年度综合行动计划，它比战略规划更为具体和详尽，主要说明年度内必须达成的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。它是企业年度工作开展的依据、考核经营班子经营业绩的主要依据，也是企业季度或月度工作计划制订、部门年度计划制订的基本依据。

企业年度经营计划通常包括以下几部分内容：

（1）上一年度经营计划执行情况总结。包括上一年度经营指标完成情况、其他战略目标完成情况，以及目标差异分析说明。

（2）本年度内外部经营环境可能发生的变化及对企业可能的影响。包括本年度企业内部已经或可能发生的变化，企业外部宏观环境、行业环境可能发生的重大变化，以及这些变化对企业发展战略规划可能带来的影响。

（3）本年度总体经营计划。根据发展战略规划和对本年度内外部环境可能发生的重大变化的预计，明确本年度经济性目标和其他战略性目标（包括品牌建设、市场开拓、技术研发、人才培养、管理完善等方面）。明确各项经济性指标或战略性目标内容、时间要求、所期望的结果或要达到的程度、主要责任人或部门等。

（4）本年度需要特别注意做好的几项工作。说明要达成本年度的总体经营计划，存在哪些困难或不确定因素，将采取哪些主要措施来克服这些困难或不确定因素可能带来的问题。如果是向董事会提交的年度经营计划，还可以列出需要董事会协助解决的问题。

季度或月度工作计划是年度经营计划的分解和细化，主要根据年度经营计划，结合由于内外部环境变化所出现的新情况，确定季度或月度重点工作内容、目标要求、责任人或部门。公司的季度或月度工作计划还可以结合各部门的职责分工，进一步分解成部门的季度或月度工作计划表，并以此作为对各部门的季度或月度工作考核依据。

【思考题】如果公司只有年度经营计划，而且年度经营计划中年度目标只有经济指标，会给公司的经营管理带来什么问题？

三、企业目标明晰过程

目标制定是一项复杂的工作，通常包括内外部环境分析、拟订总体目标方案、评价选择满意方案、进行目标的具体化和优化等步骤，如图3-7所示：

1.内外部环境分析

确定目标之前首先要进行内外部环境分析，全面收集、调查、分析、掌握外部环境和内部环境的有关资料，对组织内外环境的现状、发展趋势、对组织的影响等作出客观的分析和判断，从中归纳出企业未来发展所面临的机会与威胁、拥有的优势与劣势，并以此作为确立组织目标的依据。

● 愿景和追求分析。通过对企业理念或组织成员、特别是领导层价值观和志向的分析，明确组织成员愿意做什么、不愿意做什么，以及希望做到何种程度，即明确组织成员的群体价值观和追求。这在企业明确了理念体系后应该很容易进行分析。

● 内部经营条件分析。通过对以往组织目标执行和完成情况的分析，以及对组织所拥有的各方面资源、能力等方面现状和未来可能发生的变化的分析，明确按照组织所拥有的资源和能力情况，组织能够做什么、不能做什么、通过创新还能做什么，即确定自身的实力。

● 外部环境分析。通过对影响组织目标制定和组织生存发展的宏观环境因素和行业环境因素在过去若干年中的发展情况和未来可能发生的变化的分析，明确组织在未来若干年中可以为社会做什么，可以利用哪些社会资源，以及不可以做什么，即明确组织未来生存发展所可能面对的机会和威胁、可以利用的社会资源。

2.拟订总体目标方案

在对上述各方面进行系统分析的基础上，可明确总体目标方案可行域，如图3-8所示。为了保证组织目标的切实可行性，所提出的目标方案必须是在外部环境允许（可以做）、内部条件具备（能够做）而且符合组织成员价值观（愿意做且认为值得做）的范围之内（可以做、能够做且希望做）。外部环境不允许（不可以做）或组织力量难以实现（不能做）或组织成员不愿意做（认为不值得或不喜欢做）的一般都不列为可行目标方案。

如图3-9所示，在制订每一个可行的目标方案时，都要明确服务对象（为谁做）、服务内容（做什么），以及贡献率（做到何种程度）。例如，对于企业来说，就是要明确目标顾客、顾客价值和企业发展目标，对于行政或事业部门就是要明确其服务对象、职责和工作标准。

3.评估各可行方案并选择决策方案

按照理性的决策过程，对提出的各可行目标方案进行分析论证，从中选出一个满意的目标方案。评估主要从以下几方面进行，如图3-10所示。

● 限制因素分析：分析哪些因素会影响目标的实现，有多大影响。特别要对比分析组织与竞争者之间的实力，看组织是否有可能在竞争中取得一定的竞争优势；

● 综合效益分析：对每一个目标方案，要综合分析其所带来的种种效益，包括社会的和本组织的效益，看是否是组织能够取得最大效益的方案；

● 潜在问题分析：对实施每一目标方案时可能出现的问题、困难和障碍，进行预测分析，看组织是否有能力通过创新和整合社会资源解决这些可能遇到的问题。

最后通过评估，根据“发扬优势、避开短处”的原则，确定组织总体目标（应该做什么、为谁做、做到何种程度）。

4.总体目标的具体化

为了将总体目标变成组织成员的行动指南，在确定总体目标方案以后，还需要将组织总体目标进行细化和分解，形成一个完整的、相互支持的目标体系。

如图3-11所示，总体目标的具体化，一是要根据组织总体目标制定出相应的战略目标和战术目标，即为了实现总体目标必须做些什么、怎么做、做到何种程度等。例如，一个企业为了获取更多的利润（总体目标之一），决定要在某一市场投放新产品（战略目标），为此就要制定出生产该新产品的有关资金筹备、生产规模、营销方式等方面更具体的战术目标。只有通过这一系列的战术目标，组织总体目标和战略目标才能实现。二是要将总体目标分解成部门目标和岗位目标，使组织中不同层次和岗位的人了解，他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现，确认各级人员在组织总体目标实现中应承担的责任和拥有的权利，并制定相应的评价与奖罚制度，使组织目标落实到人，成为组织中一切成员的行动指南。

一般地，战略目标和中期目标在发展战略规划中明确，部门目标、战术目标和短期目标在年度或季度与月度计划中逐步明确。

5.目标体系的优化

通过总体目标的具体化后形成的多层次、多部门的目标体系，一般是按一个网络的方式相互连接的，因此，如何保证这些目标相互之间的协调，便成为目标制定过程中必须解决的一个问题。如果目标体系中的各目标互不支援、互不协调，就会在目标的制定及实施中出现对本部门有利而对其他部门不利或有害的做法。例如生产部门希望以大批量、长周期、重复生产为目标，而销售部门则希望以小批量、短周期、多品种为目标，两者之间若不加以协调，就会影响相互间的合作与配合。

组织目标的协调主要通过以下三方面进行：

一是横向协调，即对组织中处于同一层面的不同目标进行协调。如营销、生产、采购、财务各部门之间的目标要有机联系，相互支持。管理的作用就在于力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标，因此在制定目标时我们要尽可能将表面上似乎是矛盾的各种不同性质、不同部门的目标有机地加以协调。

二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要上下保证。如岗位目标与部门目标之间、部门目标与总体目标之间要保持一致。上一层次抽象的目标要分解细化为下一层次具体的目标，下一层次具体的目标必须能够保证上一层次目标的实现。

三是进行综合平衡，明确各目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免因小失大。因为尽管进行了横向和纵向协调，在实际执行过程中仍有可能出现目标之间相互冲突的情况，为此，就必须事先明确各目标的优先顺序，以便在目标冲突时不会忙中出错，因小失大。

在具体操作过程中，可以通过目标管理方法或战略研讨会方法进行上述目标确定和分解优化工作，以最终形成一个“相互支持的目标矩阵”。

示例3-3 某企业的目标分解

某电器制造企业，2012年年初在咨询公司的协助下，召开了由企业中高层管理人员和骨干员工参加的“企业发展战略与2012年度目标分解研讨会”。通过两天一夜的群体研讨，围绕公司总体战略和中长期目标，就内外部环境、目标顾客定位和经营模式等主题进行了互动研讨，并确定了公司2012年经营目标、2012年关键行动以及各部门2012年重点工作计划。

（一）企业发展愿景

经过公司上下的讨论，公司的愿景分为近期和远期两部分：

近期：成为全球一流的电熨斗专业制造商。

远期：成为全球电器行业百年品牌企业。

与此同时，对“一流”“专业”“制造商”进行进一步阐述，明确其含义。

（二）公司经营定位

经营定位是：通过提升规模化的专业设计制造能力，为国内外的品牌商和经销商提供保质保量、交货及时、价格合理、服务周到的电熨斗产品制造与服务。

（三）企业中长期发展目标规划

1.经济目标

为实现公司的总体发展战略，公司要在未来三年实现销售收入6000万美元的目标，具体的阶段性经济目标如下（见表3-4）：

2.管理目标

在未来三年内，为了实现愿景，不仅要在经济指标上实现突破，同时要在运营管理、产品研发、内部管理、人力资源管理等战略性目标上有所突破（见表3-5）：

（四）公司2012年经营目标

根据三年规划中提出的经营目标，会议进一步细化了2012年的工作目标，根据平衡计分卡的四个维度，整理如下：

1.财务目标

2.客户目标

3.运营目标

4.学习与发展

（五）公司2012年主要工作

为了实现公司2012年的各项目标，研讨会确定了公司2012年七项主要工作（其中前三项为重点工作）：①落实营销目标；②解决生产瓶颈问题；③提升采购质量和效率；④夯实内部管理基础；⑤提升研发设计能力；⑥加强并落实员工培训；⑦建立生产运营统计系统。这七项工作的具体内容如下：

1.落实营销目标

2.着力解决生产瓶颈问题

（其他略）

在明确上述各项工作的基础上，该公司在会后据此分解落实了各部门的年度目标和主要工作内容，并建立了相应考核制度和奖惩制度，以确保各项工作的顺利开展和目标的实现。

四、企业目标明晰过程中的若干问题

1.一个组织的目标既应包括经济性指标，也应包括战略性工作目标

每一个个体都有一系列围绕着人生追求的各种目标，每一个组织也拥有一系列围绕着组织理念而展开的目标。绝大多数企业在确定年度目标时，都会想到诸如销售收入、利润、净资产收益率、劳动生产率等一系列经济指标，而且往往也只有这些经济指标。

组织作为一个社会存在体，为了取得社会上各方面的理解和支持，就必须考虑各类公众对本组织可能的要求，并尽可能地加以满足，因此组织在确定目标时也要考虑组织的社会责任。进一步地，即使对于组织内部而言，由于绝大多数的经济性指标只反映了产出或效率，而组织要持续发展，仅仅考虑组织最终的产出或效率是不够的，我们还应该考虑很多着眼于将来发展的工作，如人才培养、新产品开发、品牌建设等，对于这些战略性工作，我们也应该设立明确的目标。

任何一个组织，如果只有生存性目标，则每天都要为生存而努力；只有发展性目标，则可能今天的生存就成问题。所以我们在设立目标时，既要考虑生存性目标，也要包含发展性目标。

对于大多数组织而言，组织目标一般应包括以下几个方面：

● 经济指标：主要涉及用经济指标度量的组织基本目标，如销售收入、利润、投资回报率、每股净资产、劳动生产率等（对于非营利性组织，其经济目标主要是费用的控制及资金的有效运用）。经济指标通常反映组织对产出或效率的要求。

● 战略目标：主要针对组织将来发展所必须开展的各项工作所设立的工作要求。包括人才培养、产品开发、客户或渠道管理、品牌建设、新领域开拓、管理改善等方面。战略目标的内容很广，而且往往无法像经济指标那样定量化描述。各企业应该根据企业的发展需要来确定自己的战略目标。

● 管控目标：主要针对组织发展中可能出现的重大问题，设立风险管理控制目标。包括但不限于应收账款不超过××，负债率低于××，无重大安全事故，无重大质量事件等。管控目标确立了企业经营中的管控底线。

● 员工目标：主要是指有关员工收入和福利相关的工作目标，包括薪资增长率、人均收入、福利设施建设与组织文化建设等。要记住，每一个员工之所以愿意为组织目标的实现贡献自己的智慧和力量，归根到底是为了实现自己的个人目标。所以在明确企业发展目标的同时，一定要明确一旦实现组织的发展目标，员工的个人收入等方面会有怎样的相应变化，或组织将在员工为实现组织目标而奋斗的同时，提供怎样的一种组织环境。

2.在多变的环境中，可从愿景出发倒推目标

在稳定的环境中，由于变化幅度不大，人们可以根据前几年的情况，结合当年环境可能发生的少量变化，大致估计出当年可以实现的目标。但在多变的环境中，由于未来各种因素的变化难以预计，我们往往很难根据前几年的情况来比较准确地推断当年可能达到的目标。即使根据对现有基础的认识和对未来变化的预计确定了目标，这一目标与实际业绩之间也常常会有很大的差距。

那么，在21世纪复杂多变的环境中，我们应该如何来确定目标呢？我们认为：在我们难以从现状出发，根据对未来的预计确定目标时，我们可以从使命和愿景出发，倒推我们在规划期内期望达到的程度，或根据竞争的需要，推测我们在规划期内必须达到的程度，以此作为目标；或结合两方面的推测，综合形成我们的目标，如图3-12所示。

如图3-13所示，在21世纪，我们可从组织愿景出发，基于市场竞争的需要，将能够充分激发和调动组织成员的积极性并能适应市场竞争需要的结果作为我们追求的目标，并通过对社会资源利用和创新发展可能性的分析，来判断目标的合理性。通过对这两方面的综合协调，最终确定既具先进性又具合理性的目标值。

与此同时，我们可根据环境可能发生的变化大小，以理想目标为基准，向下确定一个确保目标值（不管环境发生怎样的变化都必须实现而且能够实现的目标），并根据目标值的高低确定基本薪酬的高低，同时将目标与报酬挂钩：达到确保目标值可以获得基本年薪；达不到确保目标值相应扣减基本年薪并给予调岗等处罚；实际业绩在确保目标值和理想目标值之间，按比例给予一定的绩效年薪；超过理想目标值，按超额的幅度大小给予重奖。以此促使组织成员充分发挥主观能动性，克服环境多变所带来的各种困难，在多变的环境中脱颖而出。

3.组织目标应由上下级共同制定

在一个组织中，目标确定的传统做法是：上级提目标、提要求，下级作保证。这种做法所基于的前提假设是：只有上级才最清楚组织所需要或可能达成的目标。而事实上，这样制定出来的目标往往得不到员工的内心认同。

组织是一个利益共同体，组织目标的实现有赖于全体组织成员的共同努力，因此，根据德鲁克提出的目标管理（MBO，management by objectives）理论，组织目标应该由上下级共同制定，才有可能形成能够为组织成员所理解和接受，并愿意为之努力和奉献的共同目标。

由于上下级所掌握的信息不同、职责不同，因此上下级共同制定目标的步骤通常可细分为四步，如图3-14所示：

在目标制定的过程中，上下级都负有不可推卸的责任。作为上级而言，要说明提出相应目标的目的和理由，认真听取下级的意见，协商确定最终的目标内容和目标值，并授予下级完成目标所需要的各种权力和资源；作为下级，则应该从整体的角度出发提供上级确定目标所需要的信息，说明完成目标的过程中可能出现的困难，向上级提出相应的权利和条件要求，并确认最终的目标内容和目标值，接受授权和作出相应的保证。

示例3-4 战略研讨会

—上下级共同快速制定目标的一种有效方法

战略研讨会是一种群策群力，充分发挥群体智慧，在集中的有限时间内，制定并落实企业发展战略或年度目标的方法。其具体操作方法如下：

● 会前资料准备。在会议举行1个月前，明确会议主题，由专题工作小组准备相关资料（包括行业分析资料、能够描述企业现状的资料等），同时列出与战略研讨会相关的若干预讨论题目（如我们所处的行业环境、公司与竞争对手相比有哪些优势和劣势，我们的主要顾客是谁，他们有什么特点，他们为什么会购买我们的产品和服务，我们公司存在哪些急需解决的问题，你认为我们应该成为一个怎样的公司等）。

● 组织预讨论。将预讨论题目发至公司各部门，由各部门确定专门的时间（一般为半天）围绕着预讨论题目进行讨论。专题工作小组应派出专人进行记录，以了解和汇总各部门讨论结果，为制作主持稿提供素材。

● 制作主持稿。主持人通常由咨询公司的专业讲师或公司职能副总担任，主要起会议引导和总结作用。主持稿通常分四部分内容：第一部分是预热阶段，主要说明举行研讨会的目的、主要议题、会议规则和讨论方法，以及一些简单问题的讨论。第二部分为企业内外部环境分析，按战略分析思路对宏观环境、行业环境、竞争格局、企业的资源和能力等进行一一讨论，明确企业面对的机会与威胁、优势与劣势。第三部分是对目标顾客和商业模式的反思，从企业愿景出发，讨论我们应该为谁提供什么产品和服务，怎样提供等。第四部分是目标确定和关键工作落实，在前面讨论的基础上，确定企业的中长期发展目标，明确实现目标必须做好的3～5项关键工作，并据此明确在今后一年或半年中具体应该做什么、做到何种程度以及由谁做等，将各项重要工作落到实处。其中的中长期目标部分，事先应与企业主要领导有一个沟通，请领导先提出一个大致框架要求。

● 会议准备。在会议召开前一周，确定参加会议的具体人员，进行事先分组并落实会议场地，准备好相关物品。通常参加会议的人数在40～50人以内为好，参加的人员除企业中高层管理者外，还应该包括各方面的骨干员工代表，以及一些供应商、顾客、合作伙伴代表（他们可只参加前三部分的讨论）。分组时以每组7～9人为好，组数以5～6组为好（组数越多，讨论汇报所需要时间就越多），组员应注意性别、职务、工作性质搭配，以形成一个模拟的小公司团队为好，尽量把平时不太接触的人放在一起，高层管理者分到各组中。场地要选择远离公司的酒店，同时要准备好横幅、纸、书写笔、投影仪等。

● 会议进行。在规定的会议时间到指定会场，分组落座，并在会议第一阶段选举出组长（领导和嘉宾不能当组长），并确定组名。在会议进行过程中，由主持人提出讨论题，由各小组分头讨论一定时间，然后再由各小组汇报讨论结果，主持人进行各组讨论结果总结。一一进行，直到讨论完所有的议题。主持人要注意每次讨论时间的控制，各小组发言以讲结论为主。若有些议题，意见很分散，可以再次进行讨论，直到大致统一。

● 会后总结落实。在会议进行过程中，专题工作小组要做好记录工作，并及时汇总。在会议结束时，由企业领导作总结性发言，确认会议讨论的主要结论，并在会后通过正式发言或总经理办公会议决议的形式，落实会议确定的主要事项。

从我们辅助几十家企业进行战略研讨会的实践结果（示例3-4就是其中之一）来看，我们认为战略研讨会能够实现三大目标：

● 破除上下级和部门沟通壁垒，共同反思企业所处环境、内部实力、业务流程、盈利模式等攸关企业长期发展的关键性问题。

● 统一思想，明确企业定位、目标和进一步发展必须解决的关键问题。

● 将公司目标转化落实为具体工作，为公司管理提升找到突破口，并通过会后的行动进行持续改进。

战略研讨会不仅仅可以讨论“战略”问题或需要多部门配合的问题，它还可以作为一个管理工具，用于研讨公司发展中的各类重大问题，例如年度目标的分解、战略实施的瓶颈问题解决等。值得注意的是，它不太适用于研讨新业务投资决策（因为参与讨论的员工不具备相应的经验、信息）。同时，战略研讨会有一定的头脑风暴性质，所得出的结论应在会后进行进一步的理性分析，以确保决策的正确性。

4.目标的表述应符合“SMART”原则

目标的全部意义在于指导人们向所期望的方向努力并力求达到所期望的程度，因此，任何一个目标的制定都必须明确以下四个方面的内容：

● 目标内容：阐明要什么或应该做哪一方面的工作；

● 时间要求：明确要求在何时或在多少时间内达成；

● 结果要求：阐明最终所期望得到的结果、达到的程度或状态；

● 衡量方法：说明结果如何衡量，即结果或状态的具体衡量方法。

进一步地，以上四方面内容的表述必须符合表3-6所列五方面要求。

另外，目标的设置是建立在人们对于外部环境变化、自身实力和愿望的假设基础之上的，这种假设有可能反映了客观事实，也有可能仅仅是我们的主观认识。同时，环境、实力和追求都会随时间而变化，因此，我们不能把基于环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标变成为一成不变必须严格履行的东西。正确的态度是：根据现有的对外部环境变化、自身实力和愿望的分析，制定出相应的目标；根据实施过程中三方面的变化情况，及时修订既定目标，形成新的目标。但不管环境如何变化，我们在任何时刻都必须有清楚的目标。

进一步地，管理者必须向下属阐明组织的目标。口头介绍是很好的办法，它可以激起人们的热情。但在做过口头介绍后，一定要形成一份书面的备忘录。每个人的目标都应该以书面的形式记录下来，并且尽可能详细。

5.企业目标需通过计划等加以落实

如果只是将目标作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同虚设。而要转化为行为，目标就必须是具体的、清晰的和可测量的，是“限期”完成的一项特定的责任指派。那么，怎样才能将组织目标与每一个部门、每一个岗位的工作紧密相连呢？

首先，要根据组织的定位和总体目标要求确立组织内的分工协作关系，设计部门设置方案，明确各部门的职能、内部的岗位设立和人员定编，将实现组织总体目标所必须开展的各项工作分解落实到各部门、各岗位。在下一节中我们将详细叙述这一组织过程。

在此基础上，如图3-15所示，我们要根据总体目标制定年度工作目标和工作计划，并结合各部门职能分工，将其分解落实到各部门，形成各部门的年度工作目标和工作计划；在执行过程中，进一步根据组织年度工作目标形成月度工作计划，明确组织为了实现年度目标在该月要完成的各项工作及其目标要求；再进而形成各部门月度工作计划，由部门月度工作计划结合各岗位职责分工，明确各岗位在该月要完成的工作以及各项工作目标要求；检查督促各岗位、各部门完成既定的计划，再根据当月计划完成情况，结合年度工作计划形成下月计划，循环往复，直至完成既定的目标。

在目标制定过程中，人们往往会产生种种兴奋和活力—憧憬在目标达成后的状态中。但制定了目标并不等于目标就能自动实现，它需要人们付出实际的努力。我们必须采取措施来保证在日常工作中始终以目标为中心，围绕着目标开展各项工作。

为此，我们除了要采取图3-15所示的过程，将组织目标分解落实到各岗位以外，在目标实施过程中还要注意遵循以下几条原则：

● 做好计划安排，先做最紧要的事。如果没有计划，组织就肯定会陷入盲目行动之中，日复一日、年复一年地一天忙到晚，却没有达成什么目标。如果不集中精力先做紧要的事，就会在组织的计划中发现同一件紧要的事情从上个月排到这个月、从上一年排到今年。同时，计划也有助于组织成员间的沟通和部门间的协调。

● 做好分工协作，明确落实责任。在将组织目标分解落实到各部门、各岗位的同时，应明确相互间的接口和给予相应的权力，使各部门和各岗位清楚各自的责任，并能切实履行起职责。

● 做好检查纠偏和奖罚工作。定期检查目标实现程度，及时根据检查结果采取纠偏措施，以保证既定目标的实现。同时要根据检查结果，给予当事人或部门相应的奖惩，以提高其动力，增强其压力，使各部门和各岗位始终以目标为导向，做好各项工作。

综上所述，要将组织目标转化为组织成员的具体行动，必须在确立组织目标之后，做好计划、组织和控制工作。