第二章 如何管出好员工

① 内部动机最重要

一群孩子在一位老人家的楼前嬉闹，叫声连天。老人数次欲制止，却无功而返。几天过去，老人实在难以忍受。终于，他想出一个点子，等到孩子们快要离开的时候给了每个孩子60美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴地离开了。

第二天，孩子们又来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子30美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。30美分也还可以吧，孩子们仍然兴高采烈地走了。

第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们抱怨：“玩这么久才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！

可见，人的做事动机分内部动机和外部动机两种。在这个故事里，老人的方法很简单。他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”巧妙地变成了外部动机“为得到美分而玩”，通过操纵美分这个外部因素，达到了操纵孩子们行为的目的。故事中的“老人”，像不像是企业的老板、上司？那些“孩子们”像不像是企业的员工？而“美分”，像不像是老板给员工的工资、奖金等各种各样的外部奖励？从这个故事里，企业老板和员工都应该幡然醒悟，彻底反省我们面对“美分”时的错误认识和期待。

（1）老板应该反省什么？

某公司有一个10人小团队，在主管的带领下日复一日地为目标平静地工作着，每人拿着一份稳定、差异不大的工资。为了达成上级交给的任务，主管尽其所能地动员团队成员努力工作，结果是只有两个人工作努力（这两人天生就热爱工作），七个人工作中等（他们是随大溜的多数，因为领导要求工作也算上心），还有一个人工作差劲（天生就不会用心工作）。后来，公司领导和人力资源部协商，决定通过评价考核和对优秀者进行奖励，来达到激励更多人努力工作的目的。

第一个月的评价结果出来了，理所当然那两个热爱工作的员工评价最高，获得了数百元的奖金。奖金发放之后，原来的平静被打破了，本来相安无事的团队出现了裂痕，原因是随大溜的七个人抱怨，自己也算尽心尽力为什么没有奖金呢？而那位工作差劲的反而做起了“思想工作”，告诫随大溜的七个人，你们又没有奖金拿，瞎忙活什么？其结果是，因为奖金的缘故，团队工作效率非但没有提高，反而降低了。

这就是我们许多企业的管理现实。

企业老板和管理者们难道不该好好反省一下，到底有哪些人力资源政策让员工丢弃其内在工作动机，进而拖了工作绩效的后腿呢？

当然，我并不是要因此否定奖励的积极意义，而是希望老板和管理者们清楚，要使奖励真正起到激励的作用，就要清楚到底应该怎样奖励员工？

（2）员工应该反省什么？

如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人；如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。如果将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，我们控制不了外部因素。它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负面情绪让我们痛苦，而为了减少痛苦，我们通常会减少工作的努力程度，以求内心的平衡。如此下去，个人成长中的恶性循环就会形成，嫌老板评价低，抱怨增多，努力减少，评价更低……一个人之所以会形成“外部动机依赖”的坏习惯，最主要的原因是父母、老师或领导长期引导的结果。父母喜欢使用各种奖惩等控制孩子，而不去理会孩子内在的动机。上学时，他忘记了学习的原始动机——好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原始动机——成长的快乐，上司的评价和收入成了他工作的最大快乐或痛苦的源头。久而久之，大家都忘记了自己做事的原始动机，做什么都很在乎外部的评价。建议一些陷入或将要陷入外部评价依赖的人，从现在开始培育自己的内部动机，让学习和工作变成最快乐的事。

② 人性化管理从尊重员工开始

有人认为人性化管理就是要改善员工福利，只要制定一些人性化的福利措施，比如住院补贴、直系亲属丧葬补贴等，就万事大吉了。更多的人误以为人性化管理就是要创造宽松、自由和开放的工作环境，并以微软、谷歌等一些IT类企业的时髦做法为榜样，在这些企业里，员工可以穿休闲服上班，办公室如儿童乐园般美好，上班时间还可以带上心爱的宠物……这些情境让千千万万金领、白领们羡慕着。由于没有具体的关于人性化管理的正确指引，企业管理者和员工难免会被误导甚至因此误入歧途。

那么，人性化管理究竟是什么？

人性化管理可以无处不在，可以体现在管理的方方面面。所谓人性化管理，就是以尊重人性、培养自尊和惩恶扬善为目标的管理理念、管理过程（行为）和管理形式的总和。所以，要在企业里实施人性化管理，就需要认识人性化管理的精髓，并以员工喜爱的方式落地、生根、开花和结果。

首先，人性化管理不是一句空洞的口号，应该是企业重要的经营理念和管理准则之一，是企业价值观的重要方面。它可以成为检视企业经营活动、管理过程及体制是否符合人性的评判标准。发现有违背以人为本、人性化管理的机制、制度、行为和形式时，必须予以及时纠正。当然，要让以人为本和人性化管理真正成为企业员工共同的价值标准，企业领导和管理者的率先垂范是关键，否则就会成为一句说起来永远正确的空话、套话。

其次，人性化管理不是公司对员工的恩赐，应该是管理者和员工持续追求更高境界的行为或参与过程。“人之初，性本善”，说的是人性本无善恶之分，通过后天的培养可以向善，否则就可能向恶。所谓尊重人性，就是要认识人性中善恶转化的规律，并通过教化影响及善行（改善）体验的过程，让员工逐步养成从善如流的好习惯。所以尊重人性不等于放任不管，正所谓“子不教，父子过”，即员工不教，管理者之过也。

最后，人性化管理还应该有具体的表现形式，需要从机制、制度及其他可视化的形式予以定义。在管理机制上，要更多地着眼于激发员工关于工作与成长的内部动机，通过营造改善氛围，唤起员工的自尊，逐步培养员工自我约束和主动改善的意识和能力。在管理制度上，要去除那些简单粗暴的传统做法（罚款及处罚通告等），为员工能够体面地工作和生活创造良好条件。除此之外，我们还可以为员工提供各种展示自我的舞台，让创新成果（好事）和各路能手（好人）成为关注的焦点，起到提振士气、引领风气的积极作用。

总之，企业可以通过以上三个方面的人性化管理持续推动、不断提高管理者和员工的道德底线，促进他们共同成长，培养充满人文关怀和有爱的家文化。

③ 如何留住一线员工

在如何留住一线员工方面，有这么一句话被专家和管理者无数次重复着，那就是“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，只要设法把骨干员工留住，一线员工就可以像流水一样来来去去。话可以这么说，但是许多企业管理者却对这“水”的流动甚至是快速流动头痛不已。许多工厂的管理现实告诉我们，一线员工月度流失率达到了两位数。也就是说，一线员工平均在职时间不足1年，在这种条件下企业要想高效地生产出好产品，那是天方夜谭。这就好比军队一样，士兵们三五年换一茬是可以的，但一年换一茬必然会使战斗力受到很大的影响。原因是，士兵们还没有练好瞄准和拼刺刀就被逼上了前线，除了充当炮灰别无选择，战斗的结果可想而知。可见，现在如何留住一线员工变得比以往任何时候都重要。

关于留住一线员工的方法，专家教授及管理者们也许可以“十八般武艺各显神通”，但都收效甚微。我有一位60多岁的企业家朋友，却通过自己朴素的行动很好地解决了这个问题。经过近三年的努力，这家2000多人的企业劳资关系和谐，在整个工业区内口碑卓著，区内其他20多家企业的员工无不向往着有机会进入这家企业上班。他到底是如何留住一线员工的呢？这位朋友告诉我，留人的诀窍就是“真心爱员工”，且看他是怎样爱员工的。

第一，他每周在现场和一线员工一起工作两个小时。根据他的要求，秘书会雷打不动地做出安排，轮番到各车间工作。为了不影响车间的正常工作秩序，每到一个车间，他都会在班组长的安排下工作，不怕脏不怕累。每每工作开始之前，还会谦虚地告诉周边的员工，自己做得不好不要见笑，尽管工作效率不是很高，但他的认真劲儿却毫不含糊。这样做的好处是不言而喻的。老板的认真劲儿，不仅让员工们有所参照，更重要的意义在于使员工相信，自己的苦和累老板是一定清楚的。再说，老板的行动还可以带动各级管理者到现场去，拉近管理者与员工之间的距离。

第二，他每天中午在员工食堂和员工一起排队用餐。2000多人的工厂开饭时候的场面可以想象，下班铃响过之后便是急促的脚步声，员工们有为了不甘人后跑步的，有插队的，有争吵打架的。原因是，晚了就有可能吃不上饭，或者只有汤汤水水了。

为了改变这种状况，这位老板召开了一次员工大会，告诉员工们次日起将和大家一起排队用餐，并承诺只要有员工吃不上饭就可以和自己一起吃小炒。员工们甚是欢喜，有了这个靠山，心里就踏实多了，员工们不再争先恐后了。不仅如此，因为老板在工人食堂用餐，食堂师傅们做饭便更上心了，一举多得。

第三，（每周工作五天半）周六下午是全体员工分享会，周日上午是干部学习班。分享会以部门为单位组织，员工务必出席，否则以旷工论。分享会上各部门改善能手轮番上台讲解改善案例，以此激发广大员工的改善热情，营造良性竞争氛围。干部学习班也没有请外面的讲师，这位老板就是骨干讲师，循环讲解6大课程。经过数年重复讲解，不仅其思想、方法和案例等深入人心，而且讲解水平也得到不断提高。

第四，每月安排一次员工与管理者的面谈会。由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一位中层以上的管理者（不固定）做一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部再根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。如此这般坚持下来，员工视管理者为兄长，形成了良好的家文化。

听了这位老板的介绍，我更加坚信，管理确实在于实践。企业留人不在于老板说什么，而在于老板做什么！

④ 一个美好的持续改善故事

在一家人性化管理非常不错的企业里，一线员工写信向董事长投诉，厕所里经常没有厕纸，很不体面。这位领导知道之后，马上指示行政部解决问题。行政经理早知道这个问题，因为众所周知的原因（有人将卷纸偷回家使用），即使清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸，也会经常出现厕纸断档的情况。

一直以来，由于费用控制的需要，行政经理面对厕纸断档的问题采取“睁一只眼闭一只眼”的态度。现在领导已有明确要求，自己就不得不认真对待了。他把自己知道的事实及费用预算不足的问题向领导做了汇报，但领导态度坚决，教育行政经理，管理要以人为本，要人性化，必须无条件及时补充厕纸。

一个月下来，员工的抱怨没有了，但是用纸费用增加了近一倍，行政经理在月度工作汇报中因为成本控制不好受到领导的批评。这位经理当场抱怨，既要无限制供应（践行以人为本的思想），又要控制费用（兑现持续改善承诺），自己很为难。而领导坚持认为，这两件事之所以矛盾，是管理智慧不足（无法杜绝有人偷回家）造成的，希望继续动脑筋想办法解决问题。

过了几天，行政经理将自己想到的办法请示公司领导，即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力，防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求，理由是，以人为本和人性化管理的企业是不能检查员工包的。行政经理这下彻底困惑了，不知如何是好？善解人意的领导建议他，自己智慧不够，说不准民间有高手，何不“群策群力”一下看看。

他很快按照领导建议，召集几个部门一线员工中的改善能手开了个碰头会，谈了自己的困惑，希望大家一起帮忙想办法。功夫不负有心人，改善建议很快就由一位改善能手提出来了，他的方案是，改小卷装厕纸为装在纸盒里的大卷装厕纸，这样大卷纸既拿不下来，即使撬开盒子拿下来了又不方便带走，应该可以解决问题。经评估后，公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的纸盒子。经过一段时间试用，发现效果良好，纸张费用降了30%多。这个大纸盒子在今天看来稀松平常到处可见，但在10多年前第一次被员工提出来的时候，它可是一个很好的发明创造。

又过了一月有余，那位改善能手又指出，这个大盒子方案还有漏洞，需要持续改善。理由是，他通过观察发现，在宿舍里许多人都在使用小小卷的厕纸，应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此，他进一步建议，取消厕所内各蹲位的纸盒子，把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后，效果十分明显，不仅可以保障随时有纸用，而且厕纸的使用量又下降了许多。对于这个改善，公司对这位改善能手给予了物质和精神上的奖励。

从人性化管理的角度看这个案例，我们可以获得多方面有价值的启示：第一，这家企业领导以人性化管理为经营原则之一，并身体力行始终如一；第二，人性化管理与效率、成本等管理并不矛盾，可以有机统一；第三，人性化管理既可以是目标（让员工有纸用），也可以是巧妙的方法（利用“阳光”之法抑人性之恶）和参与的过程（通过奖励参与扬人性之善）；第四，人性化管理不是某个一成不变的结果，可以持续追求更高的管理境界。

这样的案例还可以举出许多，事实证明，大量管理问题通常都可以找到巧妙甚至美好的人性化解决方案。

⑤ 如何创造人才辈出的局面

企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某世界500强公司在这方面做得出类拔萃。这家公司从以下三个方面，很好地实现了公司的人力资源战略目标。

首先，营造良好的人力资源环境，因为创造一个公平公正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件。要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源部门领导必须一身正气。如果做到了这一点，公司内部的人事关系就会变得十分简单，员工就可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事；如果做到了这一点，公司内的绩效考核工作也会变得更简单，因为对员工的评价重要的是比一比看谁做得更好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。

其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动，这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一是宣导先进的管理理念和思想；二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作4～6年，他的工作能力和改善水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为自身知识的局限，未来的发展多少会受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因就在于没有“改善机制”这样一个实践的舞台。

最后，设计一个员工能够不断上升的通道，这是这家企业最成功的做法。在这家公司从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”升职到“职员（三年大专以上）”设了十二个台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳二级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4～5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工工作6年左右可以达到这个水准，对于一个农村孩子来说，这就是一次改变人生命运的机会。

获得推荐和核准的几个硬性条件是：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案×件以上、没有任何违规纪录；二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案×件以上、没有任何违规纪录……以此类推，职员升职的情况也相似。

有了这样一条通道，并且有真实的成功故事（某某人从工人10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就形成了。

另外，工资待遇的提升主要有两种途径：一是靠升职；二是靠工作年限。但是工作年限工资的增长只体现在前三年，第四年基本上就停止了，这样，一些尽职尽责但又并不太出众的员工在四年之后通常会选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。

总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，员工的成长还是员工能够“飞出去”的重要条件。只有这样，一个“进出有序，人才辈出”的局面才可以形成，只有这样，这家世界500强企业才可以成为一家伟大的公司和学校。

⑥ 怎样评价员工积极性

三年前，我和一家上市公司的老板谈顾问合同的时候，就怎样评价员工积极性这个问题有过交流抑或交锋。他告诉我，他的员工积极性没有问题，不用管，理由是在没有人要求的情况下，每天不做到晚上八点不下班。我听后很明确告诉他，那不是员工积极性使然，而是管理者的无奈之举（时间内完不成任务），是员工不得已而为之（不多花时间拿不到足够的工资）。

三年后的今天，在3A公司的辅导下，这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化，即使有大量的增产订单，员工五点半就可以下班享受正常的私人生活，大量处罚条例被束之高阁。原因在于，这家公司员工的积极性被真正调动起来了。

我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义员工积极性却思考得不多，也不知道该怎样评价员工积极性。

事实上，我们对“员工积极性”这一主题是缺乏深度思考的。就这样一个老生常谈的问题，我向许多管理者或专家询问过，他们给出的答案也是似是而非。人们常常误解了“员工的积极性”，比如用计件工资制等手段让员工不分白天黑夜地工作，以为是调动了员工积极性；通过扣发奖金等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，以为是调动了员工积极性。我有许多机会接触企业管理者，如此误解员工积极性的绝不在少数。

另外，人们谈到员工积极性，就简单地期望金钱等激励政策发挥作用。残酷的管理现实表明，一些拥有最高工资的行业，其企业员工积极性并不是最高的。而且现在很多企业的员工积极性每况愈下，特别是在新《劳动法》实施后，劳资关系进一步紧张。

员工积极性到底是什么？用什么指标来衡量员工积极性？在丰田、理光这样一些优秀的企业里，员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。可见，所谓员工积极性就是员工主动付出智慧（主动发现问题和解决问题）的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施，改进我们的工作。

提高员工积极性主要可以从以下几个方面着手：

首先，管理者必须尊重员工的基本权利，按《劳动法》满足员工基本生活条件和环境要求。没有这一点，提高员工积极性就只能变成不能实现的美好愿望了。最近，经常有人问我对新《劳动法》出台的看法，我的意见是，这部《劳动法》来得实在太晚，要是在5年前企业还有足够利润空间的时候实施，就不会是今天这种被动尴尬的局面。因此，我建议企业家们与其抱怨新《劳动法》，还不如把注意力放在如何提高人均产出能力上来。

其次，构建旨在提升企业管理水平和员工意识、能力的改善活动机制，如精益生产、准时制生产方式、TPM（全员生产维修）改善、IE（Indusrial Engineering的简称，正文叫作工业工程）改善等。在运营改善机制的过程中，还需要设计各种精神和物质奖励办法，积极引导员工主动发现问题和解决问题。只要方法得当，持续坚持，改善将逐步成为员工良好的习惯，使他们不断动脑筋想办法，主动付出智慧。

最后，通过多种形式（发表会、看板展示、案例集等），把员工的改善成果予以充分展示。一方面培养员工的自信心，另一方面可以大大地激发员工的兴趣和探究之心，创造一个能发挥和展示其聪明才智（智慧而非知识）的平台。

⑦ 激励也需要智慧

有两家企业的老总，他们都坚持认为，自己制定的制度是以人为本、赏罚分明的。但在具体管理实践中，他们分别采用了不同的评价和奖惩办法，最后管理绩效大相径庭，以至于形成了两种完全不同的企业文化。

其中一家企业，有20多条生产线，但生产效率不高，老板很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，无法管理员工，很难提高效率。老板认为生产部经理说得有道理，于是立即安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。

首先，由人力资源部门协调生产部，制定考核和奖罚制度；然后，人力资源部经理代表老板与生产部经理讨价还价，定出了一个生产线目标；最后，对这20多条生产线的目标完成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。完成目标的生产线给予一定的资金奖励，没有完成目标的生产线给予一定金额的处罚（或者不奖）。

一个月下来，只有少数部门能完成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉很吃亏，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了生产目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门完成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，再次适当调高目标，第三个月考核结果出来，奖罚的生产线大致各半，大家认为这是一个可以接受的方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。

另外一家企业，也有20多条几乎相同的生产线，老板认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某实战顾问公司帮助解决问题。在顾问老师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得到持续提升。

这套奖惩机制是这样设计和运营的：首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法；其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款，对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长；最后，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。

有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升，遇到问题不抱怨、不回避，而是主动找顾问老师讨教方法，虚心向顾问老师学习，并动脑动手改进自己的工作。

⑧ 怎样评选优秀员工

有一次，我来到一家国内某上市公司交流。在装修考究的公司主楼大厅里，首先映入眼帘的是各级领导关怀与慰问，然后就是年度先进员工风采。国内企业大多喜欢以领导人的照片来炫耀企业在社会上的地位和光环，我不想说什么，因为大家对此做法的目的都心知肚明。我想说说企业该如何评先进树典型，因为绝大多数企业在做这件事情的时候并没有认真思考。

就我了解的情况看，国内企业在表彰先进员工的时候通常采用的办法有考核评价、无记名投票及部门推荐等。我问这家企业的参观引导者：“你们这些先进员工是怎么评选出来的？”回答是，这些优秀员工是依照公司有关规定评选出来的，即由部门领导推举，经群众评议并最终报公司领导核准确定。企业评选和表彰先进员工，是希望其他员工向他们学习，但到底有多少人真正信服这些被推选出来的先进者，并在工作中积极效仿他们呢？不得而知。结果往往是，评选表彰一头热，员工却少有参与，为什么会这样呢？

首先，任何先进只要是评选出来的，就会有争议，因为缺乏客观基准。社会上每天都进行着各种各样的评选，如奥斯卡评奖、“共和国脊梁”等的评选，不一而足。“争议”对于社会上的各种评选来说也许是好事，特别是在演艺界，因为评选方和被评选方通常都十分期待这种争议，并以此引导各方关注，吸引眼球。但具体到企业评选先进员工，问题就来了，一旦引起争论或者不满，事情就会走向反面，结果事与愿违。

其次，选出来或者是推举出来的先进员工其先进事迹往往缺乏客观事实。由于没有客观事实的支持，其他员工就不能清晰地了解先进员工到底先进在哪里，所以向先进者学习也就无从谈起。更坏的情况是，有人认为要成为先进，就必须和领导搞好关系，或者做人做事要学会八面玲珑，学会做老好人，谁也不得罪。可见，评选出来的先进员工并不能真正起到榜样作用。

其实，在企业内到底该如何评选先进者，奥运会的竞赛模式给了我们最好的启示。要想让员工心服口服，员工愿意向榜样学习，就得像奥运会那样，让员工在规定的游戏规则下进行公平竞赛，优胜者得奖。比如，在企业内分别设立与改善创新、业务技能及康乐运动类相关的评比竞赛项目，让全体员工参与其中，最终决出如最多改善数量奖、最大改善金额奖、最佳改善创意奖、最高××技能奖，等等。以此树立起来的标杆，将彻底弥补“票选”先进员工的不足。因为竞赛评比有了客观基准，员工对结果心服口服，而且先进员工有具体先进的客观事实，其他员工也更清楚向他学习什么。