第三章 人力资源管理的反思

① 为什么人力资源管理越来越复杂

最近和一位企业家交流，他向我谈到他的公司在人力资源管理中遇到的困惑，想从我这里获得一些建设性的意见。

两年前，他从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，此人好像还做过人力资源方面的顾问。这位人力资源总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是在各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。问题出在哪里呢？要想知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位人力资源总监两年来做了些什么。

他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。

因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多，错得多，罚得多，而无所事事的人却轻轻松松拿奖金。人力资源总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。

一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做了出来。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然如故，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题出在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务？

接下来，他开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足、责任心不强的问题，许多管理者则存在执行力和沟通能力不强等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，既有管理能力提升培训，又有沟通与协调培训，更有野外拓展训练。企业培训红红火火，但是，生产现场与管理绩效还是没有提升，这到底是怎么回事呢？

最后，专家也无计可施，认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上，并提出了一个最终解决办法，即采用国外最新管理研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动，转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了。

经过分析，我们可以发现以下三个方面的错误：

第一，企业高层对企业绩效管理缺乏全面正确的认识。我曾经对清华总裁班的学员们进行过调查，“贵公司做绩效管理吗？”多数企业家的回答是肯定的。“如何做绩效管理的？”回答是通过绩效考核来做的。在这些企业家眼里，绩效管理等于绩效考核，这是十分错误的。原因是，绩效管理的主体内容应该包括高层参与的绩效经营和员工参与的绩效改善，而绩效考核只是服务于绩效经营和绩效改善的辅助措施。也就是说，企业经营绩效提升有赖于绩效经营和绩效改善的推动。因此，企业家期望通过人力资源部的绩效考核制度来提升经营绩效，注定是没有结果的。

第二，人力资源总监过于依赖和迷信制度。制度迷信大行其道，是有渊源的。“没有规矩，不成方圆”，这话没有错，但是，错就错在人们通常把“规矩”等同于“制度”，其实这里的规矩应该包括更多的内容（还包括法律、道德、伦理、规范等）。因此，专家教授们在任何时候都会大谈特谈“制度的重要性”，市面上《用制度管人》《用制度管事》也颇受青睐。而在这些制度中尤以“绩效考核制度”得到了广泛的关注，大家期望通过绩效考核制度来解决绩效提升的问题，还期望事无巨细地采用制度对各种各样的人和事（问题）进行管控。殊不知，现实中太多的事情是没法用制度管好的。

第三，管理者们对人力资源管理的基本职能缺乏认识或认识错误。记得在理光担任人力资源总监的时候，我对人力资源部门的基本职能进行了定义，具体表述为：“在公司经营战略的指引下，为经营活动提供必要的和满足条件的人力资源，持续提升员工的意识和能力，促进员工成长，打造积极向上的企业文化。”

看上去简单的一句话，却对人力资源的工作目标进行了非常准确的定位。有了这样的定位，人力资源部门的工作范围和工作内容也就清晰了。企业高层完全用不着把企业经营的“宝”全部压在人力资源部门身上了。我提倡，要学会用智慧（而不是用越来越复杂的制度）简单做好人力资源管理。

② 绩效考核不等于绩效管理

刘翔获得奥运金牌之后，专家学者们从不同角度对他的成功进行了研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了案例背后的规律。他们发现对刘翔的所向披靡起到关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。

这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者公平的评价和奖罚。专家们认为，通过运用这套方法并辅之以相应的奖罚，可以极大地提高中国各种短跑运动队的水平，其他好处还可以罗列一大筐。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”。

可是一年两年过后，运动队的成绩并没有因此提高，更没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员来。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。

把以上故事套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核方面花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。

据权威杂志报道，前不久国内某著名管理学院的一项问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点普遍集中在绩效管理上。这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是我们许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者实际上把绩效管理异化（简化）为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。正因为此，绩效考核甚至是一些并不成功的考核办法如360度考核和平衡记分卡成为被热捧的对象，我不得不为此万分担忧。

企业有没有绩效考核系统已经成为一座围城：没有做的企业看到绩效考核系统被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提升，更坏的情况是员工抱怨不断，又有几分困惑。

将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，他们做绩效管理的模式大致是这样的：

◆ 年初决定目标（数字分解），由部门负责人签订责任书。

◆ 年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。

这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与故事中的情况十分相似，不管测速人如何努力、测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此而轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键不在测速方法，而在于是否有优秀的教练采用有效的方法进行严格甚至是残酷的训练。

同样地，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。

（1）绩效经营是企业高层通过运行方针目标管理来实现的，内容包括：确定企业经营目标，定义重点经营课题；制作年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导和协调部门计划的执行，等等。

（2）绩效改善是企业管理层通过开展各种形式的改善活动来实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题；开展部门内或跨部门大课题改善活动；以绩效提升为目标大力推进全员参与改善活动，等等。

绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望完全寄托在绩效考核上。要想提高企业经营绩效，就必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。

③ 给人力资源管理找回方向

在清华大学总裁班授课期间，总裁们经常向我抱怨很难找到合适的人力资源经理，也有人抱怨人力资源经理总是在瞎忙乎，工作没有成效。据经验判断，问题的原因是许多企业人力资源管理迷失了目标和方向。所谓目标和方向，就是那些具有积极导向作用的东西，比如人力资源战略和人力资源目标等。要让企业的人力资源管理真正找到具体努力的方向，还需要战略和目标对应的管理指标。

管理指标，就是用来评价某项工作好坏的一个或数个客观数据，人们经常把一些关键管理指标称之为KPI（Key Performance Indicator）指标。比如，“批量合格率”是评价产品质量好坏的一个指标；“事故次数”是评价安全管理好坏的指标。好的管理指标具有积极的导向意义，为管理者和员工指明了工作的目标和方向。没有管理指标会造成懒惰，错误的管理指标会造成混乱，甚至会把管理引向错误的方向。

我建议的人力资源管理指标如下：

（1）品质（Quality）类指标

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总人数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某家世界500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4；某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2。

导向意义：设法把新员工（我们称之为新鲜血液）至少留住N年。

（2）成本（Cost）指标

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率（一般加班时间效率极低无人管）、研究间接人员比例。

（3）交期（Delivery）指标

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系。

（4）安全（Safety）指标

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷（罢工、劳动仲裁等）的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。

（5）员工积极性（Moral）指标

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题。

仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的向好，对公司人力资源战略的实现及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。

设想一下，某企业老员工铁板一块（因为既得利益，不想离开，抑或因为二次谋职困难，不能离开），而新员工受现有企业文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的待遇，而新员工来了之后觉得这里也有许多学习和提升的机会。

这样两家企业，即使有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种“人才辈出，人才有序流动”的良好局面。许多成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。

④ KPI指标要指向管理重点

下面是一个企业在院派专家指导下定义的人力资源部门KPI：

（1）为员工办好事达标率（年初约定为员工办××件好事：为生日员工送蛋糕、为每间员工宿舍定制晾衣架……年底核定完成部分，算出百分比）。

（2）企业文化建设达标率（年初约定做××次企业文化建设活动：举办一次联欢会、一次书画比赛……年底核定完成部分，算出百分比）。

（3）有效培训人次比例（每次培训后考试，考试合格人数除以总人数的比例）。

（4）5S检查达标率（每月进行1次5S检查，合格部门超过60%的月份算达标，达标月份除以12的比例）。

（5）报表按时提交比率（每月约定报表提交时间，按时提交月份除以总月份）。

我问公司人力资源部经理，导入这些KPI之后有什么好处吗？他说，好处还是有的，比如方便了人力资源部的工作。以前评价部门经理的时候，老板总是凭感觉，现在有量化的指标，老板的随意性受到限制。

听得出来，他关注的是，系统导入后方便了工作，而不是通过导入KPI指标，促使部门经理和员工为公司提高了多少经营管理绩效。

针对这些KPI指标，我们做如下思考：

（1）为员工办好事达标率。

年初约定为员工办理养老保险、给员工送生日蛋糕及为宿舍安装衣架三件事，如果完成了就算达标。这些工作说到底是公司政策，只要有钱就行，并不需要人力资源部员工动脑筋去做什么改善。因此，这个指标的积极导向作用不大。如果人力资源经理有私心的话，下个年度可以考虑少定两件，以期获得较高的达成率，以免影响考核结果。

（2）企业文化建设达标率。

这家公司年初决定文化建设的次数和内容，企业文化建设被定义为元旦晚会、书画及乒乓球比赛等内容。如果年初约定三次，那么只要在某个时候实施了三次，也不管效果如何都能获得评价分数。

不可否认，这些活动可以丰富员工业余文化生活，但是它绝不是构成人力资源部职能的重要部分。

（3）公司5S检查达标率。

5S检查达标率作为人力资源部的管理指标也没有多少积极的意义。5S检查本身就是一项随意性很大的工作，再加上人力资源部通常又没有能力对此项工作进行指导，所以检查最终会变成一种没有内容和效果的形式（即形式主义），而每次5S检查达标率都能在公司的考核标准之上。

（4）有效培训人次比例。

所谓的有效培训人次看上去是一个不错的指标，但仔细推敲，你就会发现这个比例是一个人为的指标，缺乏客观性。授课老师和培训组织部门联手提高“有效培训人次比例”易如反掌，并不需要做出多少努力，如此管理培训指标意义不大。

（5）上报资料及时率。

对上报资料的及时率进行考核大概是中国特色，这样的统计数据是没有多少积极意义的。当一个管理者需要对员工上交资料进行考核的时候，就是这名管理者的悲哀了。

我要说的是，在这些工作中没有哪一项是指向人力资源工作的重点的，更没有哪一项能和公司的人力资源战略扯上关系。我告诉他，只是实施起来没有问题，而不能为企业提升经营绩效服务，这样的KPI指标不统计不考核也罢。

⑤ 从战略高度认识员工流失

现实中，许多企业老板或高层管理者经常抱怨，员工稳定性不好。

该如何面对员工流失，即使是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的人，却认为员工流失是一个十分棘手的深层次问题，专家教授的讲解并不能帮助企业解决什么实际问题。

为了评价人力资源部的这项工作，一个叫作“员工流失率”或“员工离职率”的管理指标或KPI指标也根据专家学者的意见提了出来。许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在12%以下，等等。

可是，现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。

我的一位企业家朋友就遇到了困惑。他们公司人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了，该发的奖金也发了，但这位企业家朋友却高兴不起来。原因是，一些能力平平的老员工十分稳定（想他走，却不走），他们不求有功，但求无过，工作上得过且过。而一些重要的培养对象以及那些最近招聘的大学毕业生却待不了几个月就离开公司。不仅损失了招聘和培养费用，更坏的情况是，公司内缺乏激情，死气沉沉。还有些企业家甚至抱怨这些大学生好高骛远。事实上，这样的问题在民营企业里非常多见，如何认识和解决这个问题是摆在企业经营者和管理者面前的重要课题。

“流失率目标达成”与“经营者不满意”之间的“不一致”主要是因为我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略（让什么样的人留？让什么样的人走？期望他走的人走了应该叫流动，期望他留的人走了才叫流失）。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数× 100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为这样，经营者抱怨人力资源管理部没有做好工作，留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。

我就建议他改用另外一个管理指标，即“N年以下员工主动流失率”，计算公式是：在职N年以下并且自动离职的员工人数（被公司辞退的人数不计）/在职N年以下员工总人数×100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的。例如，某家世界500强企业的人力资源战略就是：让新员工进入后至少工作4年，而后留住最优秀的，鼓励（制度引导）能力平平的员工自主流动（另谋职业），这里的N就可以设为4。

其次，我们还要认真思考，为什么新来的大学生们很快就会离开呢？有人指出，原因是这些大学生好高骛远。当然，我们不能排除这种可能。但是，更多的管理现实告诉我们，他们离开的最大理由有两个：一是这家企业业已形成的铁板一块、死水一潭的惰性文化，旧团队形成了一层天然屏障，让新人很难融入；二是缺少学习、进步和施展的空间，他们担心自己终究会成为一个碌碌无为的人（像他们的那些上司一样）。在这种情况下，即使有优厚的待遇，留人也将是天方夜谭。

因此，企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要管理课题。

⑥ 离职员工满意度很重要

在一次总裁班课堂上，我问60多位企业高管：“离职员工的满意度你关注了吗？”除个别高管外，多数人显得很茫然。有人指出，在职员工的满意度都管不过来，哪有心思关注离职员工，这也许就是国内企业的管理现状。殊不知离职员工的满意度真的很重要，需要企业高管认真对待。

员工离职可以分两类：一是员工主动离职；二是被动离职。主动离职是指员工或者认为自己受到不公平对待，或者觉得自己不适应工作，或者被其他企业高薪挖走，等等。被动离职是指员工或者因为被认为不合适，或者岗位消失被精简，或者因为犯错被迫离开，等等。不管是主动离职或是被动离职，员工离职时不外乎两种心情：开开心心或者心存不满。

估计许多管理者都认为，离职员工是否满意对企业来说已没有多大关系，只要让留下来的员工满意就行了。这种思维是十分幼稚和错误的，必须予以纠正。

首先，提高离职员工满意度，对离职员工成长有好处。在有些企业里，员工大多带着怨气甚至仇恨离开，无法心平气和地面对过去，不能很好地总结过去工作中的经验教训，这是不利于员工成长的。表面上看离职员工成长好坏和公司发展无关，但实际上那些被招进公司的新员工说不准就是怀揣同样的怨气甚至仇恨进来的。

其次，提高离职员工满意度，对和谐社会建设有好处。员工如果一而再、再而三地带着怨气离开企业，他就可能对整个社会产生偏见甚至仇恨。当然，离职员工是否仇恨社会好像和企业没什么关系，但实际上你招进公司的新员工说不定就是一位仇恨社会的人。从这个意义上讲，当今社会的仇富心理部分是由企业不经意间培养出来的。

最后，提高离职员工满意度，对企业文化建设有好处。离职员工满意度是企业凝聚力好坏的试金石、晴雨表。原因很简单，离职员工的满意度可以直接或间接地影响在职员工。如果离职员工能够做到开开心心离开，在职员工就会感受到温暖和具有安全感；如果离职员工心怀不满离开，在职员工就会感同身受，甚至失去对企业的信任。离职员工满意度高，说明企业凝聚力好，反之亦然。

我的一位浙江企业家朋友——双枪公司郑董事长，在构建和谐劳资关系方面颇有建树。和郑董事长一起走在车间里，你可以听到工人们含笑响亮的问候。和职员交流，你可以听到他们对郑董事长由衷感激的话语。有今天这般良好的劳资关系，郑董事长付出了长期不懈的努力，在兑现承诺方面始终说到做到，甚至超越员工期望。

郑董事长在管理实践中同样遇到过劳资纠纷问题，而他总是能够在处理纠纷的过程中表现出博大的胸怀，不断优化劳资关系。他讲了这样一个故事，令我感动不已。

几年前，这家企业的某分部的10多名员工向人力资源部提出，公司在分部筹备期间没有与其签订劳动合同，要求公司按照劳动法赔偿相当于年工资所得的金额，总计20余万元。人力资源部在征询律师意见之后发现，即使当时未签劳动合同，但是一切待遇都已经按章支付……律师认为公司错误非故意，通过协商应该可以得到员工理解。人力资源部与这些员工进行了数次坦诚交流，多数员工表示理解，但有几名员工不依不饶，一定要诉诸法律。

郑董事长听了汇报之后，没有按照律师说法，与员工对薄公堂，而是做出了明确指示，按法律规定额度予以一次性赔偿。在向员工支付赔偿金的同时，郑董事长动情地对这些将要离职的员工讲了四句话：感谢大家以这样一种特殊的方式指出公司管理上的不足，公司再也不会犯这个错误了；请轻松面对这份依据法律获得的赔偿，不要有任何的心理负担（因为多数人有压力）；以后在别的企业如果遇到同样的问题，请大家不要意气用事，要学会理解；如果想回双枪工作的话，两年后可以向人力资源部提出申请。听了这番话之后，好几位员工泪流满面，依依不舍地离开了公司……

如此这般，使得这家企业显现出了强大的凝聚力。这家企业的做法，值得我们学习和借鉴。

⑦ 反思企业“培训综合征”

关于如何实施管理培训是一个见仁见智的问题，并不是一篇短文可以讲清楚的。对员工进行管理培训的重要性毋庸置疑，我并不是要探讨企业是不是需要管理培训，而是要给企业的管理培训提个醒，及时反思管理培训中的一些错误做法，也希望和读者们一起交流探讨。

近几年，管理培训在企业界受到了广泛的关注和重视，这本来是一件好事，但是有些企业却已经或将要走向反面。在这些企业里，培训已经演变成一项没有目的的人力资源任务，而且还在员工队伍中培训出了某种惰性。

读者可能会问，有这么严重吗？请对照下面各条，给自己企业的培训工作把把脉。

（1）员工抱怨培训的形式和内容不够新颖，不愿参加。

每当这个时候，老板往往会批评人力资源部组织工作做得不好或者老师选得不好（有可能是事实），这是不对的。老板应该先问一问培训的目的是什么，如果培训的目的不清楚的话，这样的培训不做也罢；如果目的是清楚的，那么就应该把培训任务下达给受培训的对象——员工。我曾经告诉一位关系要好的企业老板，当员工没有学习需求（愿望）的时候，对于绝大多数人来说，培训的形式再好都不如打打麻将来得开心。

（2）通过《培训调查表》来评价培训效果。

通过《培训调查表》来评价培训效果是一种常态，而且特别重视对培训形式及风趣程度的评价。当我们把管理培训的注意力集中在讲师身上的时候，员工就成了看客或判官，培训效果可想而知。

（3）人力资源部为寻找讲师和寻找培训主题为难。

这已经是一些较早开始重视管理培训的企业遇到的一个典型问题。他们困惑的是，没有新的主题就有可能完不成年度的培训任务。选不到好的老师，就意味着员工对培训的满意度降低。最近，管理理念的快速翻新与市场的这种畸形需求不无关系。

（4）采用招标或员工试听来评估和选择讲师。

这绝对算得上是中国特色，是大企业的店大欺客？还是培训讲师的不自重？抑或两者都有。更可笑的是，一些大企业把老师的“采购”放在了物料采购的层面上操作，国内某知名大企业有一条“采购”规定：国外讲师的费用每天不超过3000美元；港台地区的讲师费用每天不超过1500美元；国内讲师的费用每天不超过800美元。

（5）员工或者在课堂上打瞌睡，或者在培训现场笑声不断。

其后果是一些表演如小品类的“高水平”培训风光无限。显然，这与管理培训的初衷已经渐行渐远。

（6）员工光说不练，许多人拿学到的理论对公司的现状或其他部门评头论足。

因为培训往往游离于工作之外，因此受培训的员工“知识面”越来越广，评价起其他人或其他部门来更显得得心应手、游刃有余。

凡此种种，不一而足。如有以上2～3条的企业已经开始患病，有以上4～5条者已经或将要患上重度病症。这种病，我把它称之为“培训综合征”。

管理顾问老师不久前进入一家企业做项目辅导，发现这家企业现场管理一团糟，提出要对中高层进行5S和卓越现场管理培训，希望以此给大家补补课。没想到有管理者提出来，能不能来点新花样，这个5S三年前就学过了。可见这家企业已经患上了严重的“培训综合征”，培训早已经与工作脱节，员工学到了不少“管理知识”，但没有把学到的东西运用到工作中去。

后来，我们了解到这家企业已经形成了一种以学识论高低的文化，那些懂得多的人要比做得多的人得到更多的赏识。这是由培训培养起来的“知识惰性”。如果企业高层不能清醒地认识问题的严重性，甚至认为自己的员工不简单，敢于挑战权威或者懂得比专家还多，那么这家企业任何现实的变革都将在这种“知识惰性”面前夭折。因为变革和改善并不需要过多的知识准备，而是强调行动、行动、再行动！

该是我们反思“培训综合征”的时候了！