第四章 如何走出有钱没文化的窘境

① 如何构建良好的企业文化

数年前，在一次总裁研讨会上，有一位广东某上市公司的老板告诉我，他曾经接待过一位颇懂管理的省领导。在参观完他的工厂之后这位领导发出了两句感慨：一是，你们很有钱；二是，你们真没文化。听后，企业高层面面相觑，似懂非懂，但又不好意思问领导“没文化”是什么意思，自己公司明明招了许多有素养有文化的高才生啊。他一直回味着这冰凉的话语，但又一直没有想太明白，他问我如何理解？我猜想的理由是，领导只看到光鲜亮丽的建筑，却没看到彬彬有礼的员工；领导只看到富丽堂皇的装修，但看不到员工改善的智慧。没有文化大概就是这个意思吧。后来，我去参观了这家企业，证明了我的猜想是对的。

由于很少有人甚至根本就没人教导企业高层具体有效和可落地的企业文化建设方法，以至于在绝大多数企业里，企业文化建设成为一件泛泛而谈和完全被动的工作，常常认为唱歌跳舞、交心联谊就是企业的文化建设。如此这般自然而然形成的所谓企业文化，是缺乏内涵的。

许多企业高层经常抱怨自己企业的文化根本不是自己想要的，原本希望员工和谐相处，但却表现为处处钩心斗角；原本希望员工诚实本分，但却表现为事事投机取巧；自己真心实意对员工好，但员工不领情……原因就在于，企业管理者甚至专家学者并不清楚到底该如何建设优秀的企业文化。

有这样一家数千人的民营企业，公司授权人力资源部负责企业文化建设工作（有些公司是由工会负责这项工作），而且以“企业文化建设达标率”作为企业文化建设工作的目标指标。人力资源部总监告诉我，这是在北京某顾问公司的指导下设定的部门KPI管理指标之一。我问他，达标率怎么计算的？他说，年初承诺整个年度要完成三项企业文化建设活动：第一项是书画比赛，第二项是歌舞比赛，第三项是举办年度运动会。达成率就是完成的活动次数与计划次数比值的百分数，如果达成率好的话，就可以获得考核奖金。除此之外，这家企业就再也没有关注过企业文化建设的其他问题了。我相信，这样一些所谓的企业文化建设活动，是无法如企业高层所愿建成优秀的企业文化的。

那么，到底该如何建设优秀的企业文化呢？基于长期的经营管理和顾问实践经验，我建议广大企业经营管理者从以下三个纬度展开建设工作。

首先，企业领导在企业文化建设过程中，需要身体力行，言传身教。一般，企业都会定义一些高尚的价值理念供员工学习，并期望以此规范企业和员工行为。但是，我看到在许多企业里存在着“说一套，做一套”的问题。

比如，企业领导要求员工遵纪守法，但却置《劳动法》要求于不顾；企业领导大谈特谈社会责任，但却想方设法拖欠供应商货款；企业领导要求员工爱企如家，但却拒绝承担起自己做家长的经济和道义责任……这种“说一套，做一套”的后果是十分严重的，会导致员工从来不相信领导说的，使企业经营信用和管理信用大打折扣。要知道，企业员工只关注领导做什么，从来不在乎领导说什么。所以，企业领导要清醒地认识到“身体力行、说到做到、言传身教”才是培育企业核心价值理念的关键，你所做的永远比所说的更重要。

其次，创新与改善应该是企业软实力的重要方面，也是优秀企业文化中的主体内容之一。所以，要建设优秀企业文化，就要使员工广泛参与到改善机制中来，营造浓厚的改善氛围。道理很简单，员工广泛参与创新与改善，不仅能够帮助企业提升管理水平，而且可以提高自己的意识和能力，进而收获心智成熟和个人成长。

相反，在一个没有创新和改善氛围的企业里，员工往往会逐渐地变得不想改变，不思进取，其结果是，企业管理水平难以提高，同时还会导致企业员工把关注的焦点放在物质和工资待遇上。

从长期的经营管理实践中，我深深地领悟到，在一个没有创新和改善氛围的企业里，员工很难收获成长；在一个不能收获成长的企业里，员工就无法感受到企业的真爱；在一个没有真爱的企业里，再高的福利待遇都难以令员工满意；在一个员工不满意的企业里，优秀企业文化就会是“镜中花、水中月”……总之，管理者积极推动，激发员工参与改善，让员工养成改善习惯，不断累积员工智慧，是企业建设和丰富优秀企业文化的捷径。

最后，引导企业管理者和员工朝着优化企业文化的方向积极行动。朝着正确方向的行动，才能培养出优秀的企业文化。比如，为了养成员工良好习惯，正确的做法是采用人性化方法对待员工犯错，逐步规范员工行为，而不是简单处罚了事。

某企业为了改善食堂卫生，领导安排公司保安员在食堂巡视监督，发现谁把食物或饭盘丢在桌上就处以罚款。结果可想而知，经常看到员工和保安员争得面红耳赤，甚至大打出手。而另一家企业为了同样的目的，采取了截然不同的方法，管理者召集员工代表研究出三条食堂纪律，然后做成漫画倡议书，并在食堂门口由员工代表宣讲，最后要求所有员工在倡议书上签字。为了让讲卫生更加深入人心并养成良好习惯，管理者和员工代表分批站台，每月一次重复做了半年，效果出奇地好。其他方面，通过“防呆”措施改善，减少员工工伤事故；通过颠覆人力资源工作模式，减少劳资纠纷次数；通过建立健全关爱新员工的机制和氛围，降低新员工离职率；本着对员工的未来和对社会的和谐高度负责的态度对待和关爱离职员工，提高他们的满意度，等等，这些都是建设优秀企业文化的重要方面。

除了以上三个方面之外，我们也不排除企业开展一些其他方面的业余文化活动，促进员工身心健康。特别需要指出的是，企业文化建设是一个长期和持续的过程，希望企业家和管理者认清企业文化建设的本质，积极投身到优秀企业文化的建设中来。

优秀企业文化需要企业领导身体力行，管理者积极推动，企业员工广泛参与。

② 如何评判企业文化的优劣

管理大师彼得·德鲁克曾经告诫我们，没有目标指标（无法评价）的工作终究会成为空谈。企业文化建设是一项十分重要和具有战略意义的工作，人们对此深信不疑，但遗憾的是，至今还没有哪位专家学者给出“客观评价企业文化优劣”的办法。其结果是，在多数企业里，企业文化建设成为空谈（会里会外说说而已）。

我长期从事企业管理和顾问工作，深知企业文化建设的重要意义，更知道如何用客观事实来评价企业文化的优劣。本文的目的是让企业经营者和管理者能对企业文化建设有一个全新的甚至是颠覆性的认识，并着手建设优秀企业文化。

第一，员工工作改善越多，企业文化越好。这是重要的事实，也是中国企业最缺乏的方面。企业间的竞争归根结底是软实力的竞争，而改善是提高软实力的重要途径。所以员工工作改善越多，企业文化越优秀，竞争力越强。

第二，员工违规现象越少，企业文化越好。这是事实，也是企业管理者必须时刻关注的方面。培养员工良好习惯是建设企业文化的基础性工作，所以企业文化建设的第一步就是要使员工能够遵章守纪，按标准做事情。

第三，员工工伤事故越少，企业文化越好。工伤事故越少越好的道理谁都懂得，但是把减少工伤事故提高到企业文化建设的高度来认知的却不多。减少工伤事故，不仅需要企业建设安全的文化环境，还有赖于培养员工良好的安全意识。

第四，公司劳资纠纷越少，企业文化越好。在一个具有优秀企业文化的企业里，劳资双方目标一致、平等对待、和谐双赢。劳资纠纷多，劳资关系受到破坏，劳资双方互相猜忌、互相博弈，最后的结果是双输。

第五，新员工离职率越低，企业文化越好。在一家拥有优秀企业文化的企业里，员工之间互助友爱，特别是企业对新员工更是关爱有加，有利于留住新员工。在一家企业文化糟糕的企业里，员工之间相互提防，对新员工更是冷漠对待。

第六，离职员工满意度越高，企业文化越好。一家企业的企业文化到底好不好，最客观公正的评价来源于离职员工。如果员工离职后还能对培育自己的企业念念不忘，感恩自己的领导，说明这家企业的企业文化一定是优秀的，否则就是不优秀的。

以上六个方面可以全面反映企业文化的优劣，懂得这些道理之后，我们就可以研究建设优秀企业文化的具体办法了。

③ 什么是企业凝聚力

跟企业家或企业管理者交流的时候，我经常听到他们抱怨自己企业的凝聚力不强，当然也有觉得自己企业凝聚力强的例子。

抱怨凝聚力不强的企业管理者的下一个问题通常是，请教我如何提高企业的凝聚力。由于没有专门的研究，我一般不能做正面回答，只会给学员讲一讲我的一些体验和感受。

一次在深圳与离开深圳理光的20多人聚在一起，欢送一位在中国工作十七年（在深圳理光14年，在上海理光3年）即将回日本工作的老上司几野先生。晚宴上，大家又一次回忆起曾经有过的“激情燃烧的岁月”，快乐和不快乐的事都成为大家美好的回忆。大家之所以会有这样的感受，是因为公司的凝聚力文化及主导这种文化形成的两个人，他们是公司成立之初的董事长立神先生和总经理几野先生。

当局者迷，旁观者清。如果你问一个还在理光工作的人，理光有没有凝聚力，他有可能会在有和没有之间徘徊，在多和少之间怀疑，因为他没有“分别”的体验和感受。而如果你问一个离开理光的人，理光有没有凝聚力，回答通常会是肯定的。

我已经离开理光15年有余，时不时会有过去的同事来电话，建议我把离开理光的人“聚”在一起交流一下，叙叙旧。能有那么多离开理光的人有意要“聚”一下，就是所谓的凝聚力使然。我所认识的凝聚力，就是让人想“聚”在一起的一种“内在的力量”。

世界上具有强大凝聚力的组织有许多，学校和军队就是其中具有代表意义的两类。毕业生一般都很怀念学校生活，一般都怀有校友情怀。军人一般都不愿离开战友和团队，而且战友之情真挚长久。这些都是组织凝聚力使然。

人们一定期望企业也能够拥有像学校抑或军队那样的凝聚力。但是，许许多多的努力并没有换来真正的凝聚力。凝聚力对一些企业管理者来说，它变得神秘莫测、虚无缥缈，好像只有“管理大师”才能够解读什么是企业凝聚力，也好像只有“经营之圣”才能成就企业凝聚力。

事实并非如此，凝聚力应该是具体的、现实的事物，而且是可以亲手构建的。但要做到这一点，就需要企业管理者深刻认识凝聚力的价值表现，并着手建设企业的凝聚力。

毫无疑问，企业管理者都希望提高企业凝聚力，而现实是提升企业凝聚力又是一项没有目标的任务。任何工作没有了目标，就没有了方向，没有了方向，你的努力就可能使结果变得更糟。许多老板抱怨，在构建凝聚力方面付出了许多（感情或金钱），但员工却不买账，甚至事与愿违，问题就在于，这项工作从来没有好的目标或指标作指引。

我从自己的亲身经历及对具有强大凝聚力的团队进行分析时得出，评价团队凝聚力最有效和客观的信息（或指标），应该是从评估那些已经离开团队的旧成员的感受、成就或受欢迎程度来获得。从某个团队（军队或学校或企业）离开的人在社会上（或对手那里）越是受欢迎，那么基本可以肯定这个团队的凝聚力就越强。

将离开团队的人对团队怀有依依不舍的情绪，或者已经离开的人还想回去看看，这种感受越强烈，说明团队的凝聚力越强。

由此看来，评价一个团队或一个企业凝聚力并不难。人力资源部甚至企业经营者本人完全可以对离开的员工进行一个简单评估，看一看离开的人中，有多少人是对公司心存感激并在新的岗位上做出成就的。有人会说，这种评估很难，其实不然，人力资源部的人心里对每一个人离开时的态度都会有一个基本的评估，而且对这个人在外部的成就也了如指掌。在有些企业里，只是因为碍于老板和管理者情面，尽量把离职者的不满、抱怨或在新岗位上的表现掩盖住了。

知道了评价凝聚力的指标，就可以朝着这个方向进行凝聚力构建了。借鉴学校和军队的一些做法，也许可以获得事半功倍的效果。我以为，并不一定需要管理者真的定义一个关于企业凝聚力的管理指标，而是提醒管理者要根据这个指标的指引方向去构建企业凝聚力。

④ 如何提升企业凝聚力

企业有凝聚力，而员工为什么离开？由于员工的需求层次千差万别，员工离开企业的动机就有不同，是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择，这种关乎个人未来发展的选择有时候并不会因为企业的凝聚力强而放弃。

比如，我在理光担任人力资源部领导的时候，经常会有大学毕业生工作了一两年之后和我商量想离开（离开的人愿意和我商量，也是我自认为做人力资源成功的地方），原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。每当我为他们分析了利弊之后，许多时候他们会留下来。比如，某大学生工作了五六年之后，有公司愿意给他一倍以上的工资，他来问我，我会告诉他可以去尝试。

关于如何提升企业凝聚力的问题，许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反，我在这方面花的时间不多，也没有什么建树。但是，这并不影响我从学校和军队凝聚力的某些特征出发，倡导学习他们的一些成功做法。我主要从三个方面予以说明。

第一，树立共同理想，传递崇高价值。

一方面，学校或军队通过树立伟大理想把成员团结起来，而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中，团队和个人之间充分认同，目标一致。另一方面，学校或军队自始至终向成员传递崇高价值，培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下，紧紧凝聚在一起，以团队的成就为荣。

企业要建立有凝聚力的团队，就需要企业经营管理者在树立共同理想和传递崇高价值（充分阐述企业除赚钱以外的存在目的）方面有所作为。如果企业经营者有理想，那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起；如果企业家自己有崇高价值理念，那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。

那些把挣钱作为唯一目标，且企业家自身并不高尚的企业，即使付出比别的企业更高的工资或待遇，要想构建企业凝聚力也是不可能的。要知道，完全靠金钱组合的“雇佣军”是没有凝聚力和战斗力的，是不能取得持续成功的，企业也是如此。

当然，谈理想，谈高尚，必须建立在遵守法律法规之上。一些连《劳动法》都不能很好遵守的企业，不管老板多么高调、语言多么高尚也是无法凝聚企业员工的。

第二，关注团队建设，促进成员成长。

军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面：一是成员的选拔；二是团队纯度的保持；三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候，关注德、体、智；学校在选拔成员的时候，关注德、智、体。尽管他们的侧重点不同，但是都对德给予了足够的关注，并且持续帮助成员树立良好的品德。而企业在选人和用人的时候，对于“德”的关注多吗？

在维持团队纯度和培养成员习惯方面，态度要坚决，对不利于团队建设的行为（各种违规行为）要予以严厉的行政处罚。而企业管理者却对具有交易性质的“罚款”（违规了以后罚款，而后交易完成）情有独钟，要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德行”的培养是没有多少好处的。

在军队和学校里，教师或教官为人师表、言传身教，衷心期望所有成员获得更多的能力，帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理，企业员工也会心存感激的。但是，许多企业只是把员工当成简单的劳动工具。许多经营者告诉我，不想培训员工，因为员工培训好了就会离开，等于给别人培养，费力费钱还不讨好。

总之，一个组织凝聚力的高低，通常可以用这个组织对其成员成长的影响力的大小来衡量。如果不对员工进行培养，员工不能快速成长，企业何来凝聚力？

第三，促进有序流动，祝愿美好未来。

在我看来，军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里，有三类人会离开这个团队（或转业或退役），第一类是数年里不能提拔为军官的士兵；第二类是超龄不能获得升迁的军官；第三类是违规离开的成员。大学的情况也类似，第一类是毕业后离开的；第二类是毕业后留校的；第三类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同时，一批又一批新成员会补充进来，形成“有序流动，人才辈出”的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就，进入的新人就越优秀，清华、北大就是很好的例子，丰田、理光也是如此。

军队和学校在成员有序流动方面，至少有三个共同点值得我们学习。第一，对新成员进行严格的选拔；第二，即使知道他们会离开，也会全力以赴对他们进行培养，帮助成员提升；第三，对成员的离去给予祝福，并由衷地祝愿他们在新的岗位上做出更好的成绩。

而许多企业经营者在这些方面做得很不够，特别是面对将要离开的员工采取漠视的态度，甚至敌视离开或将要离开的员工。我经常提醒企业经营者，和离开的员工吵架，会使留下的员工心里透凉，破坏企业凝聚力和老板的口碑。

军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如，军队和学校也讲究激励，但是从来就是以精神鼓励为主，物质奖励为辅。而企业激励却以金钱为主。比如，学校和军队对将要离开的员工召开欢送会，而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角及知识产权保护（员工把技术带到对手那里去）等问题，我认为，企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲，企业间的挖角及员工携知识产权跳槽的现象，正是我们经营管理者及员工职业精神缺失的表现，有必要在社会上逐步形成良好的风尚，从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。

最后，我还要说，因为企业可能拥有更多的资源（金钱），我们甚至可以尝试比军队和学校做得更好。

⑤ 如何培育包容、进取的管理文化

经常有人抱怨，在工作中，做得越多，错得越多，评价越差。就我了解的情况看，这样的企业还不在少数。在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分制”，假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算计的人，往往可以与错误不沾边，评价就高。而一些工作担当多，像陀螺一样忙，傻乎乎不计后果的人，因为错误多，评价也就低。

除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定义为“精英”，将一线员工视为“工具”，缺乏平等沟通的渠道，结果是管理者抱怨员工“没有责任感”，员工则憎恨管理者“不近人情”。

慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形成一种毛主席所说的“自由主义泛滥”的惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争力可想而知。

如何培育包容、进取的管理文化，建议有三。

第一，经营管理者必须进行一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里，员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估员工的智慧（而非知识）和创造性。管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监督、管理”。学会尊重员工的人格，为员工创造良好（愉悦）的工作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现到具体的管理行动上。

第二，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动（改善=改方法善结果）上，而不是紧盯在具体目标的完成上。容忍挑战（改善）中的失败，愿意为员工的失败付学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。在理光，总裁经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败，唯独不能容忍“故步自封和因循守旧”。原因是，没有了员工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周密的考核和管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。

第三，还应该导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制，并辅之以相应的（精神为主，物质为辅）奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最终，企业包容、进取的管理文化就可以形成。要注意，促进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成积极变革的管理文化。

当然，要实现这种转变，并不像文章阐述得这么简单，需要企业经营者和管理者拿出智慧，认真学习，付出耐心，并矢志追求。

⑥ 一家不以赚钱为目的的饼干厂

在浙江省宁波市，我有一位企业家朋友张董事长，经营着一家规模中等（近5000人）的企业。他的生意涉及汽车零部件、空气净化器及装备制造等数个领域，且每一个事业都有不错的表现。自从我以战略顾问的身份进入张董的企业之后，我对张董及他的企业有了更多的了解。

随着双方合作的深入，我被这家企业优秀的企业文化深深吸引，更被张董个人的企业家情怀所打动……以至于我们之间的合作成了兄弟般的互助友爱，富有成效。

张董企业的与众不同，大概源于他本人的独特个性。他做事精明，但又为人厚道；他态度严谨，但又和蔼可亲；他生意忙碌，但又不忘慈善；他崇尚竞争，但又坚持共赢。他总能平衡好公司的事业、家庭的生活和员工的幸福之间的关系。到过这家企业的人，常常被这里彬彬有礼的员工、家一样温馨的环境及无所不在的精益改善所吸引。

这里的员工学精益，在改善、创新和业绩比赛中逐步形成了“比学赶帮”的良性竞争文化氛围；这里的员工学《弟子规》，在关爱、谦让和感恩中不断升华着自己的内心世界。如果不是亲临其境，可能有人不会相信传统文化和精益文化会有如此默契的交融，这也成就了这家企业独有的优秀文化。

作为企业家，张董至今为止已经为社会做了很多善事，是当地有名的好人。可是张董却一直在思索，有没有更好的形式回馈社会？他深信，最好的慈善应该是授人以渔，而不是授人以鱼，简单的资金捐助帮得了一时，却帮不了长久。

2013年，在他48岁生日的时候，他做出了一个美好的决定，即开办一家不以盈利为目的的饼干厂。经过近一年紧张有序的筹建，这家名为“幸福工坊”的饼干厂已于2014年8月建成投产，开始生产健康可口的系列饼干产品。张董刚满23岁的女儿大学毕业之后被任命为饼干厂的第一任总经理。据介绍，张董个人已经为工厂的建设投入了200余万元的资金，并承诺负担饼干厂未来扩大再生产所需的资金。

这家饼干厂就设在张董厂区的一角，门面是根据“90后”总经理的要求设计的，看起来简朴大方、青春活力。进门之后，是一间咖啡厅兼饼干销售店。店面相邻的部分就是洁净化生产车间，整齐摆放着数台从日本进口的半自动生产设备。在车间里忙碌的10多位员工多数是慈溪当地的伤残人士。看得出来，他们每一个人的脸上都洋溢着快乐和喜悦。

这家饼干厂的运营模式独具匠心。他们约定，其生产的饼干产品原则上不对外销售，主要卖给公司员工、公司客户和供应商等合作伙伴。他们还制定了独有的价格政策，公司员工可以凭工卡以材料成本价购买；合作伙伴可以凭部门推荐以生产成本价（材料成本加上劳务费）购买。最终结果是，所有销售都是亏本的，而且销得越多，亏得就越多。亏损部分由张董本人全额负担，以现金予以补贴。

这本账到底该怎么算呢？张董笑呵呵地告诉我们，这正是他设计的另类慈善活动的独特魅力。他期望通过这样一个特殊的定价策略，推动一个美好的慈善循环，向所有参与者和社会传递正能量。首先，以材料成本价购买饼干，员工在享受公司福利的同时，见证慈善的美好；其次，以生产成本（材料成本+劳务费）购买饼干，合作伙伴在享受优惠的同时，间接参与慈善（贡献伤残人士工资）活动；最后，因为价格低，销量随之上升，可以向更多的伤残人士提供工作，让慈善惠及更多的人。这样做，每月固然需要负担一定金额的亏损，但张董表示，这样的慈善付出要比平时一捐了事的慈善更有意义，更具社会价值。据测算，如果张董本人每年向饼干厂投入100万元的经营补贴，就至少可以为伤残人士创造近50个体面的工作机会。

运营这样一家饼干厂，除了以上社会价值之外，张总也是有“私心”的。他表示，让下一代有机会从头开始参与一家企业的创业过程，是十分难得的真实体验，这要比花大价钱送他们去学校读MBA、EMBA更有价值。他相信会有越来越多的企业家来效仿他的做法。

这是一个实现了美好循环的饼干厂，是一个令人感动的另类慈善事业，整个过程都充满着正能量……